CAPÍTULO II REVISÃO DA LITERATURA 1 LAZER, TURISMO E DESPORTO 1 LAZER, TURISMO E DESPORTO
4 MODELOS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
Qual a técnica de avaliação da qualidade mais adequada a cada tipo de serviço ou organização?
Embora não exista uma resposta definitiva para esta questão, quer pela complexidade do tema, quer pela diferenciação das próprias organizações e respectivos serviços, em nosso entender será inicialmente necessário identificar e medir as necessidades dos clientes em duas fases: a primeira deverá determinar as necessidades e desejos dos clientes, sendo geralmente elaborados estudos exploratórios não estruturados, a fim de identificar as dimensões da qualidade; a segunda medirá as percepções da qualidade relativamente a esses itens, através de uma ou mais escalas adequadas.
Para a medição da qualidade do serviço será igualmente necessário formular requisitos básicos, dos quais destacamos três. Assim, a medição deve ser integrada, uma vez que a aferição de todas as categorias possibilita uma medição mais rica à gestão da qualidade; a medição deve ser feita de forma continuada, o que significa que a sistematização feita em diferentes categorias de medição deve ser mantida no longo prazo, para ser possível acompanhar a evolução verificada em cada uma delas; e, por último, sempre que possível, deve ser comparada, isto é, confrontada com outros indicadores, nomeadamente com informação sobre a qualidade da oferta dos concorrentes.
4.1 - Modelo de Excelência - EFQM
A European Foundation for Quality Management é uma associação sem fins lucrativos fundada em 1988 por catorze empresas líderes a nível europeu, com a missão de “ser a força conducente à Excelência sustentável na Europa” e uma visão de “um mundo no qual as organizações europeias são excelentes” (EFQM, 2003a:2).
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Actualmente, esta organização é uma referência na Europa e no mundo dos negócios, congregando mais de 800 membros oriundos da maioria dos países europeus, representando os mais diversos sectores da actividade económica. O seu objectivo é o de promover a excelência sustentável nas organizações europeias, trabalhando em parceria com inúmeras organizações nacionais na implementação do seu Modelo de Excelência EFQM.
Para esta organização, o alcançar da excelência não é um conceito abstracto, uma vez que o percurso está relacionado com as realizações tangíveis de uma organização naquilo que faz, na forma como o faz, nos resultados que alcança e na convicção de que esses resultados serão sustentados no futuro.
Alcançar a excelência é uma tarefa árdua mesmo nos contextos mais favoráveis; sustentar as organizações num cenário de crescente competitividade global, rápida inovação tecnológica, alteração de processos e constantes mudanças nos panoramas económico, social e de clientes é ainda mais difícil (EFQM, 2003b).
Ciente destas dificuldades, esta organização criou o Modelo de Excelência EFQM, orientado para as boas práticas de gestão e para a sustentabilidade a longo prazo. Deste modo, embora cada organização seja única, este modelo é uma ferramenta não prescritiva, com critérios genéricos, podendo ser aplicado a qualquer organização ou unidade.
O Modelo de Excelência EFQM é uma ferramenta baseada em nove critérios. Cinco são critérios de meios e abrangem as actividades e os esforços das organizações (o que fazem e como o fazem), logo dizem respeito à forma como as organizações realizam as suas actividades chave. Os restantes quatro são critérios de resultados e abrangem os resultados das organizações, o que estas alcançam e a forma como alcançam. Existe uma relação simbiótica - os resultados são alcançados pelos meios e os meios são melhorados utilizando o feedback dos resultados.
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Figura n.º 1 – Estrutura do Modelo de Excelência da EFQM.
O Modelo de excelência EFQM é sustentado por um conjunto de oito Conceitos Fundamentais. Estes conceitos representam um conjunto de convicções que, interligadas, correspondem ao significado de excelência. Os seus criadores consideram que quer o modelo, quer os processos de auto-avaliação só serão eficazes se as organizações e as equipas de gestão assegurarem convictamente a sua adesão aos oito conceitos expressos no modelo.
Subjacentes ao Modelo de Excelência da EFQM encontram-se os oito conceitos fundamentais da Excelência, devendo os mesmos ser adaptados em função do desenvolvimento e da melhoria das organizações.
Os Oito Conceitos Fundamentais de Excelência do Modelo EFQM:
1.º Orientação para os resultados - Excelência é alcançar resultados que encantam todos os stakeholders da organização.
