O Modelo Conceitual de Excelência em Gestão para a Justiça Federal da 5ª Região

O Modelo Conceitual de Excelência em Gestão para a Justiça Federal da 5ª Região foi desenvolvido com base nos princípios constitucionais, nos fundamentos da excelência do modelo e também, levando-se em consideração as características do órgão objeto do estudo, o processo de planejamento estratégico do Tribunal, as informações contidas nos Relatórios de Gestão de 2005 e 2006, o Planejamento Estratégico do Setor de informática para o período de 2006-2010, além de outros diagnósticos institucionais já apresentados anteriormente.

Figura 8.1.5 - Lógica de construção do Modelo Conceitual de Gestão

Fonte: elaboração própria

A primeira etapa da construção do modelo consistiu numa análise de diversos documentos institucionais do Tribunal Regional Federal da 5ª Região, com o intuito de descrever as principais características do órgão, bem como de identificar os seus objetivos e problemas. Após a identificação do objetivo institucional de desenvolver a excelência na gestão, expresso formalmente no Processo de Planejamento Estratégico da Justiça Federal da 5ª Região 2002-2006 (TRF, 2002), o segundo passo foi levantar as referências bibliográficas dos principais modelos de excelência em gestão e, principalmente, do Modelo de Excelência em Gestão do MPOG, o qual pretendeu-se fazer as adaptações necessárias para a concepção do atual modelo. O próximo passo foi, a partir dos modelos pesquisados, identificar os conceitos que fundamentaram os mesmos e, de acordo com as características

institucionais, levando-se sempre em conta as especificidades do setor público, compor os fundamentos que expressam características de organizações modernas. Os fundamentos identificados, foram então, divididos em perspectivas, de forma ordenada para o atendimento das etapas de planejamento, execução e controle, tornando-se assim, características passíveis de mensuração quantitativa e qualitativa, através da utilização de indicadores de desempenho. E finalmente, as perspectivas identificadas foram organizadas num framework, que demonstra, de forma gráfica, a organização lógica das perspectivas, as suas relações entre si, como ocorre a interação com a sociedade e sua ligação com outras ferramentas de gestão.

A figura 14 apresenta o Modelo Conceitual de Gestão, proposto para a Justiça Federal da 5ª Região. O modelo é sistêmico, estabelecendo orientação integrada e interdependente, na qual vários elementos da organização e a sociedade, interagem de forma lógica e harmoniosa, em função das estratégias que serão mensuradas em suas perspectivas. O modelo permite que vários elementos de uma organização sejam avaliados em conjunto, de forma interdependente e complementar.

Evidentemente, esse agrupamento do modelo conceitual proposto é algo arbitrário, e vários outros tipos de modelos transcendem a categorização assim estabelecida. Entretanto, ele foi proposto tomando-se por base a uma realidade já existente do Modelo de Excelência em Gestão do MPOG com algumas adaptações sugeridas de acordo com a realidade do órgão que se propõe aplicar, o TRF da 5ª Região.

Figura 8.1.2 - Modelo Conceitual de Gestão

Fonte: elaboração própria

O modelo é apresentado em uma única figura, que visa organizar as suas perspectivas e elementos de gestão de forma sistêmica, num encadeamento lógico de práticas de gestão e geração de resultados.

O modelo é concebido considerando a gestão em três dimensões:

• a política, que visa obter apoio e legitimidade para as ações estratégicas do órgão;

• a estratégica, que confere uma visão prospectiva à instituição, levando- se em consideração a análise de cenários, definindo estratégias de posicionamento e ação, em relação aos objetivos desejados e;

• operacional, onde ocorre, de fato, a transformação das estratégias em ações concretas, articulando a execução e monitoramento de resultados.

Figura 8.1.3 - Dimensões da Gestão

Fonte: adaptado de Oliveira (2002) – RSP 53 p. 139

Espera-se que os resultados sejam tomados por base pela Alta Administração8 para tomada de decisões e, de certa forma, influencie o dirigente máximo do órgão, visando que as orientações políticas estejam dentro de uma linha de convergência para a melhoria contínua da prestação de serviços.

Em relação ao suporte conceitual da administração clássica, o modelo incorpora o conceito de PDCA, definindo de forma clara as etapas de planejamento, execução, controle e avaliação dos resultados. O método PDCA significa, no seu idioma de origem, o inglês, PLAN, DO, CHECK, ACT, conhecido também como método de Melhorias do PDCA ou Ciclo PDCA.

O referido método é fundamento em conceitos da administração clássica (CHIAVENATO, 1997).

Moura (1997) descreve o ciclo PDCA como uma ferramenta que orienta a seqüência de atividades para se gerenciar uma tarefa, organização, etc. O mesmo autor esclarece que o Ciclo PDCA está fundamentado nos conceitos de

8 _{O termo Alta Administração abrange os dirigentes públicos que compartilham}

administração amplamente divulgados e estudados, tornando-se fácil de ser compreendido.

A etapa do planejamento é influenciada pela missão da instituição, pela sociedade através das pressões sociais exercidas pelas partes interessadas e pela orientação política do dirigente máximo da instituição ou do órgão central, ocorrendo, através da formulação das políticas estratégias e planos uma tentativa de conciliação de interesses de todas as forças que influenciam nos rumos da instituição. Nesta etapa inicial ocorre a especificação dos objetivos da organização, também são definidas as práticas a serem utilizadas para a obtenção dos resultados desejados. No estudo de caso específico, a orientação política do Tribunal Regional Federal da 5ª Região é exercida, de maneira mais forte, pelo Presidente do Tribunal, e em menor intensidade, pelos diretores da instituição.

Após a elaboração das estratégias tem-se a etapa da execução do que foi planejado. No modelo proposto, organizado de uma maneira lógica e racional, a execução das orientações estratégicas é realizada por meio das pessoas que compõem a força de trabalho utilizando-se dos recursos de Tecnologia da Informação (T I) disponíveis e dos processos de trabalho existentes na organização.

Todo esse ciclo, após a execução conduzirá aos resultados, que deverão ser analisados, entendidos e utilizados pela Alta Administração para tomada de decisões e percebidos pela Sociedade, que farão novas pressões de acordo com a percepção dos resultados, iniciando um novo ciclo da gestão.

Finalmente, é por meio das práticas de Gestão do Conhecimento e Governança que todas as etapas do ciclo se integram, através de uma lógica sistêmica e contínua. Através dos conhecimentos gerados, o modelo é realimentado, produzindo ciclos de melhoria de suas práticas e conseqüentemente, dos seus resultados.

Esta assertiva é corroborada por Oliveira (2002), no artigo “O processo de modernização do Inmetro – relato de uma experiência”, onde o autor explica que o

processo de gestão do órgão tem como matriz básica o ciclo PDCA (planejar, fazer, controlar e avaliar), representado, esquematicamente pela seguinte figura:

Figura 8.1.4 - Ciclo PDCA de Gestão