Resistência a mudanças

Uma característica em particular gerada por vezes pelo clima e cultura organizacionais é a resistência às mudanças. Primeiramente foca-se no tema mudança organizacional. Segundo Lima e Bressan (2003), trata-se de qualquer modificação, planejada ou não, altamente abrangente, nos recursos organizacionais mais relevantes (máquinas, mão de obra, processos, produtos, infraestrutura e documentação) com objetivo de melhoria no desempenho organizacional ou na qualidade.

Geralmente essas mudanças ocorrem em resposta a demandas internas ou externas. Apesar dos motivos do ponto de vista da própria necessidade de mudança e da chefia, toda mudança é vista a princípio como um risco. A Figura 17 sintetiza um modelo de resistência a mudanças segundo Hernandes e Caldas (2001).

Figura 17 - Modelo de Resistência Individual à Mudança

Para Hernandes e Caldas (2001), a resistência à mudança se processa em estágios. O primeiro é o da exposição interna ou externa à mudança ou inovação; o segundo o processamento inicial, etapa em que o indivíduo mensura os atributos da mudança com suas metas pessoais, projetando as consequências dessa mudança.

Como mostra o modelo três consequências surgem dessa reflexão, resultados de consistência alta, moderada e baixa. Segundo os autores, o indivíduo apresentará resistência se a consistência for baixa. No quarto estágio, o de processamento estendido, o indivíduo fará uma avaliação mais detalhada considerando informações adicionais que culminarão em um processo cognitivo que levará à aceitação ou rejeição da proposta ou mudança efetiva.

De acordo com Hernandes e Caldas (2001, p. 41), “durante o sexto estágio, denominado integração, o indivíduo tentará integrar todas as emoções e respostas cognitivas geradas no estágio anterior”, culminando na conclusão de todo o processo. Logicamente esse modelo apenas postula uma explicação sobre o que ocorre racionalmente na mente do indivíduo que resiste às mudanças e à inovação.

Os autores reconhecem ainda que existem características individuais e situacionais que podem levar à resistência, solidariedade grupal, conflitos grupais. Mesmo os canais de comunicação, por exemplo, podem induzir a alguma resistência. Faz-se necessário mencionar que o líder tem papel importante no estabelecimento do clima organizacional favorável ou desfavorável.

Gehringer (2003) afirma que o líder é um construtor de pontes e não de muros. O verdadeiro líder é um facilitador, ele constrói pontes entre os problemas e as soluções mais adequadas. Para o autor, cabe aos líderes, com ações junto à equipe, gerar oportunidades para o atendimento das necessidades das pessoas. Os líderes devem reconhecer e elogiar quando adequado o trabalho e criar desafios que motivem seu time.

O clima organizacional reflete, então, a percepção das pessoas que trabalham em uma equipe, e é também um indicador de eficácia da liderança. A liderança na gestão do clima organizacional exerce funções fundamentais, como:

 estabelecer uma visão clara do rumo que se pretende tomar;

 promover o entendimento por meio de comunicação clara da realidade; e

 persuadir as pessoas e equipes a cumprirem indicadores-chave de desempenho potencializando os resultados.

Como se pode perceber, há também um vínculo muito forte entre clima organizacional e motivação. Na visão de Spitzer (1997, p. 91), “existem certos

motivadores capazes de transformar positivamente o contexto de trabalho. Estes motivadores fazem com que as pessoas queiram trabalhar, participar, aprender, alcançar, conquistar o reconhecimento”.

De acordo com o autor, esses motivadores são:

 Ação e Variedade: as organizações com o avanço das tecnologias tornou o trabalho mais sedentário por causa da eletronização das máquinas, o que prejudica o clima e o desempenho. As empresas devem tornar seus colaboradores mais ativos, fazendo- os executar trabalhos dinâmicos, tirando-os um pouco da rotina. A esse motivador o autor chama de variedade.

Spitzer explica (1997, p. 95) que “a variedade não só motiva como também, por meio dela, os funcionários desenvolvem novas habilidades e experiências, tornando ainda mais produtivas suas contribuições para a organização” aumentando o desempenho geral.

