Lacuna teórica 113

Pelo Quadro apresentado anteriormente, pode-se verificar, portanto, que os autores pesquisaram a respeito de cada um dos componentes propostos no framework conceitual, com objetivos de geração da inovação em alguns casos, ou colocando-se em discussão possíveis elementos que indicam favorecer à geração da inovação ou ainda, de forma genérica. Ou seja, os autores abordaram de forma macro cada uma das etapas do que aqui é chamado de framework proposto, mas não com um aprofundamento necessário ao estudo do problema de pesquisa: Como as empresas de serviços de tecnologia da informação analisam os sinais de mercado para a geração da inovação. O framework anterior de dos autores Day & Schoemaker para a visão periférica não faz um aprofundamento e relacionamento com o tema da inovação. Os principais autores revisados e seus temas são: Day e Schoemaker (2007) em Visão Periférica, Cohen e Levinthal (1990) com a Capacidade Absortiva, Choo (2002) em Monitoramento do ambiente, Narver e Slater (1990) em Orientação ao mercado, e por fim, Grimpe e Sofka (2009) discutindo a estratégia de busca conforme o seguimento de indústria.

A proposição aqui realizada é de “polarizar” e aprofundar cada uma das etapas do

framework existente de Day & Schoemaker (2007) com a adição dos autores

mencionados, com o objetivo de estudar como as empresas analisam os sinais externos para a geração da inovação. Desta forma, pretende-se colocar em discussão elementos e processos possíveis para a empresa estimular sua inovação especificamente naqueles casos em que os sinais vem do mercado. A seguir é apresentado o Quadro 18 - resumo com cada uma das etapas, os principais autores revisados na literatura, o relacionamento do tema (ou fase) com a inovação e potenciais gaps quando se analisa cada um deles de forma isolada ou não focalizando a inovação como objetivo. Na última coluna há um resumo das propostas deste estudo, oriundas da revisão de literatura. No tópico Contribuições (item 6.8) será mostrado um quadro similar, porém mostrando quais foram os resultados e contribuições deste estudo.

Quadro 18 – Revisão literária sobre as etapas do framework, gaps e proposições desta pesquisa Etapa da VPE Principais

autores

Resumo sobre a relação com a Inovação

Gaps Proposições desta pesquisa

Foco 1. Day &

Schoemaker (2007); 2. Grimpe & Sofka (2009) 3. Mina et al. (2014) 1. Pouca ênfase à inovação; 2. Empresas de alto conhecimento buscando conhecimento em universidades tem um melhor desempenho; 3. Mais “inovação aberta” em empresas grandes de serviços e relação com P&D.

Pouca ênfase de alguns autores do tema visão

periférica ou uma

amplitude de atenção

externa, da empresa

sobre onde ela olha para

gerar a inovação,

possível de ser expandida

Além do foco em clientes, concorrentes, fornecedores, governo, haja foco em outros segmentos econômicos (que o tradicional/atual da empresa), outros países (que não apenas o país sede da empresa), novas tecnologias (não apenas as com conteúdo cognitivo próximo ao atual). É proposto o estudo da análise das relações desses novos focos propostos com a inovação (como resultado). Como proposição é sugerido que quanto maior aderência a esses novos focos propostos, maior será a inovação. Ainda, quanto mais distante for o conhecimento buscado do atual, mais inovações disruptivas ocorrerão. Monitora- mento 1. Day & Schoemaker (2007); 2. Choo (2002); 3. Katila & Ahuja (2001) 1. Pouca ênfase à inovação; 2. Pouca ênfase em inovação;

3. Busca sob dimensões da profundidade e escopo (amplitude). Restrição da amplitude de onde é realizado o monitoramento, através de um novo conhecimento

(exploração) e uma baixa relação de tal atividade (monitoramento) com a inovação.

É proposto que além do monitoramento de clientes e concorrentes, sejam monitorados outros países (além do país da sede), outros segmentos econômicos (além do atual/tradicional) e outras tecnologias (além da vigente). Também é proposta a investigação do como é realizado o monitoramento, isto, é, se de forma proativa ou reativa. Em adição, se as empresas utilizam estruturas (recursos e processo) formais ou informais para efetuar o monitoramento de seu foco de atenção. Se a frequência de monitoramento tem relação com o dinamismo e complexidade do ambiente. E se no caso de maior frequência de monitoramento se mais sinais são gerados. Sempre sob a ótica de relação com a inovação.

