Greenfield (1999), considera que as escolas são diferentes de outras organizações e isso torna a sua liderança mais complexa, porque implica um esforço moral e normativo. É neste sentido que Costa (2000:27) fala de uma liderança educativa e pedagógica na organização escolar, fazendo ressaltar a vertente pedagógica neste contexto educacional. Na mesma linha de pensamento, Formosinho e Machado (2000), referem que os professores não devem ser considerados meros participantes mas, também, devem ser implicados e valorizados pela liderança, sendo capazes de questionar-se; problematizar o
quotidiano escolar; perspectivar a escola e a acção educativa; embarcar em estratégias inovadoras que por si mesmas, já se enformam de princípios e valores que as pessoas partilham (Formosinho e Machado, 2000:128).
Sacristán (1995) considera que a liderança escolar exige a conciliação de responsabilidades de carácter administrativo estrito com a liderança educativa6. A colegialidade tem como vantagens associadas manter a conexão entre as estruturas de liderança escolar e as estruturas de gestão curricular, entre o desenvolvimento da escola e o desenvolvimento do currículo.
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Consistindo na atribuição, ao conjunto de professores, de tarefas de gestão e de considerar as possibilidades da forma colegial, entendida esta no sentido da assunção colectiva das tarefas implicadas na gestão escolar e nos processos de decisão associados à mesma.
Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo. Incita-os a questionarem as suas assunções.
Consideração individualizada
O líder atende às necessidades de
desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabilidades.
Deste modo, passar-se-ia para uma liderança educativa e pedagógica (Sanches, 1996) em que é requerido, ao líder da escola, conhecimentos que permitam desenvolver projectos, com vista ao sucesso escolar dos alunos, a uma melhoria das práticas pedagógicas e a capacidade para liderar equipas de professores.
O líder deve ter uma visão adequada sobre o que deseja para a sua organização. Essa visão resulta, não de qualquer processo misterioso, mas da articulação adequada das opiniões e
ideias obtidas através de uma rede de contactos formais e informais, internos e externos
(Rego, 1998:398). Deverá ser uma visão que represente um futuro atraente e credível, por via da construção de uma ponte entre o presente e o futuro da organização.
Bennis e Nanus (1985), citados por Rego (1998: 399), afirmam que a visão eficaz é a que
cumpre três requisitos: é adequada para os tempos, adequada para a organização e adequada para as pessoas que nela trabalham.
A liderança escolar envolve lidar com a ambiguidade e risco, num mundo cada vez mais complexo, heterogéneo e em mudança. Segundo Fullan (1993), referido por Sanches (1996), deve recair também em três vertentes fundamentais:
• Visão global e integrada dos problemas – conceptualiza a acção da liderança para além do imediato, em termos de futuro.
• Concepções da escola com a comunidade – influenciam e interagem com pessoas para além da sua área de intervenção. Valorização dos assuntos estratégicos que surjam na comunidade e que tenham relevância para o projecto educativo da escola. Dar ênfase aos valores e motivações que compreendem os aspectos entre os diversos actores e parceiros educativos. Prestar atenção e ter em conta assuntos com valor estratégico que surjam na comunidade.
• Visão estratégica de futuro e de transformação – estes líderes devem pensar e actuar em termos de renovação e transformação. Devem caracterizar e analisar as culturas da sua escola. Ter informação actualizada sobre as grandes tendências emergentes na sociedade. Elaborar o projecto de escola com metas sistémicas, que permitam definir prioridades e formular e reformular estratégias, que possam contribuir para o futuro que se deseja para a escola.
Nesta perspectiva, não haverá uma boa escola sem um bom dirigente, um bom líder, atribuindo-se cada vez mais importância aos factores qualitativos que influem sobre a eficácia da escola, em especial a sua direcção (OCDE, 1984).
Ao pensar numa escola com eficácia, Nóvoa (1992) considera que a liderança na organização escolar deve ser clara e ter o reconhecimento de toda a comunidade educativa, que deve assentar na participação de todos de forma a estimular o interesse, quer individual quer colectivo, na elaboração dos projectos e na sua concretização.
