Modelo de tomada de decisão racional em equipe

Para Camarotto (2013), as pessoas geralmente buscam simplificar seus modelos mentais quando estão buscando as soluções para um problema complexo. Isso ocorre dadas as limitações tanto na capacidade quanto na racionalidade humana requisitadas pelas soluções. O autor sugere que equipes combinem análise racional com intuição na tomada de decisão, apesar de serem abordagens conflitantes.

Atenção Básica ou Primária

UPA

vigilância em saúde Atenção Básica

Unidades Móveis Sala de Estabilização/UPA Hospitais Atenção Domiciliar

Konrad (2006) ensina que o engajamento dos funcionários está relacionado a três componentes. As crenças no aspecto cognitivo refletem a preocupação quanto à organização; seus líderes; e as condições de trabalho. O aspecto emocional diz respeito a como os empregados sentem-se em relação a cada um desses três fatores e se eles têm atitudes positivas ou negativas para com a organização e seus líderes.

Esse aspecto comportamental é o componente de valor agregado à organização e consiste no esforço que os funcionários envolvidos trazem para os seus trabalhos sob a forma de tempo extra, inteligência e energia dedicada para a tarefa e a empresa. É, portanto, coerente que gerentes façam o possível para fomentar atitudes e comportamentos de funcionários engajados.

Para Ferreira (2010, p. 2), “tomadores de decisão deveriam ser capazes de definir com perfeição o problema em situação de escolha, a fim de chegar ao melhor resultado possível em um processo decisório”. Para o autor, a tomada de decisão é uma ação comportamental.

Konrad (2006) afirma que os modelos de boas práticas de gestão ajudam a melhorar questões de desempenho e que estas têm estreita relação com as percepções de clima que emergem das pesquisas a esse respeito, pois relacionam o que está visível com o que está imperceptível.

Robinson, Perryman e Hayay (2004), por outro lado, dizem que o engajamento organizacional é um comportamento relacionado à cidadania. O engajamento tem sido definido como dedicação e lealdade do indivíduo a uma organização, ou como um estado psicológico que vincula o indivíduo à organização.

Segundo os autores, o engajamento possui três componentes individualmente mensuráveis: afetividade, continuidade e comprometimento normativo.

(1) afetividade: que se refere à ligação emocional dos funcionários na identificação e no envolvimento com a organização.

(2) continuidade: compromisso com base nos custos que os funcionários associam ao deixar a organização.

(3) Comprometimento normativo: se refere aos sentimentos de obrigação em manter- se na organização.

Para os autores, a afetividade é uma força poderosa na percepção do clima. O clima organizacional hostil e ameaçador ao bem-estar dos funcionários é incompatível com seu envolvimento na organização. O segundo componente, a continuidade, reforça o

compromisso ou protelação, talvez surpreendentemente, exercendo uma influência negativa nas percepções de clima dos funcionários.

Por fim, o terceiro componente, o comprometimento normativo, neste caso específico gerentes ou empregadores podem manipular o comportamento dos funcionários em vários níveis, impactando no clima. De acordo com Reeves (2002), os trabalhadores felizes ou satisfeitos são mais produtivos. Manter o equilíbrio nos postos de trabalho torna os funcionários mais criativos, o que reforça a vínculo entre a felicidade e lucro.

Wagner e Hollenbeck (2009) afirmam que a cultura organizacional pode criar vantagem competitiva e que a tomada de decisão representa um processo crítico a todos os tipos de equipes. O grande objetivo na formação de equipes está na concentração da perícia em torno da solução de problemas, de forma que se possam tomar as decisões racionais.

A Figura 15 sintetiza o que é definido como modelo de tomada de decisão racional em equipe. O modelo destaca os processos de decisão exigidos.

Figura 15- Modelo multiescalonado de eficácia na decisão em equipe

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Fonte: adaptada de Wagner e Hollenbeck (2009)

Segundo Wagner e Hollenbeck (2009), a Figura 12 reúne as variáveis em três níveis. O círculo externo e os triângulos internos simbolicamente integram algumas características que podem impactar a eficácia das decisões de uma equipe. O ambiente físico, tanto no

seu aspecto de conforto térmico quanto no aspecto de premência podem gerar decisões não racionais.

A validade individual se relaciona à capacidade de processar as informações e fazer intervenções válidas em prol da melhor decisão, já a validade grupal se refere ao quadro de talentos na equipe (qualidade das pessoas). A instrução da decisão e da equipe, cada uma obedecendo a seus níveis, refere-se às informações disponibilizadas para realização das atividades e tomada de decisão.

A sensibilidade diádica está relacionada à sensibilidade do líder da equipe em ouvir e ponderar as recomendações dos membros e mesmo de outros líderes. Alude à capacidade de absorver as diferenças que ocorrem entre os membros e equipes.

Wagner e Hollenbeck (2009) não explicam detalhadamente essa última característica, entretanto sabe-se que a gestão nas organizações contemporâneas utiliza modelos matriciais. Nessa forma de gestão muitas equipes se associam e as decisões requisitam a ponderação das recomendações de vários líderes e membros.

Em respaldo ao modelo de tomada de decisão racional, coincidentemente Shein (2010, p.33) chama de nível o grau em que o fenômeno cultural é visível ao observador. O autor afirma que a cultura organizacional apresenta três níveis: suposições básicas; crenças e valores expostos; e artefatos.

 Suposições básicas: são as teorias em uso, geralmente não confrontadas ou debatidas e consequentemente muito difíceis de mudar. A dificuldade é decorrente da indisposição das pessoas em reexaminar suas suposições básicas pelo receio de uma “desestabilização temporária em seus mundos cognitivos e interpessoais, revelando uma grande ansiedade básica”. Os indivíduos preferem “eventos congruentes a suas suposições mesmo que isto leve a distorções da realidade”.

 Artefatos: são aspectos visíveis da cultura, os processos e estruturas declarados. Trata-se de tudo que está metaforicamente exposto na superfície: “arquitetura do ambiente físico, a linguagem, o vestuário, as manifestações emocionais, mitos e histórias contadas sobre a organização, suas listas explícitas de valores, seus rituais e cerimônias observáveis”.

 Crenças e valores Expostos, são as crenças e valores submetidos à reflexão pelo grupo ao tentar solucionar uma nova tarefa ou problema. São os seus arquétipos mais internos, podendo inclusive conflitar com os arquétipos individuais.

Se uma solução funciona repetidas vezes, “o grupo passa a aceitar esta solução como verdadeira”, ou verdade absoluta (Shein, 2010, p. 171). Torna-se fundamental, segundo Schneider, Ehrhart e Macey (2013), considerar que uma visão integracionista enxerga sempre que as organizações têm culturas compartilhadas.

Os problemas como conflitos, desmotivação, expectativas, ambiquidades e diferenças são ignorados ou vistos como anomalias, o que para os autores trata-se de uma perspectiva fragmentada e desmotivadora.

Outro tema importante para o entendimento do tema clima organizacional envolve as teorias motivacionais clássicas e modernas, tratadas na próxima seção.