Michael Porter e as cinco forças fundamentais da concorrência

O estrategista da academia Michael E. Porter é um grande estudioso na questão das estratégias. A essência do modelo de Porter é que a estrutura de uma indústria determina o estado de concorrência dentro dessa indústria e baliza a conduta da empresa, isto é, a sua estratégia, reflete António (2003: 46). Outro ponto fundamental a ser identificado no pensamento de Porter (1991) é a questão da concorrência. O autor também aconselha que as empresas incorporem à forma de gerir a concepção de vantagem competitiva a qual significa uma ou um conjunto de características que permitem uma empresa diferenciar-se; é algo que a torna diferente para melhor; um diferencial competitivo.

A grande contribuição de Porter (1991: 21) foi a criação de uma metodologia para a compreensão das cinco forças fundamentais da concorrência em uma indústria - entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes - e as três estratégias competitivas genéricas – liderança no custo total, diferenciação e enfoque - viáveis a longo prazo. Esse estudo pesquisou um setor, nomeadamente um setor específico da indústria. Essa metodologia, fácil e prática, pode ser utilizada nas micro e pequenas empresas, como: um hotel, uma loja de calçados, uma livraria, uma agência de viagem e dentre outros tipos de estabelecimentos comerciais.

As cinco forças competitivas de Porter permitem identificar os pontos fortes e fracos da indústria (também das empresas do comércio e do serviço), acompanhar os fatores críticos de sustentação da indústria que merecem atenção. As alteraçõs tecnológicas, através da inovação, proporcionam melhor rentabilidade, delimitam a intensidade da competição em um

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dado setor; por fim, essas cinco forças competitivas determinam a rentabilidade da indústria (do comércio e do serviço) (Santos, 2008).

A primeira das cinco forças competitivas correlaciona com a questão da entrada de novas empresas no setor. Um empreendimento novo pode encontrar facilidades ou dificuldades ao começar a fazer negócios. Os micro e os pequenos estabelecimentos têm muitas limitações e restrições para abrir uma atividade comercial, desde a burocracia excessiva, recursos financeiros limitados, pouco conhecimento do mercado onde atua, dentre outros desafios a serem superados (Ferreira, Santos e Serra, 2008).

No caso específico da indústria, Porter (1991) identifica sete barreiras que dificultam a entrada de novos concorrentes no mercado: economia de escala, diferenciação de produto, exigências de capital, custo de troca, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo independentemente da escala e política governamental.

Algumas dessas barreiras também estão presentes nos micro e pequenos negócios e fazem parte das suas dificuldades ao entrar no mercado. Uma empresa iniciante tem que diferenciar, de alguma forma, o produto que oferece. O cliente já criou vínculo ou fidelidade com a empresa já estabelecida; o relacionamento é de longa data.

Uma empresa novata tem que investir intensamente em propaganda, utilizar estratégia para conquistar o cliente da concorrência, inovar na oferta do produto, do atendimento, do tratamento ao consumidor, criar uma atrativa política de preço. Os esforços desenvolvidos servem para amenizar os obstáculos encontrados na abertura do negócio e, ao mesmo tempo, tornar o estabelecimento novo conhecido pelos consumers.

Com relação à exigência de capital, o empresário tem que ser bem cuidadoso, quando da escolha da atividade em que atuará. Alguns tipos de empreendimentos exigem estoque alto, e com isso, recursos financeiros maiores; outros negócios precisam de pagamento antecipado para compra de matéria-prima e, às vezes, o valor de referência é em dolar; outros, ainda, necessitam de ponto de distribuição dentro de centros comerciais que têm elevado valor do capital fixo investido, fora as despesas de manutenção. Por isso, o empresário tem que fazer uma análise criteriosa do capital exigido para iniciar um negócio. Vale a pena lembrar que o

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investimento inicial é sempre arriscado e, às vezes, irrecuperável; o mercado envolve risco e incerteza.

