A matriz de amarração fornece a visão geral sobre os principais pilares conceituais e metodológicos da pesquisa, relacionando, de forma integradora: objetivo geral, objetivos específicos, categorias de análise e suas dimensões, bem como as perguntas de pesquisa (Figura 12).
Objetivo Geral: Compreender como o comprometimento das equipes de P&D&I contribui para a mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais e de
impacto social.
Objetivos Específicos: (a) caracterizar as dimensões (potencial, processo e resultado) da capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social; (b) mapear os componentes do
comprometimento (afetivo, instrumental ou normativo) das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social; e (c) verificar as similaridades e as distinções das contribuições do comprometimento das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social.
Categorias centrais de análise
Dimensões Diretores Gerentes de RH Gerentes de P&D&I Funcionários que atuam nas equipes de P&D&I Base conceitual Capacidade de Inovação Potencial de inovação
Em linhas gerais, como se dá a formação técnica e comportamental dos gestores e
funcionários de P&D&I que atuam no negócio (tradicional ou
de impacto social)? (5)
Como a cultura do negócio (tradicional ou de impacto social) favorece as
atividades de P&D&I? (12) Como a cultura do negócio (tradicional ou de impacto social) estimula o desempenho das lideranças de P&D&I? (2)
Que ações da liderança do negócio (tradicional ou de impacto social) favorecem o seu
desempenho em P&D&I? (3) (Lawson & Samson, 2001), (Zawislak et al., 2012), (Saunila et al., 2014) e (Saunila & Ukko, 2012). Como se dá a formação técnica e
comportamental das lideranças de P&D&I que atuam no negócio (tradicional ou de impacto social)? (13)
Processos
Há uma estrutura formal (departamento) para as atividades de P&D&I? Em caso
positivo, qual a sua localização no organograma? Em caso de estrutura informal de P&D&I, especificar como as
atividades são, portanto, administradas. (3)
Como se dá o reconhecimento da equipe de P&D&I e, particularmente, o seu, quando da finalização de um projeto de
inovação (tecnológica ou social)? (2) Fonte: Elaborada pela autora.
Figura 13 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Capacidade de Inovação” e a Dimensão “Resultados”
Objetivo Geral: Compreender como o comprometimento das equipes de P&D&I contribui para a mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais e de
impacto social.
Objetivos Específicos: (a) caracterizar as dimensões (potencial, processo e resultado) da capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social; (b) mapear os componentes do
comprometimento (afetivo, instrumental ou normativo) das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social; e (c) verificar as similaridades e as distinções das contribuições do comprometimento das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social.
Categorias centrais de análise
Dimensões Diretores Gerentes de RH Gerentes de P&D&I Funcionários que atuam nas equipes de P&D&I Base conceitual Capacidade de Inovação Resultado
Quais os requisitos considerados para avaliar o resultado das atividades de P&D&I (o que é
usado e como é feito?) (3)
Como é reconhecido o desempenho dos envolvidos nas
atividades de P&D&I? (14)
Nos últimos 24 meses, que projetos de inovação (tecnológica
ou social) foram concluídos com sucesso? Pode descrever brevemente o caso de maior
destaque? (3)
Na sua percepção, como ocorrem as seguintes
associações: a) Resultados da inovação
(tecnológica ou social) e “remuneração” dos funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? b) Resultados da inovação (tecnológica ou social) e “reconhecimento” dos funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? c) Resultados dos projetos de
inovação (tecnológica ou social) e “comprometimento” dos funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? (14) (Lawson & Samson, 2001), (Zawislak et al., 2012), (Saunila et al., 2014) e (Saunila & Ukko, 2012). Nos últimos 24 meses, que
projetos de inovação (tecnológica ou social) foram concluídos com
sucesso? Pode descrever brevemente o caso de maior
destaque? (4)
Na sua percepção, como ocorrem as seguintes associações: a) Resultados da inovação
(tecnológica ou social) e “remuneração” dos funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? b) Resultados da inovação
(tecnológica ou social) e “reconhecimento” dos funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? c) Resultados dos projetos de
inovação (tecnológica ou social) e “comprometimento”
dos funcionários envolvidos nas atividades de P&D&I? (8)
Na sua percepção, como ocorrem as seguintes
associações: a) Resultados da inovação
(tecnológica ou social) e “remuneração” dos funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? b) Resultados da inovação
(tecnológica ou social) e “reconhecimento” dos funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? c) Resultados dos projetos de
inovação (tecnológica ou social) e “comprometimento” dos funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? (15)
Na sua percepção, como ocorrem as seguintes associações: a) Resultados da inovação
(tecnológica ou social) e “remuneração” dos funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? b) Resultados da inovação
(tecnológica ou social) e “reconhecimento” dos funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? c) Resultados dos projetos de
inovação (tecnológica ou social) e “comprometimento”
dos funcionários envolvidos nas atividades de P&D&I?