Organizações excelentes são ágeis, flexíveis e responsáveis relativamente aos stakeholders, na medida em que as suas necessidades e expectativas se alteram facilmente.
As organizações excelentes monitorizam e antecipam as necessidades
Liderança Processos Resultados Pessoas Resultados chave do desempenho Resultados Clientes Resultados Sociedade Parcerias e Recursos Política e Estratégia Pessoas MEIOS RESULTADO INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM
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e expectativas dos stakeholders.
As organizações excelentes monitorizam e revêem o desempenho de outras organizações.
2.º Focalização no cliente - Excelência é criar valor sustentável para o cliente.
As organizações excelentes conhecem e compreendem intimamente os seus clientes. Eles são o árbitro final da qualidade de um serviço.
As organizações excelentes compreendem que a fidelização e a conquista de novas quotas de mercado são maximizadas através da focalização nas necessidades e expectativas.
Quando apropriado, segmentam os seus clientes para melhorar a eficácia da sua resposta.
3.º Liderança e constância de propósitos - Excelência é liderança visionária e inspiradora, indissociada de uma constância de propósitos. As organizações excelentes têm líderes que definem e comunicam um rumo claro para a organização.
Os líderes unificam e motivam outros líderes no sentido de inspirar os seus colaboradores.
Estabelecem valores, ética, cultura e uma estrutura de administração que proporcionam uma identidade única e atractiva para os stakeholders.
Os líderes, em todos os níveis, conduzem e inspiram os outros em direcção à excelência.
Lideram pelo exemplo que transmitem.
4.º Gestão por processos e por factos - Excelência é gerir a organização através de um conjunto de sistemas, processos e factos
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interdependentes e inter-relacionados.
A implementação de políticas, estratégias, objectivos e planos da organização é conseguida através de um conjunto de processos claramente definido e integrado.
Estes processos são desdobrados de forma eficiente, geridos e melhorados numa base diária.
As decisões são baseadas em informação factual credível relativamente ao desempenho actual e planeado.
5.º Desenvolvimento e envolvimento das pessoas - Excelência é maximizar a contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento.
As organizações excelentes identificam e compreendem as necessidades de competências actuais e futuras.
As organizações excelentes recrutam e desenvolvem as suas pessoas de acordo com as competências necessárias.
Preparam as pessoas para receber e adaptar-se à mudança.
Perseguem o propósito de reconhecer, recompensar e assistir as suas pessoas, ganhando o seu envolvimento e a sua lealdade.
6.º Aprendizagem, inovação e melhoria contínua - Excelência é desafiar o status quo e efectuar a mudança, utilizando a aprendizagem para desencadear a inovação e oportunidades de melhoria.
As organizações excelentes aprendem continuamente, não só com as suas próprias actividades, como com as de outros.
As organizações excelentes realizam benchmarking rigoroso, tanto interno como externo.
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maximizar a aprendizagem de toda a organização.
Existe abertura à identificação e utilização das ideias de todos os stakeholders.
7.º Desenvolvimento de parcerias - Excelência é desenvolver e manter parcerias de valor acrescentado.
As organizações excelentes reconhecem que, no actual cenário, caracterizado por constantes mudanças e por mercados cada vez mais exigentes, o sucesso pode depender de parcerias.
As parcerias podem ser estabelecidas com a sociedade, clientes, fornecedores, ou até mesmo com a concorrência, e convergem em benefícios mútuos bem definidos.
8.º Responsabilidade social corporativa - Excelência é exceder o enquadramento legal mínimo no qual a organização opera e empreende esforços para compreender e responder às expectativas dos stakeholders na sociedade.
As organizações excelentes adoptam abordagens altamente éticas perante os stakeholders, através de transparência e responsabilidade. Prestam particular atenção e promovem activamente a responsabilidade social e a sustentabilidade ecológica.
Têm a noção do impacte da organização nas comunidades locais e diligenciam no sentido de minimizar qualquer resultado adverso.
4.2 - Dimensões da avaliação da qualidade
A dimensionalidade da gestão da qualidade de serviços é um assunto de primordial valor para as organizações, uma vez que, ao conhecerem a maneira comos os clientes percepcionam a qualidade, podem adoptar estratégias que melhor foquem essas dimensões e aumentar assim o rácio
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de retenção e fidelização de clientes.