As políticas governamentais podem limitar ou impedir o progresso de novas empresas em determinados setores, quando pedem licenças; limita as matérias-primas e as regulamentações excessivas. O exemplo de uma pequena indústria de móveis no Brasil: os procedimentos legais para as micro e pequenas empresas são tão dispendiosos que inibem o empresário de abrir um estabelcimento. Os restaurantes encontram empecilhos quanto ao funcionamento por causa das lincenças dadas pelas secretarias de vigilância sanitária e outras autorizações.

Michel Porter, ao analisar a indústria, aconselha que os empreendedores observem os procedimentos quanto às economias de escala, custo da troca, acesso à distribuição. De certa maneira, a pequena empresa deve conhecer esses aspectos para criar estratégias a fim de conseguir entrar no mercado e, no futuro, ter um crescimento sustentável.

A segunda força está relacionada com o comprador: poder substituir um tipo de produto ou serviço por outro; é a chamada pressão dos produtos substitutos – bens e serviços –. Porter (1991) observa que os substitutos tornam-se particularmente uma ameaça por oferecer uma alternativa para o cliente ou por proporcionar uma melhoria significativa na relação preço/desempenho. O exemplo do autor refere-se à entrada de equipamentos de segurança – alarme eletrônico – no mercado, o que teve um impacto muito grande sobre o negócio das empresas de vigilância.

A terceira e a quarta forças competitivas de Porter relacionam-se com o poder de barganha. Às vezes está na mão do comprador e, às vezes, na mão do fornecedor; vai depender dos fatores que envolvem no momento da comercialização e o número de empresas envolvidas. O comprador tem poder de barganha em várias situações, por exemplo, quando compra grandes volumes de produtos que são ofertados por muitos fornecedores. Nesse caso específico, o comprador vai fazer muitas exigências de preço, qualidadade, prazo, distribuição, muitas concessões. Quando um produto oferece margem de lucro baixa o comprador fará de tudo numa negociação para obter preços menores.

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Já o poder de barganha fica com o fornecedor, quando o comprador não tem muitas opções ou alternativas; são dominados por quem oferece. Ainda existem muitos casos de monopólios ou oligopólios no mercado e exercem uma pressão sobre quem compra, principalmente no preço; os compradores ficam sem saída, ou então se sujeitam aos fornecedores que podem ser únicos, raros. Numa economia planificada, o estado pode amenizar essa situação, e, na economia de mercado, o estado pode regulamentar.

Por fim, a última força competitiva estabelecida por Porter (1991) é a rivalidade entre concorrentes. Argumenta o autor que um setor é moldado pela rivalidade existente entre os competidores. Essa força competitiva é muito representativa no mercado dos micro e pequenos empreendimentos, pois o número de empresas em competição é muito grande ou, de algum modo, os recursos das empresas que competem entre si são relativamente iguais. O setor de restaurantes pode ser bem significativo para exemplicar essa situação: existe uma grande quantidade de micro e pequenos restaurantes, seus recursos são similares; então, a concorrência, nesse caso, é muito acirrada.

O grande legado de Porter e que pode ser de grande valia não só para as grandes corporações, mas também para os micro e pequenos, são os procedimentos que as empresas devem saber para entrar no mercado. Para abrir um empreendimento, tanto o empresário novato quanto o que já está estabelecidto têm que utilizar estratégias para superar os obstáculos envolvidos no processo (Santos, 2008).

As lições são bem vindas para os proprietários das micro e pequenas empresas. Porter (1991) explicita claramente a preocupação com o produto substituto, com o poder de barganha do comprador ou vendedor e a rivalidade entre concorrentes. Cientes dessa situação, as pessoas que empreendem têm obrigação de profissionalizar sua atividade, de buscar ações concretas para permanecer num mercado competitivo, de desenvolver estratégias de longo prazo, de monitorar o ambiente interno e externo da empresas e de construir vantagem competitiva.

O empresário tem que gerenciar as atividades de produção, troca, distribuição e consumo, através do gerenciamento estratégico. Uma empresa estratégica é aquela que tem uma visão, tem uma missão concreta, tem objetivos estabelecidos e produz resultados a médio

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e longo prazo. Ser estrategista é alocar, da melhor maneria possível, os recursos limitados, através de estratégias ou um conjunto de estratégias.