(10) Fonte: Elaborada pela autora.
Objetivo Geral: Compreender como o comprometimento das equipes de P&D&I contribui para a mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social. Objetivos Específicos: (a) caracterizar as dimensões (potencial, processo e resultado) da capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social; (b) mapear os componentes do comprometimento (afetivo, instrumental ou normativo) das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social; e (c) verificar as similaridades e as distinções das contribuições do comprometimento das equipes de P&D&I de negócios
tradicionais e de impacto social. Categorias
centrais de análise Componentes Diretores Gerentes de RH Gerentes de P&D&I
Funcionários que atuam nas
equipes de P&D&I Base conceitual
Comprometimento das equipes de
P&D
Afetivo
Na sua percepção, o que se entende por "comprometimento" e o que é
feito para obter esse comportamento por parte dos
envolvidos (gestores e funcionários) nas atividades de
P&D&I? (6)
Que práticas o RH adota para os funcionários sentirem que seu
trabalho é importante para o negócio? Há alguma ação específica
para os funcionários envolvidos nas atividades de P&D&I? (7)
Que práticas são adotadas para que o funcionário envolvido nas
atividades de P&D&I sinta que seu trabalho é importante para o
negócio (tradicional ou de impacto social)? (5)
Quais situações presentes no negócio (tradicional ou de
impacto social) hoje te deixam feliz em trabalhar
nele? E que situações te deixam infeliz? (10)
(Meyer & Allen, 1997) Como é feito o processo de
feedback de desempenho aos
membros da equipe de P&D&I? (6)
Como você se sente ao receber feedback sobre o seu desempenho em P&D&I? (4)
Que canais de comunicação o RH utiliza para manter os funcionários de P&D&I informados das decisões
que os afetam, tanto no aspecto profissional como pessoal? (8)
Como você falaria do negócio (tradicional ou de impacto social) em que atua para uma pessoa que não o conhecesse?
(5)
Instrumental
Como você avalia o seu salário (ou recompensas não
monetárias), hoje, comparando com o mesmo cargo em outros negócios de porte e interesse semelhantes?
(6) Como o RH disponibiliza aos
funcionários orientações em assuntos pessoais? Há alguma ação específica para os funcionários envolvidos nas
atividades de P&D&I? (10)
Caso recebesse uma proposta de trabalho, o que seria determinante para a sua não saída do negócio (tradicional
ou de impacto social)? (11) Como ocorrem as promoções (cargo
e salário) e as ações de reconhecimento dos funcionários
envolvidos nas atividades de P&D&I? (9)
Como você visualiza a sua carreira profissional no negócio (tradicional ou de
impacto social)? (7)
Objetivo Geral: Compreender como o comprometimento das equipes de P&D&I contribui para a mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto
social.
Objetivos Específicos: (a) caracterizar as dimensões (potencial, processo e resultado) da capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social; (b) mapear os componentes do
comprometimento (afetivo, instrumental ou normativo) das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social; e (c) verificar as similaridades e as distinções das contribuições do comprometimento das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social.
Categorias centrais de análise
Componentes Diretores Gerentes de RH Gerentes de P&D&I Funcionários que atuam
nas equipes de P&D&I Base conceitual
Normativo
Que características pessoais você identifica nos gestores e
funcionários mais comprometidos e envolvidos
nas atividades de P&D&I? (7)
Na sua percepção, o que se entende por "comprometimento" e
o que o RH faz para obter esse comportamento por parte dos colaboradores envolvidos nas atividades de P&D&I? (5)
O que é comprometimento e como você identifica esse comportamento nos líderes e funcionários de P&D&I? (7)
O que é comprometimento para você? Você se avalia
um funcionário comprometido com o negócio (tradicional ou de
impacto social)? (8)
(Meyer & Allen, 1997) Quais são os indicadores
considerados pelo RH de que funcionários estão ou não comprometidos? Há alguma ação
específica para os funcionários envolvidos nas atividades de
P&D&I? (6)
Como ocorre, na prática, a liderança de funcionários de
P&D&I com níveis de comprometimento diferentes?
