Pensamento estratégico de Peter Drucker

Peter F. Drucker assevera que as empresas devem utilizar as estratégias na condução dos negócios, mas adverte que são arriscadas e, às vezes, não admitem segunda chance, nem erros. Por outro lado, as estratégias são altamente compensadoras. Estudar o “terreno”

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previamente, de forma sistemática e disciplinada, é uma alternativa, para que os objetivos propostos sejam alcançados. Informa, também, que cada estratégia tem seus pré-requisitos e deve ser ajustada às necessidades de cada organização; requer um comportamento específico por parte do empreendedor e pode ser utilizada em conjunto; não é exclutende e sim complementar e também não é nitidamente diferenciada. Para o autor existem quatro estratégias empreendedoras específicas:

1) “Com Tudo e Pra Valer”; 2) “Golpeá-las Onde Não Estão”;

3) Encontrar e ocupar um “nicho ecológico” especializado;

4) Mudar as características econômicas de um produto, um mercado ou um setor industrial (Drucker, 1986: 288).

A primeira estratégia “Com Tudo e pra Valer” é deliberada, e o empreendedor tem como propósito principal a liderança, em um novo mercado ou um novo setor. A busca persiste no alcance de estar em primeiro lugar no ambiente em que atua. As micro e pequenas empresas podem utilizar-se dessa estratégia com a intenção de liderar um ramo ou negócio na região em que desenvolve a atividade econômica. Adapatada à indústria, ao comércio e serviço, a empresa que iniciar um processo inovador, apesar do risco, tem muita chance de obter bons resultados.

Essa estratégia tem algumas características: visa criar um processo bem diferenciado e altamente não convencional, objetiva criar algo verdadeiramente novo, algo verdadeiramente diferente, busca constantemente tornar o seu produto ou seu processo obsoleto antes do concorrente.

Drucker (1986) sempre orienta que enquanto um tem êxito com essa estratégia, muitos fracassam. O empreendedor das atividades de menor porte tem que estar ciente dessa situação e só utilizá-la, quando realmente tem domínio profundo do negócio; não existe “quase-certo” ou “erro por pouco”; só existem sucesso e fracasso nesse tipo de realização estratégica.

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A estratégia “Golpeá-las Onde Não Estão” divide-se em duas categorias: “imitação criativa” e “judô empreendedor”. A imitação criativa objetiva a liderança com menos risco, pois o empreendedor vai fazer algo no mercado que alguém já fez. O importante é usar a criatividade de forma inovadora “daquilo” que já está sendo comercializado.

Essa estratégia, segundo Drucker (1986), é mais eficaz para áreas de alta tecnologia porque os inovadores originais tendem a concertrar-se no produto e esquecem o mercado, a segmentação, os clientes. O papel do imitador criativo é, exatamente, perceber essa falha e oferecer produtos que atendam essas necessidades. Adapatada ao pequeno negócio, um exemplo prático seria nas lojas de calçados; ninguém precisa explicar para que serve o sapato. Cabe ao empresário de forma criativa, analisada e estudada, perceber o que o cliente valoriza e, com a inovação, atender essa nova demanda. O inovador criativo atua no sucesso de outros ao atender produtos adicionais, ao posicionar-se corretamente no mercado, ao observar o ponto de vista do cliente. Nesse caso, há uma exigência do trabalho árduo e esforços maciços pelo empresário.

Já o “judô empreendedor” orienta que os empresários líderes estabelecidos não se preocupam com o inesperado, seja êxito ou fracasso; permanece numa situação confortável da liderança e desenvolve alguns maus hábitos que prejudicam a sua permanência no mercado, e abrindo possibilidades para a concorrência.

Alguns hábitos, como: arrogância, ter lucros elevados por extrair a “nata” de um mercado, não identificar que a qualidade é percebida pelo cliente e não pelo fabricante ou comerciante, obter bons resultados financeiros com preço “prêmio” prejudicam o resultado da empresa. Todas essas situações favorecem ao “entrante” apoderar de uma fatia de mercado por não criar ações que inibam o concorrente. Para os micro e pequenos empreendimentos de quaisquer setores, vale o conselho do “guru” da gestão.

Para usar a estratégia do judô empreendedor, começa-se pela análise do setor, os produtores e os fornecedores, seus hábitos, especialmente seus maus hábitos e suas diretrizes. Então, olha-se para os mercados e tenta-se localizar o lugar onde uma estratégia alternativa obteria maior sucesso e encontraria a menor resistência. (…) O judô empreendedor trata de “Gopeá-los Onde Não Estão” (Drucker, 1986: 317-318).

A terceira estratégia chama-se nichos ecológicos e tem como objetivo atuar numa área pequena, um monopólio prático, um segmento de mercado específico. Quem a utiliza prefere

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ficar imune parcial ou totalmente para não ser desafiado. A discrição é uma situação desejável para esse tipo de estratégia. Drucker (1986) especifica três modalidades diferentes, cada uma com seus próprios requisitos, suas próprias limitações e seus riscos próprios, abaixo especificadas.