Interpreta- ção 1. Choo (2004); 2. Cohen & Levinthal (1990); 3. Weick (1995) 1. Pouca ênfase em inovação;

2. Uso de P&D e base de

conhecimentos para

identificar valor no novo; 3. Compartilhando o sensemaking conforme crenças de executivos e da empresa.

A base de conhecimentos comparativa para fazer o sensemaking tem como parâmetros principais: clientes, concorrentes e tecnologias. A principal capacidade da empresa utilizada para análise do novo é P&D. Realiza

pouco detalhamento

sobre o tipo de crença da liderança ou da empresa relaciona-se à inovação.

Além da análise da influência de P&D no processo de análise da interpretação do novo é proposta uma investigação sobre o grau de diversidade na base de conhecimento da empresa (potencialmente por meio de diferentes gêneros, diferentes funções, diferentes faixas etárias) para efetuar a interpretação dos sinais externos. Segundo, se essa diversidade da base de conhecimento do time de interpretação influencia o desempenho inovativo da empresa. Como proposição é postulada que quanto maior a diversidade da base de conhecimentos da empresa, mais inovações surgirão.

Conversão 1. Crossan & Apaydin (2010); 2. Nelson & Winter (1982); 3. Benner & Tushman (2003) 1. Alavancas gerenciais, missão, cultura; 2. Trajetória de caminho definindo inovações incrementais; 3. Ambidestria como mecanismo de dualidade, e capacidade de condução ambos os conteúdos, a execução do atual (produção) e o novo (inovação).

Poucas análises sobre as restrições e desafios para a empresa gerar a inovação, a partir de sinais externos.

É proposta a pesquisa da influência do suporte da liderança, da cultura organizacional, da missão da empresa e como isso influência o resultado da inovação. É também analisada a influência da política (ou prática) global de inovação na subsidiária do país ou região. São investigadas também as barreiras para a geração da inovação.

Além dos aspectos anteriores apontados como potenciais lacunas na literatura revisada e com foco específico nas fases do framework proposto, pela literatura estudada percebe-se a possibilidade de se completar a literatura nos seguintes aspectos:

Inovação em t-KIBS: A literatura estudada sobre o assunto inovação em t-KIBS

apresenta, como fonte de inovação externa, basicamente o foco e busca em: clientes, universidades, fornecedores, concorrentes, além de P&D. A proposta aqui é aprofundar e ampliar as fontes de busca das empresas de TI, considerando, além dos elementos anteriores, estudar: novas tecnologias, comportamentos, outros segmentos de indústria.

Inovação considerando o ambiente externo: além do aspecto específico mencionado

acima no que se refere ao foco de potenciais fontes externas em t-KIBS, a revisão de literatura a respeito do tema explora de forma tangencial aspectos sobre como ocorre a busca de sinais externos. A proposta deste trabalho é ampliar a pesquisar considerando aspectos do como isso ocorre, considerando, por exemplo, se a busca ocorre de forma proativa ou reativa, se existe estrutura (recursos e processos) formal ou informal ou ambas as situações.

Importância de P&D na geração da inovação em t-KIBS: a literatura sobre o

processo de geração de inovação em t-KIBS apregoa a importância de Pesquisa e Desenvolvimento e compara essa atividade neste segmento em específico, como similar à indústria de manufatura. O que é proposto é que a atividade de P&D é relevante, mas é mais uma das várias atividades voltadas a geração da inovação com a atenção externa. Essas outras atividades podendo ser executadas por outras funções (departamentos) da empresa. Ou seja, P&D teria uma relevância, potencialmente, comparando com manufatura, que é orientada mais a produtos tangíveis. Em serviços de TI as várias inovações em processos e organizacionais são geradas por várias áreas que não são relacionadas a P&D.

A análise dessas proposições e seus resultados são discutidos no item Contribuições (item 6.8) deste trabalho.