(9)
Que ações vigentes hoje, no negócio (tradicional ou de impacto social), te ajudam a ser mais comprometido? (9) Que características pessoais
você identifica nos funcionários mais comprometidos e envolvidos nas atividades de
P&D&I? (8)
Caso você tivesse que deixar o negócio (tradicional
ou de impacto social) hoje, como você se sentiria? (12) Fonte: Elaborada pela autora.
Figura 16 - Matriz de Amarração e representação da categoria de análise “Fundamentos Estratégicos” e as dimensões “Missão, Visão, Valores e Estrutura”
Objetivo Geral: Compreender como o comprometimento das equipes de P&D&I contribui para a mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto
social.
Objetivos Específicos: (a) caracterizar as dimensões (potencial, processo e resultado) da capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social; (b) mapear os componentes do
comprometimento (afetivo, instrumental ou normativo) das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social; e (c) verificar as similaridades e as distinções das contribuições do comprometimento das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social.
Categorias complementares
de análise
Dimensões Diretores Gerentes de RH Gerentes de P&D&I Funcionários que atuam nas
equipes de P&D&I Base conceitual
Fundamentos estratégicos
Missão Visão Valores
Como você avalia a associação entre a missão, visão e valores do negócio (tradicional e de impacto
social) e as ações de pesquisa, desenvolvimento
e inovação (P&D&I)? (1)
Como os funcionários são informados sobre a missão,
visão e valores do negócio (tradicional ou com impacto
social)? Há alguma ação específica para as atividades de pesquisa, desenvolvimento
e inovação (P&D&I)? (1)
Como você avalia a associação entre a missão, visão e valores do negócio e
as ações de pesquisa, desenvolvimento e inovação
(P&D&I)? (1)
De que forma a missão e valores do negócio (tradicional ou de impacto social) influenciam no seu comportamento diário? Você
pode dar um exemplo prático? (1)
(Desmidt et al., 2011) (Thompson Jr. &
Gamble, 2012) (Lacombe & Tonelli,
2001) Como o tipo de negócio
(missão, visão e valores) está alinhado à definição e descrição das atividades realizadas pelos funcionários
de P&D&I? (2)
Estrutura
Há uma estrutura formal (departamento) para as atividades de P&D&I? Em
caso positivo, qual a sua localização no organograma? Em caso de
estrutura informal de P&D&I, especificar como as atividades são, portanto,
administradas. (2)
Há uma estrutura formal (departamento) para as atividades de P&D&I? Em
caso positivo, qual a sua localização no organograma? Em caso de estrutura informal
de P&D&I, especificar como as atividades são, portanto,
administradas. (3) Fonte: Elaborada pela autora.
Desenvolvimento”
Objetivo Geral: Compreender como o comprometimento das equipes de P&D&I contribui para a mobilização de recursos que fomentam a capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto
social.
Objetivos Específicos: (a) caracterizar as dimensões (potencial, processo e resultado) da capacidade de inovação de negócios tradicionais e de impacto social; (b) mapear os componentes do
comprometimento (afetivo, instrumental ou normativo) das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social; e (c) verificar as similaridades e as distinções das contribuições do comprometimento das equipes de P&D&I de negócios tradicionais e de impacto social.
