Liderança

Segundo Bowdith e Bueno (1992), antes de 1930 já havia muitos livros e artigos que falavam sobre liderança, sendo que tais obras descreviam traços e características pessoais dos líderes. Ainda nessa data, deram-se início às pesquisas no campo da psicologia social do comportamento organizacional sobre o tema da liderança, em que houve uma evolução que passou para uma abordagem situacional ou contingencial. Nos últimos anos, de acordo com o mesmo autor, parte dessas pesquisas e obras escritas sofre críticas por ser de escopo restrito, mais preocupado com a explicação dos comportamentos de líderes face a face com seus subordinados, no lugar de examinar os primeiros citados no contexto maior das organizações.

As teorias de traços concentravam-se nas características e atributos pessoais, físicos, mentais e culturais, que pareciam diferenciar os líderes dos seguidores. Cinco distintivos pessoais pareciam relacionadas à liderança eficaz: inteligência; dominância;

autoconfiança; altos níveis de energia e atividade; e conhecimentos relacionados à tarefa (BOWDITH; BUENO, 1992). As hipóteses comportamentais e funcionais apresentadas por estes autores consideraram os diversos padrões ou estilos disciplinares usados pelos líderes e as funções desempenhadas por esses indivíduos. As primeiras pesquisas, no âmbito das teorias citadas acima, procuraram avaliar o efeito de três estilos diferentes de liderança no desempenho e satisfação do grupo: autocrático (liderança pelo comando); democrático (liderança através da geração de ideias e tomada de decisão pelo grupo); laissez-faire (liderança por meio de participação mínima do líder e total liberdade do grupo). Os resultados das investigações sugeriram que uma orientação intensa à produção se parecia com liderança autocrática, ao passo que uma orientação aos funcionários apontava para o estilo democrático (BOWDITH e BUENO, 1992).

Os teóricos contingenciais afirmam que a eficácia é determinada pelo ponto até o qual os líderes podem adaptar seus padrões e comportamentos para se ajustarem às necessidades e requisitos de certa situação. Normalmente, pensa-se num gerente como um indivíduo numa organização, provido de poder legítimo e autoridade para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de no mínimo um subordinando.

Ocorre, porém, que há mais na liderança do que a simples gerência. Existem outras competências específicas para ser um líder. De acordo com Naked (2011), existem fatores característicos enquanto desafio de ideias, valores e crenças do grupo e líderes que eleva a gestão. O mesmo autor afirma ainda que existam relações inversas para estilos de liderança e o tempo na posição de líder são argumentos fundamentais para o desempenho da gestão do dia a dia.

Assim, acredita-se que há um conjunto muito mais amplo de funções associadas a ser um líder do que a supervisão direta das atividades e dos comportamentos dos subordinados. Essa distinção levou à avaliação de dois tipos básicos de liderança, quais sejam: o líder transacional, que possui uma relação líder-liderado como um processo de troca; e o líder transformacional, que é uma figura visionária e inspiradora imbuída de ideias e metas específicas, bem como é capaz de causar emoções intensas em seus seguidores.

Segundo Kotter (1997), um líder tem como principal atividade a produção de mudança com sua ação pautada sobre três dimensões fundamentais: estabelecimento da direção estratégica da empresa, comunicação dessas metas aos recursos humanos e motivação para que a organização atinja os resultados esperados tendo eficácia. Nesse sentido, Robbins (1999) afirma a necessidade de administradores em elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia-a-dia.

A liderança é vista como um agir segundo uma descoberta das virtualidades do presente em função de um propósito em prol de sua aplicabilidade ao sistema no qual o líder está inserido (RAMOS, 1983). Liderança é a qualidade que permite uma pessoa comandar outras, traduzida como uma relação mútua entre líderes e liderados, entre indivíduo e o grupo, pautada na aquiescência e não em coerção (OUTHWAITE; BOTTOMORE, 1996).