A definição das dimensões da qualidade de serviços depende da natureza do próprio serviço. Consequentemente, é necessário, ao nível dos serviços, nomeadamente os desportivos, definir as dimensões na avaliação dessa mesma qualidade, aferindo os atributos mais valorizados através das metodologias mais adequadas às circunstâncias (Correia, 2001).
De acordo com os distintos enquadramentos e tipos de serviços e em função do quadro metodológico e de abordagem seguido pelos diferentes investigadores da área do marketing, verificámos que as dimensões da qualidade de serviços não são tema que reúna consenso.
Nos diferentes modelos de avaliação da qualidade de serviços, para o cliente, a qualidade estará sempre inerente à forma como o serviço lhe é prestado. Para Cota (2006), os critérios subjacentes aos juízos de valor sobre a qualidade são estabelecidos através de processos cognitivos, experiências anteriores, valores e crenças, independentemente do ramo de actividade da empresa que presta o serviço.
É por esta razão que vários autores, Brady e Cronin (2001), Chelladurai e Chang (2000), Coulthard (2004), Grönroos (1984; 2000), Ko e Pastore (2004; 2005) e Parasuraman et al. (1988), consideram a avaliação da qualidade como sendo um processo multidimensional, isto é, quer as características dos serviços, quer as interacções entre pessoal de contacto e cliente, ou mesmo entre clientes, ou quer ainda as operações de suporte físico, conduzem a que os modelos de avaliação da qualidade tenham um substancial apoio num variado conjunto de factores que muitas vezes advêm de observações empíricas.
Foi no final dos anos 70 que se deram os primeiros passos na investigação da qualidade de serviços na perspectiva do cliente, sendo que o primeiro modelo conceptual que propõe a avaliação da qualidade em função das expectativas e percepções dos clientes, relativamente ao serviço prestado,
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foi o apresentado por Grönroos, um dos pioneiros do marketing de serviços, em 1984.
O autor identifica a qualidade percebida pelos clientes através da comparação que estes fazem entre as expectativas e as percepções relativamente a uma série de atributos dos serviços(Grönroos, 1984; 2000). No que concerne às expectativas, o autor parte da premissa de que serviços excelentes originam altos níveis de avaliação. Deste modo, as expectativas do cliente são constantes, formuladas e influenciadas, quer através das operações tradicionais de marketing como a publicidade, a imagem, comunicação e cultura empresarial, quer pelas influências externas como a experiência anterior, o “passa palavra” e a pressão social.
As interacções entre a organização e o cliente e os acontecimentos que ocorrem durante estas interacções, denominadas de “encontro com o serviço”, são de extrema importância na percepção do serviço. Desta forma, a qualidade percebida deve ser enquadrada numa perspectiva alargada (Grönroos, 2000).
Assim, relativamente às percepções, o autor sugere que os clientes de serviços avaliam a qualidade com base em duas únicas dimensões:
(i) A dimensão técnica ou de resultado (o quê). Esta dimensão remete para a avaliação das características do serviço prestado propriamente dito, sendo esta resultante daquilo que os clientes recebem das interacções com a empresa.
(ii) A dimensão funcional ou de processo (como). Esta remete para a forma através da qual o serviço é prestado, isto é, a forma como os funcionários desempenham as suas tarefas, o que dizem e como se relacionam com os clientes.
Por último, estas dimensões devem ser avaliadas tendo em consideração a imagem da empresa, uma vez que esta pode afectar a percepção da qualidade de diversas maneiras. Se, na mente dos clientes, o prestador de serviços for considerado bom, isto é, se tiver uma imagem favorável,
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Qualidade Técnica Qualidade Funcional Imagem
Expectativas Percepções
Percepção de Qualidade de Serviços
pequenos erros provavelmente serão ignorados pelos clientes. Neste sentido, a imagem da empresa é entendida como um filtro (Grönroos, 1984).
Figura n.º 2 – Modelo conceptual para a avaliação da qualidade de serviços. Adaptado de Grönroos (1984).
A avaliação da qualidade de serviços, na perspectiva do cliente, foi igualmente objecto de estudo de três autores de referência no marketing de serviços.
Parasuraman, Parasuraman et al. (1985) definem, inicialmente, 10 dimensões para a avaliação da qualidade de serviços e da satisfação do cliente, centrando o seu estudo na avaliação das expectativas e respectiva comparação com as percepções perante o serviço prestado.