Categorias centrais de análise
Dimensões Diretores Gerentes de RH Gerentes de P&D&I Funcionários que atuam nas
equipes de P&D&I Base conceitual
Gestão de Pessoas
Recrutamento e Seleção
Na sua percepção, como ocorrem as seguintes associações: a) Resultados da inovação (tecnológica ou social) e “remuneração” dos funcionários envolvidos nas atividades de P&D&I? b) Resultados da inovação (tecnológica ou social) e “reconhecimento” dos funcionários envolvidos nas atividades de P&D&I? c) Resultados dos projetos
de inovação (tecnológica ou social) e “comprometimento” dos funcionários envolvidos nas atividades de P&D&I? (8) Como é o processo de recrutamento e seleção de candidatos para as atividades
de P&D&I? (4)
Como se dá a identificação das necessidades de treinamento da equipe de
P&D&I? (4)
Se você fosse o responsável pela contratação de um ocupante para o seu cargo (ou
atividade) hoje, para qual perfil técnico e comportamental você daria
prioridade? (13)
(Lacombe & Tonelli, 2001) (Thompson Jr. &
Gamble, 2012) Cargo e Salário
Como o tipo de negócio (missão, visão e valores) está
alinhado à definição e descrição das atividades realizadas pelos funcionários
de P&D&I? (2)
Treinamento e Desenvolvimento
De que forma o RH articula o treinamento dos funcionários envolvidos nas atividades de P&D&I, particularmente em projetos de inovação que envolvem o desenvolvimento de novos produtos, processos ou metodologias (tecnológicos
ou social)? (11)
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
A BRAILE (BRAILE Biomédica) e o CREN (Centro de Recuperação e Estudos Nutricionais) são os negócios caracterizados neste trabalho (Capítulo 4.1). A partir dos dados coletados dessas empresas, foram analisadas as seguintes categorias: “Fundamentos Estratégicos” (Capítulo 4.2), “Gestão de Pessoas” (Capítulo 4.3), “Capacidade de Inovação” (Capítulo 4.4.) e, por fim, “Comprometimento” (Capítulo 4.5).
Vale destacar que a análise dos resultados teve apoio do software Atlas Ti., a partir da criação de uma unidade hermenêutica (projeto de codificação), intitulada de “Comprometimento em Equipes de P&D&I e a Capacidade de Inovação de Negócios Tradicionais e de Impacto Social”; na qual os “Documentos primários”, ou seja, os “dados brutos” coletados pela pesquisa de campo, foram inseridos.
As unidades de análise constituíram-se de dois negócios da área da saúde: um tradicional (BRAILE); e o outro, de impacto social (CREN), conforme classificação SEBRAE (2017), sendo o primeiro vencedor do prêmio FINEP de Inovação, em 2014; e o segundo, do Prêmio Empreendedor Social, do Jornal Folha de São Paulo, em 2011.
A codificação dos dados no Atlas Ti. englobou 16 documentos primários, distribuídos da seguinte forma: (a) duas entrevistas com gerente geral (um da BRAILE e outro do CREN); (b) duas entrevistas com gerente de P&D&I (um da BRAILE e outro do CREN); (c) duas entrevistas com gerente de RH (um da BRAILE e outro do CREN); (d) oito entrevistas com colaboradores de P&D&I (quatro da BRAILE e quatro do CREN); e, por fim, (f) documentos organizacionais sobre o desempenho dos funcionários e resultados das duas equipes de P&D&I (uma da BRAILE e a outra do CREN).
Na finalização dessa etapa, chegou-se a um total de 819 citações vinculadas a 27 códigos, ou seja, foram identificadas 819 evidências relacionadas aos componentes de análise do estudo. Vale destacar que, dos 27 códigos evidenciados (componentes das categorias), 15 emergiram do campo (códigos assinalados com asterisco) e 12 tinham sido previstos no modelo conceitual da pesquisa (Capítulo 2.3) (Gráfico 1).
Gráfico 1 - Componentes analisados e suas evidências 11 9 53 33 81 36 25 21 6 25 53 24 13 19 6 52 25 36 33 48 50 20 12 17 29 71 11 Ausência de Comprometimento* Autoavaliação* Cargo e Salário Carreira* Comprometimento Afetivo
Comprometimento de Equipes de P&D&I*
Comprometimento Instrumental
Comprometimento Normativo
Eficiência*
Envolvimento*
Estrutura e Estratégia de P&D&I
Feedback*
Flexibilidade* Formação da Equipe de P&D&I* Indicadores de Comprometimento*
Missão, Visão e Valores Parceria* Potencial de Inovação Proatividade* Processos Reconhecimento* Recrutamento e Seleção Requisitos de Avaliação dos Resultado de
P&D&I
Responsabilidade* Resultados Treinamento e Desenvolvimento
Visão Sistêmica*
Gráfico 1. Componentes analisados e suas evidências.
Nota: Componentes (códigos) que emergiram do campo. Fonte: Elaborado pela autora, com auxílio do software Atlas Ti.
Inicialmente, a partir do Atlas Ti., uma tabela de coocorrência, com todos os códigos obtidos (no total de 27) foi gerada. Sua análise serviu tanto como base para o agrupamento feito, a partir dos maiores níveis de coocorrência (células destacadas em azul, na Tabela 1), como indicou a existência simultânea de unidades linguísticas em um mesmo contexto de análise (citações e/ou fragmentos de texto que deram significado ao fenômeno).