Ao referir como seria uma escola eficaz, Nóvoa (1992) refere que a liderança deve ser visível e reconhecida pela comunidade educativa por assentar na tomada de decisões e participação colegiais e tem de ser capaz de propor estratégias de acção que estimulem o empenhamento individual e colectivo na realização de projectos de trabalho.
Assim, a construção de uma cultura de mudança, participação, reflexão e inovação exige, sem dúvida, uma maior preparação e formação dos líderes que devem animar, coordenar,
orientar e dirigir actores (Alvarez, 1994: 47), de modo a introduzirem um clima
organizacional favorável e espaços de autonomia que se poderão transformar em locais de criatividade e inovação.
Na liderança escolar existem dois âmbitos de actuação: quando a acção directiva se aplica a domínios de natureza administrativo - burocrático, encontra-se mais sujeita à regulamentação externa (legal, processual e técnica) e ao princípio da hierarquia, verifica- se uma relativa homogeneidade nos desempenhos de diferentes líderes em escolas diferentes. Quando o Presidente do Conselho Executivo se desloca da posição de um mero administrador e executante das decisões de outros para ocupar um lugar de liderança, é que emerge a sua posição específica no seio do grupo (Townsend, 1994).
Na mesma linha de pensamento, Drake e Roe (1986) apontam para duas facetas do exercício da função directiva. A primeira diz respeito a funções de gestão e administração (gestão do pessoal e dos recursos materiais, disciplina, regulação e controlo de horários, conservação dos edifícios e equipamentos, etc.). A segunda está relacionada com a liderança educativa e pedagógica e, segundo os autores, integra um conjunto de funções consideradas específicas da liderança escolar:
• estimular e motivar os professores, alunos e restante pessoal; • colaborar na definição de metas de longo prazo para a escola;
• contribuir para um clima adequado à consecução do Projecto Educativo; • envidar esforços junto da comunidade para reforçar os recursos e o currículo; • desenvolver procedimentos de avaliação de programas de acção e sugerir
• promover canais de participação regular da comunidade; • estimular inovações educativas;
• incitar a participação de estudantes e professores na vida quotidiana da escola. Sendo mais sintético, mas não menos preciso, Sacristán (1995) considera, para uma boa liderança escolar, a existência de:
• supervisão do trabalho docente; • coordenação;
• facilitação do clima social; • difusão da informação; • gestão dos recursos.
Concluindo, a liderança na escola reflecte, pois, a complexidade e a singularidade da organização escolar. O modo concreto do seu exercício é afectado quer pela visão de escola perfilhada pela liderança, quer pelo processo histórico de construção sócio-política da escola e pelos modelos legais de gestão escolar, quer ainda pelos discursos científico e político dominantes.
As características de quem exerce funções de Presidente do Conselho Executivo de uma escola, ora se aproximam mais das de gestor ora das de líder, e no contexto actual a escola necessita de indivíduos que conjuguem estes dois aspectos, isto é, precisa de gestores com capacidades e perfil de líderes. Hoje a tónica da gestão escolar já não é posta na eficiência com que a escola é gerida mas, no modo como o Presidente do Conselho Executivo, assume o desafio duma missão académica específica e cria uma cultura. O gestor não é mais quem traz ordem e estabilidade à escola, mas sim quem assume a orientação e liderança da mudança e do desenvolvimento educativos.
A perspectiva actual, considera o Presidente do Conselho Executivo da escola acima de tudo um líder, que actua no meio de mudanças rápidas, que tem um estilo próprio, que estabelece uma comunicação eficaz, e mais do que dirigir os outros cria uma cultura cujos valores base são a colaboração e o desenvolvimento, apoia o trabalho de equipa e lidera-o. São líderes transformacionais que assumem um papel de natureza afectiva no seu trabalho com os outros, colocando as pessoas em primeiro lugar, que reconhecem não possuir resposta para tudo e que podem aprender com os professores, com os auxiliares de acção educativa, com os funcionários administrativos e com os alunos.