Liderança é resultante de uma interação entre a personalidade e a situação social, uma vez que são diversos os fatores que influenciam o processo citado, tais como, o líder e liderados, bem como as forças contidas no ambiente, na situação e na competência gerencial. Assim, o método explanado acima não ocorre no isolamento, ou seja, não há lideres sem seguidores (BOWDITH e BUENO, 1992). Liderança possui relação com os termos poder e autoridade. O primeiro ponto é a capacidade de influenciar no alcance de diversos resultados e o segundo refere-se a situações onde uma pessoa (ou grupo) recebeu formalmente uma posição de liderança (ROBBINS, 1999).

Terry apud Robbins (1999) afirma ainda que a liderança é uma atividade que influencia pessoas para que tenham disposição para lutar por objetivos de grupo (TERRY, 1999). Tannenbaum, Weschler e Massarick (1961) definem liderança como influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação para a realização de objetivo ou objetivos especializados.

O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas (HOLLANDER, DATA apud BERGAMINI, 1994).

Liderar pode ser considerado, então, o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo nos esforços para a realização de objetivos em determinada situação para que, dessa maneira, procurem a realização de um objetivo comum (KOONTZ; O’DONNELL, 1989). O líder é capaz de influenciar as pessoas para que tenham disposição para lutar por objetivos de um grupo (SELZNICK, 1957 apud BERGAMINI, 2002).

Na procura de um modelo de liderança para organizações preocupadas com gestão da qualidade, em uma lógica de gerenciamento de processo, a gerência fica com a co- responsabilidade da mesma. Assim, esvaziam-se as funções do gerente detentor único das decisões e valorizam-se as funções do líder, priorizando a gestão de pessoas na formação de equipes de trabalho, surgindo o estilo de liderança participativa (CORTADA e QUINTELLA, 1994).

Ser líder pressupõe ter competência. Segundo Le Boterf (1995), competência é considerada como contingencial, o que significa que é exercida em um contexto particular, mediada por limitações e recursos, e sofre, diretamente, as interferências da situação. Sant’Anna (2002) compreende que a competência gerencial é a combinação múltipla de saberes capaz de propiciar respostas com bom êxito. Afirma, ainda, que as lideranças devem comunicar a estratégia da instituição como todo, estabelecer metas para as equipes, mostrar-se aberto às mudanças e focando naquilo que realmente é importante, que é satisfazer o cliente/público-alvo com padrão de excelência.

Os líderes podem ser nomeados ou naturais. Os primeiros são aqueles indivíduos que ocupam um papel organizacional específico. O segundo pode não ter o papel formal nem a autoridade da posição do líder nomeado, mas recebe poder dos demais membros da organização devido à sua capacidade de conseguir a realização da tarefa ou a manutenção da rede social do grupo (BOWDITH; BUENO, 1992).

Sob o ponto de vista clássico da administração, o líder tem a função de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho com o intuito de alcançar objetivos organizacionais, sendo que sua atenção principal é focada na necessidade da organização e não nas necessidades do indivíduo (STONER; FREEMAN, 1995). Vale ressaltar que existe uma diferença entre obter apoio e ordenar, sendo que os verdadeiros líderes conseguem manter a credibilidade das consequências de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar (KOUZES; POSNER, 1997).

Em seus estudos, Bergamini (1994) encontrou, aproximadamente, 34 traços de personalidade que são consideradas características típicas de líderes eficazes. Seguem alguns exemplos apontados na teoria: a sociabilidade, as habilidades interpessoais, a autoconfiança, a ascendência e domínio, a participação nas trocas sociais, a fluência verbal, o equilíbrio emocional, o controle e a busca de responsabilidade.

O líder caracteriza-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeição na tarefa, vigor e persistência na perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na resolução de problemas, impulso para o exercício da iniciativa nas situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as consequências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo (STOGDILL, DATA apud BERGAMINI, 1994).

Kets de Vries (1997) afirma que, na literatura organizacional sobre liderança, existem várias características importantes para ser um líder: consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.

A partir dos conceitos sobre liderança e seus atributos, não restam dúvidas sobre sua importância na gestão da qualidade. Segundo Cortada e Quintella (1994), a gestão da qualidade começa com a liderança. Um bom líder gerencia através do exemplo e é capaz de influenciar a todos no cumprimento das metas e das estratégias existentes na instituição. A liderança na gestão da qualidade expressa a necessidade dos líderes de se comprometerem com os valores e os princípios organizacionais, envolvendo a força de trabalho nesse compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro.