As 10 dimensões para a avaliação da qualidade de serviços e respectivos Itens de avaliação na perspectiva do cliente estão apresentados no quadro n.º III.
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Quadro n.º III – Dimensões para a avaliação da qualidade de serviços.
Dimensão Itens de avaliação na perspectiva do cliente Tangibilidade
Reporta-se à aparência das instalações físicas, materiais, equipamentos e aparência de pessoal de contacto.
. Instalações atraentes e agradáveis; . Roupas e uniformes dos funcionários; . Comunicação impressa de fácil entendimento; . Equipamentos e matérias de aparência moderna.
Fiabilidade
É a capacidade de fornecer e realizar um serviço pontualmente, com segurança e com a performance prometida.
. Prestação o serviço na hora prometida ou promoção dos contactos nos horários agendados;
. Seguimento à risca as instruções do cliente;
. Manutenção de registos correctos, sem erros de dados dos clientes.
Rapidez
Refere-se à boa vontade em ajudar os clientes e realizar o serviço de imediato.
. Rapidez na solução dos problemas;
. Boa vontade em responder a perguntas levantadas pelos clientes e na prestação de informações;
. Prontidão de resposta na correcção de erros.
Competência
Possuir a habilidade e o conhecimento necessários para realizar o serviço.
. Execução dos serviços sem necessidade de solicitar a orientação de outros funcionários;
. Capacidade de atendimento;
. Demonstração de domínio das competências.
Cortesia
Possuir um trato polido, respeito, consideração e manifestação amistosa nos contactos pessoais.
. Contacto pessoal agradável e simpático;
. Delicadeza e consideração ao responder a questões ou prestar esclarecimentos;
. Amabilidade nos contactos pessoais.
Credibilidade
Transmitir uma imagem digna de confiança, credível e honesta.
. Boa reputação, não existência pressão sobre o cliente no momento da compra;
. Preços justos e garantia de serviços.
Segurança
Não colocar o cliente perante situações de perigo, risco ou dúvidas.
. Tranquilidade na utilização dos serviços da empresa;
. Assunção de preocupações para que o cliente fique tranquilo, sinta-se seguro, proporcionando despreocupação ao cliente.
Acessibilidade
Existência de facilidade de acesso e contacto.
. Facilidade de contacto com superiores hierárquicos quando surgem problemas;
. Facilidade de contacto telefónico;
. Facilidade de contacto a qualquer hora do dia; . Localização adequada e acessível.
Comunicação
Capacidade de manter o cliente bem informado, de usar uma linguagem adequada e ter habilidade para ouvir o cliente.
. Clareza no esclarecimento de dúvidas; . Ouvir o cliente com boa vontade;
. Comunicação ao cliente de alteração de horários ou programas.
Conhecimento
Mostrar que a organização se esforça por conhecer o cliente e as suas necessidades.
. Os funcionários da empresa reconhecem o cliente;
. Capacidade de identificar as necessidades específicas dos clientes;
. Atendimento dos interesses dos clientes em primeiro lugar. Fonte: adaptado de Parasuraman et al. (1985).
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Em função deste conjunto de dimensões, o modelo proposto pelos autores pretendia avaliar as diferenças estatisticamente significativas (p<0,05) entre as médias das expectativas e das percepções. Se existissem diferenças e a média das percepções fosse inferior à das expectativas, então estaríamos perante um caso cuja percepção da qualidade de serviço seria baixa, logo esta discrepância iria proporcionar um determinado nível de insatisfação. Nos finais dos anos 80, Parasuraman et al. (1988) defendem um modelo aplicável a qualquer tipo de serviço, em que a avaliação da qualidade e satisfação será medida através de uma ferramenta de diagnóstico, o instrumento SERVQUAL.
Esta ferramenta baseia-se agora em 5 dimensões da qualidade - Tangibilidade, Fiabilidade, Rapidez, Cortesia e Segurança - que foram extraídas das 10 dimensões inicialmente propostas em 1985.
Ao contrário de Grönroos, estes três autores propõem no seu modelo que sejam avaliadas as expectativas do cliente, através de um conjunto de itens emparelhados com as percepções, ou seja, para cada item da expectativa existe um correspondente item da percepção.
