Medição e resultados da inovação em serviços de TI 61

A visão da importância do conhecimento para as empresas foi mudando ao longo do século passado, partindo de um modelo fabril para um modelo baseado em recursos, de forma mais ampla, e diferenciados e únicos como apontado por Barney (1991) e pela Teoria da Visão baseada em Recursos (sigla em inglês para RBV). Em 1992, Kogut e Zander apresentam o conhecimento como insumo da empresa. Em Grant (1997) o conhecimento é apresentado como recurso chave da empresa, na teoria da visão baseada em conhecimento, KBV, sigla do inglês para Knowledge Based

View. Nonaka e Takeuchi (1995) exploram o conhecimento como fonte da inovação e

os vários processos de conversão de conhecimento. ₂₈

Further evidence that services actively engage in technologically creative activities is found in the extent to which they undertake R&D. Traditionally, services other than those in the „peculiar sectors‟ of telecommunications and computer services have been assumed not to engage in R&D. Indeed, Pavitt‟s (1984) classification of services as „supplier-dominated‟ activities partially derived from the statistical evidence available at that time which showed that services undertook very little R&D. In recent years, R&D surveys have recorded substantially more R&D as being undertaken by services, and not just by computer services and telecommunications (Young, 1996). The extent to which this reflects real change, or a growing recognition by statistical agencies (and the responding firms) that services engage in R&D is unclear, but it does suggest that services are more technologically creative than has been widely supposed.

Table 3.3 Engagement in Research and Development Activities amongst Service Enterprises engaged in Innovation Activities

No R&D Occasional R&D Continuous R&D

All Services 47% 26% 27% Small Enterprises 49% 26% 25% Medium Enterprises 45% 27% 28% Large Enterprises 38% 23% 38% Transport Service 71% 23% [~1%] 5% [~1%] Wholesale Services 55% 25% [ 2%] 19% [ 4%] Financial Services 51% 25% [ 2%] 24% [ 2%] Technical Services 31% 35% [ 4%] 34% [10%] Computer Services 23% 23% [ 3%] 54% [14%]

Mainly developed by Others* 83% 16% 1%

Developed Jointly with Others* 43% 30% 27%

Mainly developed In-house* 36% 27% 36%

* These results are based on findings from 6 countries (France, Germany, Ireland, Norway, Portugal. Sweden and the UK) rather than from all 13 countries. The figures in square brackets are the median of R&D employees as a proportion of total employment. These medians are derived from the data for the 6 countries listed above.

The CIS-2 survey found that about half of the firms that engaged in innovative activities undertook R&D, with roughly half of those doing so on a continuous basis (Table 3.3).14 As expected, considerable variation existed between sectors in the proportion of innovating firms engaged in R&D – being lowest (as expected) amongst transport services, and highest (again as expected) amongst computer services. But it is perhaps surprising that as many as 30% of the innovating transport service firms claimed to be engaged in R&D, even if most undertook only R&D on an occasional basis. Firm size also had some influence here, as did the sourcing of innovations. Unsurprisingly, firms that introduced innovations (mainly) developed by others were less likely to engage in

14 _{It is also worth noting that the figures presented in Table 4 again consider each innovator} equally, but it may well be that those engaged in higher levels of innovation activity are more likely to engage in R&D.

A inovação, como o conhecimento, às vezes assume natureza intangível e de difícil mensuração. Especificamente no setor de serviços, autores como Szczygielski (2011), discutem a dificuldade de se efetuar a medição do resultado da inovação. Já Cainelli, Evangelista e Savona (2006) e Kanerva, Hollanders e Arundel (2006), comentam que a patente, tradicional elemento utilizado para medir a inovação em manufatura, não é um bom medidor para análise do desempenho inovador em serviços (MIOZZO et al., 2015), pois, tipicamente, seus produtos se confundem com processos, além de muitas vezes realizar inovações incrementais, de difícil percepção.

Visando efetuar a medição da performance inovadora em serviços, Canelli, Evangelista e Savona (2006) exploram elementos como: o número de novos serviços para a empresa, o número de novos serviços para o mercado, e quanto da receita de vendas do ano ou dos últimos anos provêm de novos serviços. Kanerva, Hollanders e Arundel (2006) comenta e adiciona o trademark e copyright. Adams et al. (2008) propõem um modelo específico para ICT (sigla em inglês para Tecnologia da Informação e Comunicação), conforme visto no Quadro 5, onde os principais pontos de medição são: desempenho financeiro, desempenho de negócios, “inovatividade”, conversão do conhecimento e utilização do conhecimento. Parte desses indicadores são utilizados na pesquisa de campo, deste projeto, visando identificar evidências de inovações na empresa.

Quadro 5 – Modelo proposto pelo grupo NESTA (National Endowment for Science Technology and the Arts) para medição de inovação em empresas de Tecnologia da Informação (ICT) sob as diretrizes da Política de Inovação do Governo do Reino Unido (UK)

Fonte: Adams et al. (2008, p.88)

LAM (2004) e Camison & Lopez (2014) enfatizam a inovação organizacional, típica em empresas de tecnologia da informação, como um tipo importante e precedente da inovação tecnológica. Desta forma, a inovação organizacional é incluída nos medidores de inovação deste trabalho, como forma de apurar resultados do processo de gestão da inovação. A inovação organizacional é definida e descrita no item “tipos de inovações organizacionais”.

2.4.2.1 Tipos de inovações organizacionais

Do ponto de vista de inovações organizacionais, Ambruster et al. (2008) discutem os conceitos por trás da inovação organizacional, e dividem esta em duas grandes categorias: inovação da estrutura organizacional (como por exemplo, mediante redução dos níveis hierárquicos, inclusão de times cross funcionais ou times especializados) e inovação no procedimento ou conceito de gestão (por exemplo, com técnicas de trabalho em time, ou implementação de práticas de qualidade, entre outras). Esses conceitos podem ser expandidos para fora de sua organização, como em

parcerias, joint ventures, ou estruturas de supply chain entre empresas, conforme ilustrado no Quadro 6.

Outro aspecto interessante da inovação organizacional é que, de acordo com o estudo de Camison e Lopez (2014), ela demonstrou-se significativamente importante favorecendo as capacidade de inovações tecnológicas e de processos. Ou seja, o que é considerada uma inovação organizacional estimula outras capacidades inovativas (como a tecnológica e de processo) que conduzirão a novas inovações em produtos e em outras formas de inovação.

Quadro 6 – Tipologia orientada a itens de inovações organizacionais

Fonte: Ambruster et al. (2008, p. 647).

Desta forma, considerando a inovações organizacionais sob dois tipos, inovações organizacionais do tipo procedural (ERP, CRM, etc.), e inovações organizacionais do tipo estrutural (organização matricial, funcional, trabalho em time, etc.), e visando investigar a relevância da inovação organizacional no conjunto de empresas de TI, é proposto que:

• Proposição 2: (P2) Quanto mais inovações organizacionais ocorrem,

mais inovações, como um todo, são geradas nas empresas de t-KIBS.