A estratégia do posto de pedágio é a primeira e baseia-se em “algo” que é desenvolvido pelo fabricante, e todos os compradores fazem uso; torna-se algo tão necessário que os compradores não se importam com quanto custou o produto. É um produto muito essencial a um processo. A não utilização é um risco maior do que o custo do produto. Esse mercado é limitado e quem já se apropriou dele primeiro é o verdadeiro “nicho ecológico”; em outras palavras, tem o poder de monopólio. Atualmente, esse detentor do “algo” tão distinto pode ainda acontecer, mas, com a concorrência, pode rapidamente criar produtos substitutos ou imitação criativa para apropriar-se dessa estratégia. As empresas de porte menor servem-se desta ação, quando atuam como monopólio em um mercado, quando oferecem bens e serviços distintos, quase único no seu estabelecimento.

A segunda estratégia é chamada de “a habilidade especializada”. Trata-se de algo novo, algo adicionado, algo que seja uma inovação genuína e as possibilidades sejam excepcionais. Essa estratégia é resultante de uma busca sistemática de oportunidades inovadoras. Um estado de alerta por parte do empresário é observar as tendências que se verificam no mercado e desenvolver bens e serviços que atendam essas especialidades.

Exemplo que pode ser identificado nas empresas menores são as lojas de roupas, acessórios, bens de proteção específicos para neve; tem como aspecto de ser única e diferente; por outro lado, o maior perigo enfrentado pelos empresários da indústria, do comércio e serviço é que a especialidade deixa de ser uma particularidade e se torne universal; precisa, então, incorporar o conceito de melhoria contínua.

A estratégia “o mercado de bens de especialidade”; é similar “a habilidade especializada” difere apenas desta última no que se refere ao local em que atua, ou seja, atua no conhecimento especializado de um mercado. Esse novo mercado pode ser identificado como novas tendências. Um segmento específico pode ser um bom exemplo dessa estratégia:

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uma loja de perfumes importados direciona esforço para atrair uma clientela pelo prestígio de comercializar marcas importantes, preços altos, distribuição e embalagem especializadas.

O empresário tem que se preocupar com as limitações desse posicionamento: primeiro com relação ao sucessso, porque, em grande parte, o êxito é obtido e a liderança, também. Nesse caso, manter bons resultados e liderar requer do agente um trabalho continuado para aperfeiçoar os bens e os serviços oferecidos; é um trabalho árduo e persistente, pois está a atuar num mercado considerado único ou quase-único.

A outra limitação está relacionada com atuação do mercado específico, singular. Muitas vezes, com o crescimento da empresa, tende a tornar-se um mercado de massa como os estabelecimentos de variedades - os bazares, “drugstore” e as multi-lojas.

A última estratégia proposta pelo consultor Peter Drucker proporciona um melhor entendimento das mudanças oriundas em valores e características da sociedade. Os produtos ou serviços, nas empresas principiantes ou nas empresas já estabelecidas, podem ser desenvolvidos como “algo/uma atividade” pré-existente e torná-la como “algo novo”. O exemplo de referência, segundo Drucker, foi o serviço postal que existe há quase dois mil anos. A estratégia utlizada foi oferecer modificações na sua utlização, no seu valor e nas suas características econômicas, com novo sentido: facilidade, conveniência, utilidade, disponibilidade para todos os clientes, ou seja, um serviço totalmente diferente. Nesse caso, a própria estratégia é a inovação.

O empresário das micro e pequenas empresas para adotar essa estratégia, tem que sempre fazer a seguinte pergunta: de que os clientes necessitam, para que um serviço [que está a ser fornecido ou já conhecido] seja verdadeiramente um serviço para eles? Ao responder essa pergunta, o estrategista, pode obter resultados promissores para as organizações.

Um empresário, através de um produto ou empresa, que utilizar a estratégia de “mudanças em valores e características”, faz de quatro maneiras diferentes: criando utilidade para os clientes, fixando o preço, adaptando-se à realidade social e econômica do cliente e proporcionando o que representa verdadeiro valor ao cliente (Drucker, 1986: 334), e a empresa fica mais competitiva. Se for uma empresa inicial, tem mais chance de continuar no

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mercado e não encerrar as atividades de forma prematura; se for uma empresa já existente, tem uma possibilidade de sobrevivência a longo prazo.

Por fim, o imperativo no mundo dos negócios é inovar e ter o espírito empreendedor através das estratégias empreendedoras, que segundo Drucker:

Permanece sendo a área de tomada de decisão de empreendimento e, portanto, a área de assumir risco. Ela não pode ser definida como mero palpite ou jogo. Mas também não é precisamente ciência. Mais exatamente, é julgamento (1986: 346).