2.3.2 Pessoas

Moscovici (2003) afirma que a maior riqueza de uma organização são as pessoas que nela trabalham. Prahalad e Hamel (1990) constatamque o comprometimento e a perseverança da organização são impulsionados pelo desejo de modificar a vida das pessoas (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Com uma boa gestão de pessoas, considerando suas várias perspectivas, é possível obter as demais variáveis para se ter os meios necessários e, assim, atender aos anseios do público-alvo ou dos clientes de uma instituição. Afinal, são as pessoas que realizam a gestão, os processos, a estrutura, as tecnologias e os demais meios indispensáveis param se alcançar os fins almejados. A gestão de pessoas no desenvolvimento de instituições focadas em resultados e em gestão da qualidade passa pela discussão com seus participantes e pela busca da melhoria da gestão nos padrões do modelo de excelência (ERDAMANN et al., 2010).

A geração e a entrega de valor encontram-se no escopo da gestão (com excelência) de pessoas envolvidas com conceitos e processos, ou na estruturação da gestão orientada para uma gestão de competências de pessoas. A atividade de gestão de pessoas é mais conhecida como administração de recursos humanos. Esse conceito deriva do fato de a organização ser constituída por três ordens de recursos: financeiros, materiais e humanos (CAPARAJÓ; LIRA, 2010).

A gestão de pessoas nas organizações pressupõe seu aprimoramento e, na visão desses mesmos autores, a administração de recursos humanos (ARH) identifica e analisa a realidade e as necessidades da ―área – cliente‖, objetivando a elaboração de propostas de

melhorias, a eleição de prioridades de atuação e a proposição da organização e da reorganização de fatores que limitam o desenvolvimento (CAPARAJÓ; LIRA, 2010).

Como um sistema complexo, as estruturas e os processos, dentro de uma organização, são de tal modo interligados que o funcionamento de um componente interfere em todo o conjunto e no resultado final (ERDMANN et al, 2010). Assim, a gestão de pessoas pode ser considerada um alinhamento de estruturas implementadoras dos resultados de uma instituição (MARTINS, 2001).

No modelo de gestão da qualidade, a Dimensão Pessoas aborda os processos gerenciais relativos ao desenvolvimento de competências dos indivíduos e à manutenção do seu bem-estar. A estruturação deste critério está baseada, principalmente, no fundamento da valorização das pessoas, que relaciona o desempenho da organização com a capacitação, a motivação, o bem-estar da força de trabalho, bem como com um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento. Essa dimensão está estruturada em relação aos sistemas de trabalho, à capacitação, à aprendizagem, ao desenvolvimento e à qualidade de vida (MOHALLEM, 2005).

A capacitação, que é considerada na Dimensão Pessoas na gestão da qualidade, de acordo com Osborne e Glaeber (1994), reúne requisitos relacionados ao desenvolvimento dos servidores. Esse desenvolvimento ocorre tanto na esfera institucional, quanto no pessoal e envolve a identificação das necessidades de capacitação; compatibilização das necessidades estratégicas; operacionais e pessoais; desenvolvimento gerencial das pessoas que ocupam cargos de chefia; capacitação das pessoas que atendem diretamente ao público; cultura da excelência; e avaliação da eficácia dos treinamentos (CAMPELO, 2007).

Capacitar uma pessoa em uma instituição é prepará-la para desempenhar a função para o qual é responsável. Para isto, é necessário desenvolver a competência requerida para o exercício da função, ou seja, conhecer o que tem que ser feito e como fazer o que tem que ser feito para, assim, desempenhar corretamente cada uma das responsabilidades.

Já a aprendizagem, que também é considerada na Dimensão Pessoas na gestão da qualidade, segundo Mohallem (2005), consiste na associação do desenvolvimento do plano de carreira com os cursos de formação continuada dos profissionais e pela criação de possibilidades de crescimento dentro da organização. Com isso, os funcionários melhoram seu desempenho profissional e sua capacidade criativa.

