Neste contexto, manter índices de produtividade eleva- dos exige obviamente das pessoas uma grande maturidade, tanto profissional como psicológica, justificando plenamente a relevância das competências elencadas nos mais recentes relatórios do Fórum Económico Mundial, particularmente a “capacidade de resolução de problemas complexos”, a “flexi- bilidade cognitiva”, a “inteligência emocional” e a “coordena- ção com outros”, esta última particularmente importante pelo facto de cada pessoa estar a maior parte do tempo sozinha, embora necessitando também de estar permanentemente conectada com outros.
A ausência dessas competências, ou a sua insuficiente atualização, traduz-se em défices de adaptabilidade, deixando um esteio de resultados negativos tanto ao nível da produti- vidade profissional como ao nível das vivências psicológicas, muitas vezes caracterizadas por um stresse persistente e agra- vado, estados de ansiedade difusa, ou mesmo aguda, e per- turbações obsessivo-compulsivas, que naturalmente minam tanto a performance profissional como o “bem-estar subjetivo”.
UM CONTRATO PSICOLÓGICO EMERGENTE
As características e circunstâncias específicas do exercício do teletrabalho determinam só por si a necessidade de um repensar profundo das tradicionais modalidades do exercício de liderança, designadamente no que diz respeito aos pro- cessos de influência utilizados pelos líderes para manterem as equipas motivadas e coesas.
Num contexto em que cada um está frequentemente distante, fisicamente, dos locais de trabalho, “entregue a si próprio” e em situações em que a interseção entre a vida profissional e a vida pessoal e familiar é permanente, a ques- tão crítica que os líderes (e as organizações) enfrentam é a necessidade de promover um engagement framework thin-
king (Holbeche, 2018), através de um “contrato psicológi-
co emergente fundado na equidade entre empregadores e empregados” (op. cit).
Essas mesmas condições específicas em que o tele- trabalho se exerce, que são favoráveis ao exercício de uma grande autonomia e de uma igual capacidade de autoestru- turação, como já atrás salientámos, recomendam também aos líderes uma maior vigilância e atenção aos fatores mo- tivacionais e à evolução das necessidades dos colaborado- res. No entanto, essa vigilância, que pode ser um elemento essencial para a retenção dos talentos, terá de ser feita de uma forma mais subtil e com base numa modalidade de re- lacionamento “interpares” e não realizada no interior de uma relação tradicional de líder/subordinado.
Afinal, trata-se de promover uma maior satisfação e en- volvimento dos colaboradores, numa realidade cada vez mais
dinâmica e descentralizada na qual, como salienta Holbeche (2018), “os colaboradores são cada vez mais responsáveis por gerir o seu próprio engagement”.
UMA QUESTÃO DE CONFIANÇA
Se as novas realidades do teletrabalho fazem um apelo sig- nificativo ao aumento da maturidade dos colaboradores, o desafio para os líderes será, porventura ainda maior: para além de liderarem pessoas de maiores níveis de maturidade
e, consequentemente, menos suscetíveis de serem aliciadas através de pequenos ou grandes jogos de manipulação, que sempre constituíram as armadilhas de eleição dos líderes fracos, têm de gerir a sua própria maturidade e realizar as reconcepções cognitivas e as mudanças de paradigmas ne- cessárias para se adaptarem a contextos muitas vezes bas- tante diferentes daqueles onde exerceram anteriormente a sua liderança. Por isso, alguns líderes ainda suspiram com a saudade do simples anterior e exasperam-se com as agru- ras do complexo presente.
O que fazer? A resposta, de acordo com Adams (2017), é
direta e linear: “Underpinning all this is the issue of trust”; a confiança, esse “novo ativo” fundamental das organiza- ções (Covey, 2008).
Em contraponto com perspetivas tradicionais segundo as quais “leadership was always seen as a command-and-con- trol phenomenon” (Adams, 2017), a realidade é que “today in our VUCA world we need very different things from our lea- ders; no longer will we follow someone just because he tells us he’s correct”. (op. cit).