 Diversão: as organizações devem criar ambientes alegres e animados mesmo que seja por alguns minutos, pois a alegria faz bem aos indivíduos. Spitzer (1997, p. 94) ensina que “o humor e o riso por si só conseguem liberar muita energia positiva. Algumas empresas se as coisas ficam sérias demais em outra organização, os gerentes vestem fantasias e visitam diversas áreas para injetar um pouco de humor.” Funcionários bem-humorados não perdem o senso de responsabilidade, pelo contrário, ficam mais criativos, mais envolvidos, com moral elevado e mais produtivos.

 Compartilhamento de Interesses: muitas empresas estão buscando fazer com que seus funcionários passem a integrar a organização. Spitzer (1997, p. 96) ensina que “os programas mais comuns de compartilhamento de interesses incluem planos de propriedade de ações, plano de compra de ações, participações nos lucros e ganhos”. Dessa forma, os colaboradores passam a compreender melhor, passam a se interessar por eliminar perdas e a trabalhar com maior empenho, pois passam a ter a visão compartilhada de proprietários da organização.

 Escolhas: as empresas devem fazer o exercício de permitir que seus colaboradores exercitem sua liberdade de escolha. Á medida que o empregado usa seu arbítrio e vontade, ele tende a dar mais valor ao trabalho que está realizando. Spitzer (1997, p. 97) afirma que “as pessoas sempre tendem a dar mais atenção àquilo que escolherem do que àquilo que lhes é imposto”.

 Oportunidade de Liderança: as organizações devem ficar atentas aos talentos de seus colaboradores, fornecendo oportunidades para que se tornem líderes, já que um

líder tem poder de multiplicação. Spitzer (1997, p. 99) discorre que “a liderança, mesmo modesta, aumenta a motivação dos funcionários e seu comprometimento tanto com a tarefa quanto com a empresa”.

 Integração Social e Trabalho em Equipe: as empresas precisam trabalhar no sentido de integração produtiva real de seus colaboradores. Esse processo requer muito treinamento, e os resultados são: solidariedade com seus pares, discussão sobre formas mais eficazes de trabalho, solução de problemas e aumento de desempenho. Spitzer (1997, p. 100) e Covey (2009, p. 325) concordam que “a marca registrada do verdadeiro trabalho em equipe é a sinergia, que significa que o desempenho da equipe é mais do que a soma dos esforços individuais de cada membro”.

 Aprendizado e Tolerância a Erros: as organizações baseadas nas matrizes de versatilidade de seu corpo de colaboradores devem proporcionar aprendizado constante. Para Spitzer (1997, p. 102), “se a empresa fornece formas para que o funcionário desenvolva as suas habilidades, entendendo seus erros, fazendo-o a aprender com os mesmos, incentivando-o a progredir, terá um funcionário motivado”. Uma matriz de versatilidades relaciona os funcionários por departamentos e habilidades que tenham habilidades desejáveis, compondo um plano de treinamentos anual. Treinar aumenta a qualidade, melhora o clima organizacional e o desempenho.

 Sistema de Avaliação: avaliação de desempenho é um assunto que deixa por vezes os colaboradores nervosos. Spitzer (1997, p. 103) explica que “não é a avaliação em si que os funcionários abominam, mas a forma como é feita frequentemente”. Um bom sistema de avaliação que cumpra seus objetivos motivando, eliminando potenciais ameaças e avaliando com equidade é bem aceito pelos colaboradores.  Metas e Melhoria: as pessoas têm desejos de autorrealização que se transformam

em metas objetivas: podem situar-se na conclusão de um curso superior ou na compra de um equipamento ou veículo. De acordo com Spitzer (1997, p. 102), “as pessoas são voltadas para metas e, consequentemente, podem criar uma grande excitação, concentrar a atenção e a energia, e aumentar a persistência para o alcance de resultados”.

 Valorização: as pessoas anseiam serem valorizadas por seus trabalhos. Spitzer (1997, p. 106) explica que "valorizando o trabalho do funcionário a organização

repassa confiança e importância ao colaborador". A valorização não vem apenas pela remuneração de acordo com a função, é necessário prestigiar o trabalho efetivamente bem realizado.

Evidentemente, esse amplo estudo destacando Spitzer está também lastreado nas teorias de motivação apresentadas em seção anterior nesta tese. Far-se-á uma abordagem sobre indicadores de desempenho e a importância do clima organizacional na próxima subseção.