O instrumento SERVQUAL é composto por duas secções de 22 itens cada. A primeira regista as expectativas de clientes de empresas tipo, de qualidade reconhecidamente excelente na prestação de um determinado serviço, e a segunda mede as percepções de um cliente de uma determinada empresa daquele sector de serviços, isto é, a empresa que está a ser alvo de uma avaliação.
A medição das expectativas é aferida através de uma escala de 7 pontos, cujas extremidades são: “de maneira alguma” e “absolutamente”. As percepções são aferidas por uma outra escala semelhante, cujas extremidades são: “concordo plenamente” e “discordo plenamente”.
Deste modo, o SERVQUAL consiste numa avaliação por critério, numa escala de 44 itens previamente definidos, medindo as expectativas e
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percepções dos clientes e respectiva satisfação relativa às cinco dimensões da qualidade do serviço.
Apesar da sua originalidade e do valioso contributo para o estudo da qualidade de serviços, o modelo SERVQUAL peca, segundo Chelladurai e Chang (2000), pelo facto de ser demasiado genérico, isto é, não é específico para nenhum tipo de serviço em particular, perdendo a sua identidade, dado não medir na sua plenitude o serviço, uma vez que exige constantes adaptações em função do tipo de serviço que se pretende avaliar.
Um outro autor, Coulthard (2004), põe em causa a natureza das afirmações que correspondem às expectativas, retiradas, como anteriormente referido, de expectativas de clientes de empresas tipo, de qualidade excelente, e que posteriormente servem de base para a comparação com as percepções do serviço em causa, correndo o risco de se estar a comparar, não as expectativas, mas sim as afirmações daquilo que seria o serviço ideal, com as percepções do serviço realmente prestado.
A isto se refere Maia (2007), ao afirmar que, quando se pergunta quais as expectativas perante um determinado serviço, o mais provável é que se responda qual o serviço ideal, em vez de, racionalmente, se afirmar quais as características do que realmente se estava à espera de receber.
Em complemento aos estudos realizados por Grönroos nos anos 80, Rust e Oliver (1994) defendem a introdução de uma nova dimensão no modelo inicialmente apresentado. Assim, advogam a necessidade de introduzir a dimensão “envolvimento físico”, na medida em que os autores consideram que a percepção do processo está igualmente dependente do contexto físico onde o serviço é prestado.
Na figura n.º 3 está representado o modelo conceptual para a avaliação da qualidade de serviço apresentado por estes dois autores, no qual se verifica a introdução da dimensão relacionada com as condições do envolvimento físico.
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Figura n.º 3 – Modelo conceptual para a avaliação da qualidade de serviço. Adaptado de Rust e Oliver (1994).
Dabholkar et al. (2000) apresentam pela primeira vez nos seus estudos uma nova concepção, abrindo assim caminho para uma abordagem hierárquica da avaliação da qualidade de serviços, assente em três pressupostos complementares: (i) a avaliação da percepção global da qualidade de serviços; (ii) a existência de dimensões primárias; (iii) a existência de sub-dimensões.
Esta lógica hierárquica de avaliação da qualidade de serviços foi posteriormente desenvolvida por Brady e Cronin (2001), segundo os quais é fundamental, não só manter a avaliação da percepção global da qualidade de serviços, como acrescentar a necessidade de se avaliar igualmente cada dimensão primária.
Deste modo, sugerem como dimensões primárias a qualidade da interacção, a qualidade do envolvimento físico e a qualidade do resultado, sendo que a cada uma destas correspondem três sub-dimensões.
Relativamente à qualidade da interacção, as três sub-dimensões resultantes compreendem a atitude da organização na prestação do serviço, o comportamento e o conhecimento demonstrado relativamente às componentes do serviço. Quanto à qualidade do envolvimento físico, as sub-dimensões condições ambientais, design e factores sociais, serão marcantes para a sua avaliação. Por último, a qualidade do resultado tenderá a ser influenciada pelas sub-dimensões tempo de espera, factores tangíveis e valência do serviço (Brady e Cronin, 2001).
Qualidade Técnica Qualidade Funcional Envolvimento físico Qualidade de Serviços
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Para cada uma destas 9 sub-dimensões, os autores defendem que a avaliação da qualidade deverá ser efectuada através de três itens, sendo o primeiro relativo à confiança, o segundo à responsabilidade e o terceiro à empatia da respectiva sub-dimensão.
No âmbito dos serviços de desporto, vários têm sido os autores a desenvolver instrumentos de avaliação da qualidade com base em estudos,