Modelo da elaboração do processo foresight de de Havas

A partir da descrição que HAVAS (2003) fez do Programa Foresight Tecnológico (TEP – Technology Foresight Programme) da Hungria, pode-se identificar o modelo utilizado na sua elaboração.

A principal agência do governo húngaro, o Comitê Nacional para o Desenvolvimento Tecnológico – OMBF (National Committe for Technological Development), que era responsável pela política de inovação e tecnologia, foi o órgão governamental que iniciou e patrocinou o programa (TEP), que teve como principais objetivos iniciais:

− formular estratégias de Pesquisa & Desenvolvimento viáveis e identificar prioridades tecnológicas;

− melhorar e fortalecer as relações formais e informais entre os atores da academia, do governo e da indústria;

− suportar a preparação para a negociação de acessão com a União Européia.

A indicação de pessoas para fazer parte do Grupo de Direção do programa foi feita por ministros, agências do governo interessadas, associações e representações profissionais. As pessoas indicadas não podiam representar organizações e tinham que participar ativamente do programa, contribuindo com sua experiência e conhecimento. O Grupo de Direção era composto dos principais representantes da indústria e acadêmicos bem próximos a negócios. Foram indicadas vinte pessoas que representavam a indústria, a academia e o governo.

Os objetivos do programa TEP foram depois refinados pelo Grupo de Direção, permanecendo os seguintes:

− identificar novos mercados e novas oportunidades de tecnologias;

− formular respostas adequadas para atingir a competitividade a longo prazo; − melhorar a qualidade de vida.

Em outras palavras, segundo HAVAS (2003, p. 7), o objetivo geral era contribuir para a definição de uma estratégia para o desenvolvimento sustentável, considerando as dimensões econômica, social e ambiental.

− contribuir para uma estratégia de inovação nacional baseada em uma análise compreensiva de:

▪ desenvolvimento tecnológico;

▪ oportunidades de mercado mundial (novos mercados e nichos de mercado);

▪ forças e fraquezas da economia e do sistema de Pesquisa & Desenvolvimento húngaros; − ajudar empresas húngaras a melhorar sua competitividade fornecendo os resultados das

análises feitas;

− fortalecer as relações formais e informais entre pesquisadores, pessoas de negócios e funcionários públicos;

− estender o pensamento cooperativo e estratégico; − apoiar a integração na União Européia;

− formular recomendações para políticas públicas.

Segundo HAVAS (2003), a integração na União Européia, a contribuição para uma estratégia de inovação nacional e o auxílio às empresas húngaras para melhorar a competitividade dependiam do alinhamento e revigoramento do relacionamento entre os pesquisadores, pessoas de negócio e representantes oficiais do governo.

Segundo HAVAS (2003), depois de definir o Grupo de Direção, os objetivos e as restrições, deve-se fazer o plano de elaboração do estudo foresight, que deve contemplar conceito claro de programa, a escolha de meios e técnicas e o orçamento proposto. Esse plano deve ser consistente e minucioso, mas não pode ser rígido, em razão de que o foresight é um processo que evolui conforme o aprendizado adquirido na sua elaboração.

O TEP foi conduzido em três fases: pré-foresight (de julho de 1997 a março de 1998), principal do foresight (de abril de 1998 a maio de 2000) e disseminação e implementação (junho de 2000 em diante).

- Fase pré-foresight – Efetuou seminários para desenvolver a sensibilização e a consciência do conceito foresight entre especialistas e profissionais. Para escolher os membros dos painéis foram convidados organismos, tais como: câmaras de comércio, associações científicas, ministros e agências governamentais. O Grupo de Direção escolheu os seguintes temas para os painéis:

▪ recursos humanos (educação, trabalho);

▪ saúde;

▪ tecnologia de informações, telecomunicações, mídia;

▪ ambiente natural e construído;

▪ processos industriais e de negócios (novos materiais, processos de produção e técnicas de gestão, redes de fornecedor);

▪ agronegócio e alimento;

▪ transporte.

A presidência e o secretário dos painéis foram escolhidos pelo Grupo de Direção, e a escolha dos participantes dos painéis foi delegada ao presidente e ao secretário.

- Fase principal do foresight – Nesta fase houve a análise inicial, a discussão em painéis, a consulta aos especialistas, a consulta mais ampla utilizando oficinas e outras formas, e a execução da pesquisa Delphi. Os resultados dos trabalhos foram colocados na internet. Os relatórios finais contaram com discussões internas, relatórios sobre experiências, resultados do Delphi e as conclusões das oficinas regionais. Foram estruturados da seguinte forma: avaliação crítica do presente, cenários futuros (visões) alternativos e recomendações para realizar o futuro mais desejável, de forma praticável.

- Fase disseminação e implementação – O resultado preliminar era disseminado e debatido em seminários e pela Internet. Os relatórios finais, inclusive recomendações políticas, eram discutidos por comitês parlamentares e recebidos favoravelmente. Alguns destes comitês (como aqueles de Saúde, Educação e Ambiente), por exemplo, solicitaram aos ministros responsáveis formar forças-tarefas para analisar como implementar recomendações de políticas apresentadas pelos painéis do programa (TEP).

Os relatórios dos painéis também eram discutidos em reuniões com representantes do governo, responsáveis por elaborar planos estratégicos dos ministérios. Alguns deles expressaram sua vontade de incorporar certas propostas em seus próprios documentos políticos. Ainda assim, a implementação poderia ter sido mais rápida, mais extensa e melhor coordenada com um suporte político mais forte.

Segundo HAVAS (2003, p. 12-13), era difícil separar o produto final, do TEP, do processo de executar o programa, porque todos (Grupo de Direção, os painéis, o Delphi e os

stakeholders participantes de oficinas) que integraram o programa contribuíram para os

O processo, por si mesmo, gerou resultados importantes, envolvendo diversos eventos e discussões, tais como: mais de cem oficinas (workshops) realizadas, a discussão dos resultados

Delphi, os documentos que registraram as experiências, os rascunhos de visões e

recomendações políticas. Esses fatos contribuíram para o fortalecimento e o reenfoque da cooperação e da comunicação entre as diferentes comunidades (industriais, academias e órgãos governamentais).

Apesar de as recomendações políticas terem sido compreendidas, como mostraram as oficinas sobre políticas, verificou-se a existência de um desafio, que era convencer os formuladores de políticas a implementar as recomendações políticas baseadas nesse novo tipo de análise. Esse desafio foi muito mais difícil de ser vencido do que obter o consenso de uma comunidade profissional.

Conforme HAVAS (2003, p. 13), outro resultado alcançado foi uma melhor compreensão da relação entre os fatores tecnológicos e não tecnológicos que influenciavam a qualidade de vida e a competitividade, o que foi explicitamente relatado nos relatórios, principalmente nas recomendações políticas que foram discutidas em algumas oficinas.