Lean Production vem a ser uma das várias formas de denominar a abordagem de gestão da produção, desenvolvida por OHNO e TOYODA para o Sistema Toyota de Produção - STP, nos anos 50, no Japão pós-guerra, que veio mais tarde a ser amplamente disseminada no Ocidente a partir de inúmeras publicações, dentre elas destacando-se a de WOMACK et al (1992). Mesmo a Lean Production não se constituindo no objetivo central desta pesquisa, ainda assim julgou-se necessária a introdução de um relato sucinto sobre a Produção sem Perdas, com o intuito de facilitar a compreensão das interfaces entre aquela com a Logística.
3.2 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA PRODUÇÃO ENXUTA
A base teórica do STP é articulada em cima da eliminação do desperdício, que por sua vez, sustenta-se em cima de dois fundamentos:o Just in Time e a Autonomação1. Para que ocorra o Just in Time, ou seja, para que se atinja o estoque zero, é necessário estabelecer um fluxo integrado de processos produtivos. Na visão de SHINGO (1996), isto equivale repensar o mecanismo da produção sendo alicerçado sobre dois pilares:
3.2.1 Pilar I : Produção
A Produção passa a ser concebida como uma rede funcional composta por dois eixos representada pela FIGURA 3.1, onde o eixo vertical simboliza o fluxo da Função Processo2,
enquanto o horizontal simboliza o fluxo da Função Operação3, ou, dito de outra forma, as operações executadas pelos sujeitos da produção(HIROTA, 2001).
Autonomação : conceito um tanto abstrato concebido por OHNO (1997) para significar automação com toque humano, ou ainda, para dar inteligência à máquina.
Função Processo : consiste na observação, no tempo e no espaço, do fluxo do objeto do trabalho (material, serviços, idéias, SHINGO, 1996).
Função Operação : acompanhamento sistemático, no tempo e no espaço, do fluxo do sujeito do trabalho (homem - trabalho vivo; máquina - trabalho morto, ibid).
1
2
36 O primeiro eixo, portanto, representa, esquematicamente, o processo produtivo, ou seja, as etapas pelas quais a matéria-prima transforma-se em produto acabado. Convencionalmente, essas etapas são representadas em fluxogramas de processo mediante simbologia apropriada, conforme QUADRO 3.1:
O segundo eixo, representativo das operações, determina uma hierarquia entre processo e operação. Segundo SHINGO (1996), as melhorias devem ser obtidas prioritariamente na evolução do processo antes de serem introduzidas nas operações; essa visão discorda
PROCESSAMENTO
OUTRANSFORMAÇÃO Etapa em que há agregação de valor ao produto;caracteriza-se pelas modificações da forma ou conteúdo do objeto de trabalho.
DESCRIÇÃO ETAPAS
Caracteriza-se pelas movimentações do objeto de trabalho.
Comparação entre o objeto de trabalho a um padrão pré-estabelecido.
Etapa em que o objeto de trabalho não está sendo alvo de nehuma das etapas anteriores; está em situação de espera ou de estoque. INSPEÇÃO ESPERA OUESTOCAGEM TRANSPORTE Símbolo
QUADRO 3.1 : Simbologia das etapas de fluxogramas de processos
Fonte: Adaptado a partir de SHINGO (1996); ANTUNES JR (1998). FIGURA 3.1: Mecanismo da função produção
Fonte : Reproduzida de HIROTA (2001) a partir de SHINGO (1996). Inspeção processos Transporte Transporte Processamento Processamento Inspeção operações Estoque de
produtos Estoque deprodutos
Estoque de
conceitualmente do paradigma criado pelo modelo de produção Taylorista-Fordista, que via os processos como um conjunto de operações e, portanto, quaisquer melhorias introduzidas nessas últimas levariam consequentemente ao aperfeiçoamento nos primeiros.
3.2.2 Pilar II : Perda
O outro pilar sobre o qual se sustenta o STP é o conceito lógico de perda, que, segundo OHNO (1997), deve ser entendido como uma conseqüencia da movimentação realizada pelos sujeitos das unidades de produção; essa movimentação gera atividades, e não atividades, que permite classificar os resultados em três categorias, como exposto na QUADRO 3.2 :
O objetivo do Sistema Toyota de Produção pode ser resumido em priorizar as ações tendo em vista:
a. eliminar as perdas;
b. minimizar o trabalho adicional e,
c. aumentar a densidade do trabalho efetivo, ou seja, em valorizar as tarefas que agre- gam valor ao produto final (ANTUNES JR, 1998).