Como pode, então, um líder gerar confiança em contextos de teletrabalho? Salientamos três elementos que, a par de
outros igualmente importantes, são potenciadores de atitu- des e comportamentos geradores de confiança, podem agir como forças poderosas para garantir índices motivacionais positivos e sustentados e podem ainda ter um importante valor instrumental como agentes facilitadores da coesão das equipas virtuais: conectividade, integridade e compaixão.
Conectividade: De acordo com Reiland (2011), “Connec-
tion is the beginning of true influence”. Em contextos de te- letrabalho, o líder emerge como o mediador da cultura, dos valores e do propósito das equipas, pelo que é fundamental criar, de modo participativo, momentos de contacto visual e de interação com as pessoas e as equipas. Os momentos de contacto personalizado são particularmente importan- tes, na condição de o líder ser reconhecido, por parte dos colaboradores, como tendo um ascendente suficientemen- te sólido e positivo.
Para tal, é indispensável o segundo elemento.
Integridade: O elemento reconhecido com o verdadeiro media-
dor da confiança, o walk the talk (Covey, 2008). Em contex- tos de teletrabalho, com o distanciamento social e físico dos outros colegas, os colaboradores, todos eles, mas sobretudo os mais vulneráveis, têm necessidade de sentir solidez nas decisões, mas, sobretudo, de sentirem verdade na comuni- cação. Numa realidade onde os níveis de ambiguidade e de incerteza já são, por inerência das condições concretas do teletrabalho, tendencialmente elevados, a presença íntegra do líder, ainda que virtual, constitui um ingrediente poderoso para robustecer a resiliência e manter níveis aceitáveis de segurança em situações de incerteza.
Compaixão: Embora seja um termo popularmente conotado
com “pena”, Goleman & Davidson (2018) definem-no mais objetivamente como “o desejo de que as pessoas sejam ali- viadas do sofrimento”. Este elemento constitui um poderoso antídoto para a solidão e para o sentimento de desproteção
e de falta de autoestima, num ambiente socioprofissional onde os níveis de sofrimento moral podem ser agravados pelo distanciamento social (mesmo em situações normais e não de confinamento) e onde cada um se sente “mais entregue a si próprio” (com o que de bom e de mau isso comporta).
Estes três elementos, ou estas três componentes da confiança, configuram uma nova imagem do líder, caracte- rizada pela humildade, pelo sentido de serviço aos outros e pela capacidade de amplificar (Reiland, 2011) o poder de cada pessoa através da valorização e da exponenciação das suas mais genuínas e profundas capacidades humanas. Em síntese, e de acordo com Reiland (2011), “A leader connects, cares and add value”.
CONCLUSÃO
Liderar, em contextos de teletrabalho, é uma missão complexa. E, muito embora os principais elementos de liderança destaca- dos neste texto sejam comuns a qualquer outro contexto, eles assumem um papel e uma importância particulares em situa- ções de teletrabalho, muito bem caracterizados por Adams, nos seguintes termos: “Virtual, global and matrix teams all demand a high level of flexibility, insight and curiosity from leaders to make them work effectively” (…) “That demands a low-ego kind of leader: someone who spends his time thinking about how he can enable his team to do their best work, rather on whether he looks good on the stage”. (Adams, 2017).
BIBLIOGRAFIA
ADAMS, L. (2017). “HR Disrupted: It’s Time for Something Different”. Great Britain: Practical
Inspiration Publishing.
COVEY, S.M.R. (2008). The Speed of Trust. The One Thing that Changes Everything. Salt Lake
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GOLEMAN, D. & DAVIDSON, R. (2018). Traços Alterados: A Ciência Revela a Forma como a
Meditação Modifica a Mente, o Corpo e o Cérebro. Lisboa: Temas e Debates – Círculo de
Leitores.
HOLBECHE, L. (2018). The Agile Organization: How to Build an Engaged, Innovative and
Resilient Business, 2nd edition. Great Britain: Kogan Page Limited.
REGO, A. (2019). Liderança: Humildade e Soberba. Lisboa: Edições Sílabo
REILAND, D. (2011). Amplified Leadership: 5 Practices to Establish Influence, Build People
and Impact Others for a Lifetime. Lake Mary, Florida: Charisma House.
SCHWAB, K. & DAVIS, N. (2019). Moldando a Quarta Revolução Industrial. Lisboa: LEVOIR,
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