No ponto de vista de Senge (2002), a aprendizagem pode resultar em mudanças no curso das ações e, não simplesmente, na absorção de informações e na geração de novas ideias. Um elemento que merece destaque nesse ponto é a aprendizagem em equipe, que é

considerada pelo autor como o processo de alinhamento e, também, de desenvolvimento da capacidade do conjunto em criar resultados que seus membros realmente desejam. Aprendizagem em equipe se baseia também no domínio pessoal. Equipes talentosas são compostas por indivíduos talentosos. A abordagem da aprendizagem organizacional está diretamente ligada ao processo de melhoria contínua.

Por último, o bem estar da força de trabalho e qualidade de vida, que também devem ser considerados na dimensão ora em estudo, segundo Baldrige (2011), o primeiro considera como a organização mantém um ambiente de trabalho e clima de apoio aos funcionários. Já a qualidade de vida, segundo Campelo (2007), é a promoção de um ambiente seguro e saudável que proporcione o bem-estar dos servidores, com a manutenção de um programa de saúde ocupacional, por exemplo.

2.3.3 Processos

Processo é considerado, por Junichi Ishiwata (1991), um grupo de técnicas que podem ser usadas para eliminar o desperdício, a inconsistência e a irracionalidade nas empresas na busca pela apresentação da alta capacidade de serviços e produtos de maneira fácil, rápida e a um custo baixo.

De acordo com Campos (1994), o processo identifica como a organização gerencia e assegura um bom atendimento. Para a prestação de serviço ao público é relevante, para as organizações, considerar os recursos disponíveis e os procedimentos existentes para implementar, se for necessário, novos métodos para melhoria dos processos existentes e, por consequência, oferecer uma prestação de serviços com maior eficiência (JUNICHI ISHIWATA, 1991).

É importante o reconhecimento de uma nova visão da gestão dos processos para melhorar e manter uma quantidade ideal de informação, bem como ter conhecimento profundo de fatos reais para criar, assim, análises internas e externas com neutralidade. Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), ao avaliar as peculiaridades organizacionais, relacionam índices operacionais e financeiros, considerando as atividades funcionais, estruturais e de sistemas das empresas. Entendem o ambiente externo como aquele que afeta o desempenho da organização e o ambiente interno é, ao contrário, visto como as forças e as fragilidades que podem fazer das habilidades um diferencial para o alcance de melhores resultados. Essa consideração influencia sobremaneira o resultado da gestão do processo para sua melhoria ou aperfeiçoamento.

Deste modo, alcançar os resultados esperados, visando o aumento da produtividade, tem como base a melhoria contínua em todos os níveis da organização (estratégico, tático e operacional), tendo em vista que, na atualidade, existem diferentes perspectivas de visão desta melhoria (JUNICHI ISHIWATA, 1991). Fazer uma gestão de processos, considerando essa perspectiva, traz um diferencial no alcance dos resultados da instituição, pois, desta forma, a gestão do processo é realizada de forma sistêmica, considerando toda a instituição.

Na gestão da qualidade, o processo aborda a forma como a organização identifica os requisitos para projetar, gerenciar e melhorar seus processos principais. Considera como os processos são organizados para assegurar o atendimento das necessidades e das expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

A gestão dos processos de uma organização que busca a excelência se apóia no fundamento: ―Orientação por processos e informações‖. Esse fundamento indica que a organização deve ser compreendida e gerenciada por meio de processos, visando à melhoria da performance e a agregação de valor para as partes interessadas. Sugere, também, que a organização compreenda e agrupe, logicamente, o conjunto dessas atividades, dispondo-se a facilitar a tomada de decisões e execução de ações. Isso é realizado com base na medição e na análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis e o uso de indicadores adequados, além de incluir os riscos identificados (FNQ, 2008).