Como exemplo, pode ser citado o maior nível de coocorrência entre os códigos “Autoavaliação” e “Feedback” (0,10) (Tabela 1, Coluna 2), estudados mediante recuperação dos dados brutos, isto é, das citações de ambos os códigos e, subsequentemente, agrupados, de acordo com a ocorrência simultânea de unidades linguísticas, em um mesmo contexto de análise.
Salienta-se que, para as demais colunas, adotou-se o mesmo critério de nivelamento e categorização (Tabela 2), o que subsidiou as análises detalhadas nos Capítulos 4.2, 4.3, 4.4 e 4.5, bem como a proposição de um framework, representativo do significado de comprometimento para as equipes de P&D&I, em negócios tradicionais e com impacto social (Capítulo 5).
Códigos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 1 Ausência de Comprometimento* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2 Autoavaliação* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3 Cargo e Salário 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,03 0,01 0,01 0,00 0,04 0,00 0,02 0,01 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,02 0,00 0,00 0,05 0,00 4 Carreira* 0,00 0,00 0,06 0,00 0,01 0,00 0,04 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,04 0,00 0,00 0,00 0,08 0,00 5 Comprometimento Afetivo 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,04 0,00 0,00 0,01 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,01 0,03 0,02 0,01 0,00 0,00 0,01 0,03 0,00 0,02 6 Comprometimento de Equipes de P&D&I* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,02 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,06 0,00 0,01 0,02 0,00 0,06 0,03 0,00 0,02 7 Comprometimento Instrumental 0,00 0,00 0,03 0,04 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8 Comprometimento Normativo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,04 0,02 0,01 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 9 Eficiência* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10 Envolvimento* 0,00 0,00 0,03 0,02 0,02 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,06 11 Estrutura e Estratégia de P&D&I 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,01 0,01 0,05 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 12 Feedback* 0,00 0,10 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,01 0,00 13 Flexibilidade* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 14 Formação da Equipe de P&D&I* 0,00 0,00 0,04 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,02 0,00 15 Indicadores de Comprometimento* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 16 Missão, Visão e Valores 0,00 0,00 0,02 0,00 0,06 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 17 Parceria* 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,02 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,06 0,00 0,02 0,00 0,00 0,02 0,08 0,00 18 Potencial de Inovação 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,05 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 19 Proatividade* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 20 Processos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 21 Reconhecimento* 0,00 0,00 0,03 0,01 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,01 0,00 22 Recrutamento e Seleção 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,02 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23 Requisitos de Avaliação dos Resultado de P&D&I 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 24 Responsabilidade* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,04 25 Resultados 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 26 Treinamento e Desenvolvimento 0,00 0,00 0,05 0,08 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,01 0,01 0,02 0,02 0,00 0,00 0,08 0,02 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 27 Visão Sistêmica* 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,02 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,00 0,00
Nota: *Novos componentes (códigos) que emergiram do campo. Fonte: Elaborada pela autora, com auxílio do software Atlas Ti.
Tabela 2 - Agrupamento de códigos considerando os maiores níveis de coocorrência e as categorias de análise da pesquisa
Categorias de
análise Componentes (códigos)
Grau de fundamentação (quantidade de citações)
Fundamentos Estratégicos
Autoavaliação* 9
Estrutura e Estratégia de P&D&I 53
Feedback* 24
Formação da Equipe de P&D&I* 19
Missão, Visão e Valores 52
Requisitos de Avaliação dos Resultado de P&D&I 12
Gestão de Pessoas Cargo e Salário 53 Recrutamento e Seleção 20 Carreira* 33 Indicadores de Comprometimento* 6 Parceria* 25 Reconhecimento* 50 Treinamento e Desenvolvimento 71 Capacidade de Inovação Potencial de Inovação 36 Processos 48 Resultados 29 Comprometimento Ausência de Comprometimento* 11 Comprometimento Afetivo 81
Comprometimento de Equipes de P&D&I 36
Comprometimento Instrumental 25 Comprometimento Normativo 21 Eficiência* 6 Envolvimento* 25 Flexibilidade* 13 Proatividade* 33 Responsabilidade* 17 Visão Sistêmica* 11
Nota: *Novos componentes (códigos) que emergiram do campo. Fonte: Elaborada pela autora, com auxílio do software Atlas Ti.