ATIVIDADESDESENVOLVIDAS EXEMPLOSAPLICADOSÀCONSTRUÇÃO Categoria
QUADRO 3.2 : Conceito lógico de Trabalho / Perda na produção
l Refugos, retrabalho; l Transportes desnecessários; l Esperas, ociosidades, etc.. l Provocadas também por atividades
não produtivas;
l Geram custos e não adicionam qual- quer valor ao produto.
PERDA
l Transporte vertical de materiais; l Supervisão no Controle da Qualidade. l São necessárias como suporte ao tra-
balho efetivo;
l Geram custos, mas não adicionam valor ao produto de forma direta. TRABALHO ADICIONAL
l Concretagem de pilares; l Assentamento de esquadrias. l Modificam o objeto (material ou ser-
viço) do trabalho;
l Geram custos, mas agregam valor ao produto.
TRABALHO LÍQUIDO OU EFETIVO
38 3.2.2.1 Classificação das perdas
SHINGO (1996) e OHNO (1997) se detiveram em relacionar as perdas no processo produ- tivo, com vistas a facilitar as ações necessárias à eliminação das mesmas. Este estudo que ficou conhecido pela denominação de As Sete Perdas, diz que essas podem ocorrer:
1. por superprodução; 2. por transporte; 3. pelo processamento; 4. por estoques em excesso;
5. na elaboração de produtos defeituosos; 6. na movimentação e,
7. por espera.
SANTOS et al (1996) e outros pesquisadores do NORIE - Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul - admitem que no processo produtivo exista um nível aceitável de perdas, para as quais o custo empregado em seu controle é maior do que a economia gerada, classificando-as como perdas inevitáveis; no inverso, encontram-se as evitáveis, que são aquelas cujo controle conduz a economias subs- tanciais e que devem ser combatidas. As perdas inevitáveis são decorrentes do nível gerencial e tecnológico da empresa e sua redução implica na mudança do patamar de desenvolvimen- to da mesma (YIN et al, 1997).
Esse patamar é fruto da filosofia de produção da empresa e para melhorá-lo é necessário um combate sistemático às restrições da empresa. GOLDRATT apud BORNIA (1995) na elabo- ração da Teoria das Restrições (Theory of Constraints - TOC) prega que os esforços gerenciais devem ser focalizados nas restrições, entendendo como restrição tudo aquilo que limita o desempenho da organização.
3.2.2.2 As Perdas segundo sua natureza, momento de incidência e origem
Ao modelo das Sete Perdas, originalmente formulado por SHINGO(1996) em seu estudo sobre o Sistema Toyota de Produção, FORMOSO et al (1996) propôem, no âmbito da cons- trução civil, a inclusão de outras duas categorias:
a. perdas por substituição (em decorrência da utilização de recursos com características de desempenho superior ao necessário) e,
b. perdas originadas por indenizações a terceiros e danos materiais causadas por acidentes de trabalho.
Recomendam ainda que devem ser considerados (QUADRO 3.3) a origem das perdas e o
Fonte: FORMOSO et al, 1996, p. 32.
QUADRO 3.3 : As Perdas segundo sua natureza, momento de incidência e origem
Natureza EXEMPLO MI OMENTODE
NCIDÊNCIA ORIGEM SUPERPRODUÇÃO Produção de argamassa em
quantidade superior à neces- sária para um dia de trabalho.
Produção Planejamento: falta de pro- cedimento.
SUBSTITUIÇÃO Utilização de tijolos à vista em
paredes a serem rebocadas. Produção Suprimentos: falta do mate-rial em canteiro por falha na programação de compras. ESPERA Parada na execução dos ser-
viços por falta de materiais. Produção Suprimentos: falha na pro-gramação de compras. TRANSPORTE Duplo manuseio. Recebimento,
Transporte, Produção
Gerência da obra: falha no planejamento de locais de estocagem.
PROCESSAMENTO Necessidade de refazer uma parede por não atender aos requisitos de controle (nível e prumo).
Produção Planejamento: falhas nos sis- temas de controle;
Recursos humanos: falta de treinamento dos operários. ESTOQUES Deterioração do cimento
estocado. Armazenamento Planejamento: falta de pro-cedimentos referentes às con- dições adequadas de armaze- namento.
MOVIMENTOS Tempo excessivo de desloca- mento devido às grandes dis- tâncias de entrepostos de tra- balho no andar.
Produção Gerência da obra: falta de planejamento da seqüência de atividades.
ELABORAÇÃO DEPRODUTOS DEFEITUOSOS
Desníveis na estrutura. Produção,
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