O planejamento dos processos na gestão da qualidade é realizado a partir da identificação das necessidades e expectativas dos clientes, além das demais partes interessadas. Um processo pode ser composto por pessoas, equipamentos, materiais, métodos, informações, procedimentos e medidas que, combinados, originam produtos e serviços. A gestão da qualidade dividiu a gestão dos processos em: processos finalísticos, processos de apoio, processos de suprimentos e processos de gestão orçamentária e financeira (CAMPELO, 2007).

2.3.4 Sociedade

A Dimensão Sociedade está apoiada, principalmente, no fundamento da responsabilidade social, que preconiza a atuação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável. A responsabilidade social é, atualmente, um assunto central nas discussões sobre a necessidade de se construir uma sociedade sustentável pela integração das dimensões social, ambiental, econômica, cultural. Atualmente, o termo responsabilidade social está sendo

comumente empregado ao investimento de empresas em projetos e programas sociais. Para Friedman (1995), a crença na dignidade do indivíduo está em sua liberdade de usar suas capacidades e oportunidades de acordo com as suas escolhas, sujeito à obrigação de não interferir com a liberdade de outros indivíduos fazerem o mesmo.

De acordo com Hans Jonas (2006), se a esfera do produzir invadiu o espaço do agir essencial, então a moralidade deve invadir a esfera do produzir, da qual ela se mantinha afastada anteriormente, e deve fazê-la na forma de política pública. É necessário, primeiramente, o desenvolvimento da responsabilidade social, ou seja, de se sentir responsável pela construção do relacionamento humano com o social, com o econômico e com o ambiental. A responsabilidade social tem como objetivo integrar fatores como: tecnologia, recursos, processos, produtos, pessoas e sistemas de gestão (ASHLEY, 2001). A implantação de uma política de Responsabilidade Social viabiliza, além da questão ambiental, o desenvolvimento sustentável dos negócios e possibilita, ainda, alcançar objetivos do ponto de vista social, econômico, ambiental, espacial e cultural (SACHS, 2002).

Na gestão da qualidade a sociedade é considerada por meio da avaliação dos processos gerenciais relativos ao respeito e ao tratamento das demandas da mesma e do meio ambiente e, ainda, ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização. Uma instituição que pretende desenvolver a gestão com base em uma cultura da excelência, em harmonia com o patrimônio cultural da sociedade, atua de forma ética e transparente com todos os públicos com os quais se relaciona. Os princípios e valores da organização consideram a diversidade, promovem a redução de desigualdades e permeiam todas as suas ações, desde a tomada de decisões estratégicas, passando pelas decisões cotidianas, até o relacionamento com suas partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável (FNQ, 2008).

A sociedade, reconhecida como uma parte interessada, apresenta necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas de forma proativa. O exercício da cidadania pressupõe que a organização apóie e desenvolva ações sociais, motivando o engajamento das pessoas da força de trabalho e influenciando outras organizações a se tornarem parceiras nestes propósitos (FNQ, 2008).

2.3.5 Público-Alvo

Michael Porter (1996) resume a essência da vantagem estratégica como as diferentes necessidades que não se traduzem em posições estratégicas significativas a menos que o melhor conjunto de atividades também possa satisfazê-las. Se não fosse esse o caso,

cada concorrente poderia satisfazer essas mesmas necessidades e não haveria nada único ou valioso a oferecer como diferencial.

Prahalad e Hamel (1990) assumem essa característica como competência essencial, ou seja, conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer um determinado benefício único ao cliente. Kim e Mauborgne (2005) ampliaram essa lição básica da gestão estratégica e demonstraram que conhecer e satisfazer as expectativas do público alvo, bem como observar as tendências do mercado são necessárias para alcançar melhores resultados.

Nesta perspectiva, é possível encontrar barreiras humanas que as organizações enfrentam para implementar sua gestão. Sendo assim, por meio da ouvidoria e do atendimento do público alvo pode ser possível a identificação de presumíveis problemas em um dos desafios fundamentais de gestão do nosso tempo, facilitando, assim, o atendimento às demandas dos clientes.

Na Administração Pública, não obstante seu foco não seja a busca de boas posições no mercado, ela precisa buscar a melhoria dos resultados da instituição para aperfeiçoar a prestação de serviços para a sociedade e para atender cada vez melhor seu