2 QUALIDADE DE SERVIÇOS 2.1 Qualidade

2.2 - Qualidade - passado e presente 2.3 - Os serviços

2.4 - Produtos - bens e serviços desportivos

2.5 - A qualidade dos serviços desportivos e turísticos 2.6 - Sistemas de certificação da qualidade

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2 - QUALIDADE DE SERVIÇOS 2.1 - Qualidade

“O que é qualidade?” É com esta pergunta que se depara, frequentemente, a totalidade dos investigadores e estudiosos desta temática ou mesmo o simples cidadão, quando colocada acerca de qualquer produto ou serviço. No entanto, sendo a sua resposta difícil, dada a subjectividade do conceito, todos temos um conceito próprio ou mesmo a capacidade para avaliar a qualidade de um produto ou serviço com maior ou menor rigor.

Logo, como em termos genéricos não existe nenhuma medida (unidade de medida ou controlo) para comparar produtos ou pessoas entre si, temos, por tradição linguística, a tendência em classificar os produtos como muito bons, excelentes, extraordinários ou impecáveis, e as pessoas como simpáticas, afáveis, prestáveis ou tecnicamente competentes.

Embora reconhecendo que a qualidade tem uma componente subjectiva, por vezes difícil ou quase impossível de medir com precisão, é necessário, do ponto de vista do controlo da qualidade ou da garantia da qualidade, que a mesma seja objectivada e quantificada por forma a ser mensurável, pois, de outro modo, não existirá possibilidade de controlo; mesmo as características subjectivas devem na medida do possível ter alguma forma de medição (Pires, 2000).

A procura por uma definição universal do conceito da qualidade pode, segundo Brito e Lencastre (2000), levar a resultados inconscientes, pois que não existe uma definição global, mas sim diferentes definições da qualidade, usadas em diferentes contextos, o que tem levado a que as mesmas apresentem diferentes perspectivas em função da própria evolução económica e social.

Dada a grande diversidade de conceitos e definições da qualidade, alguns autores têm sistematizado a análise do tema sob vários pontos de vista. Assim, Garvin (1998) elaborou cinco abordagens diferentes:

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(i) Qualidade transcendental - sendo aquela que é somente passível de ser apreendida, constitui-se na excelência inata, sendo esta a sua característica absoluta;

(ii) Qualidade baseada no produto ou serviço - são os atributos com os quais o consumidor percepciona e classifica esses produtos ou serviços;

(iii) Qualidade baseada no utilizador - é entendida como a “adequação ao uso”, isto é, a capacidade do produto ou do serviço em satisfazer, com sucesso, os objectivos e as necessidades do consumidor durante a sua utilização;

(iv) Qualidade baseada na produção - corresponde à qualidade técnica, quer de produtos, quer de serviços, e é medida pelas normas e critérios standard de avaliação da qualidade;

(v) Qualidade baseada no valor - neste tipo de abordagem deverá existir uma correspondência unívoca entre a qualidade do produto ou serviço prestado e o custo ou o preço do mesmo, isto é, o justo equilíbrio entre a qualidade e o preço a pagar pela mesma será uma condicionante na acção do consumidor.

Se nas antigas abordagens ao tema da qualidade, a mesma era considerada como um acto de inspecção, com o objectivo primeiro de eliminar ou reduzir a zero os defeitos de fabricação ou de produção, de acordo com o novo paradigma a qualidade jamais poderá ser atingida com inspecções, isto é, segundo Eklund (1995, 2000), a implementação da qualidade deverá ter como premissa a alta produtividade a baixos custos, satisfazendo plenamente os três stakeholders envolvidos - os clientes, os empregados e os empregadores. Os clientes são a primeira prioridade e a sua satisfação somente poderá ser obtida se os processos ou as actividades laborais dos funcionários forem conducentes ao cumprimento de todas as etapas consideradas fundamentais para que o produto ou serviço vá de encontro às suas expectativas.

Dos funcionários espera-se que conduzam a produção de produtos e serviços centrada na satisfação dos clientes, sendo esta uma vantagem para o desenvolvimento da própria organização.

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Uma vez que os processos de satisfação dos clientes passam pela elevação da qualidade dos serviços, o que, por sua vez, gera clientes mais satisfeitos e inicia um ciclo de vantagens para as aspirações da organização, será necessário estabelecer mecanismos de comunicação entre quem dirige e quem consome os serviços, para que se possam, deste modo, elevar os níveis de satisfação (Correia, 2001).

Crainer (1999) defende que a qualidade de um produto ou serviço não é o que o fornecedor lhe oferece, é o que o cliente extrai dele e está disposto a pagar. Logo, os clientes apenas pagam o que lhes é útil e lhes dá valor, considerando-se nesta perspectiva que é o valor que mais constitui qualidade. Desta forma, verificamos que a definição da qualidade está orientada fundamentalmente para a perspectiva do cliente e caracteriza-se como a peça fundamental do contexto da qualidade, passando as questões técnicas e normativas a estar vocacionadas inteiramente para ele.

Nesta perspectiva, Sayers (1991) considera a qualidade como aquilo que vai ao encontro ou excede as expectativas dos consumidores a um custo que represente um valor justo para os mesmos.

Neste sentido, Grönroos (2000) defende que encontrar as necessidades e expectativas de um certo grupo de utilizadores pode ser considerada uma noção relativa da qualidade e que a qualidade que conta é aquela que é percebida pelo cliente.

Assim, a abordagem aos processos e sistemas de gestão da qualidade é uma necessidade imperiosa na gestão empresarial, devendo a sua avaliação ser um factor a considerar, o que logo obriga a uma definição teórica da qualidade, tão objectiva quanto possível, para uma maior facilidade da sua avaliação (Cardoso, 1999).

2.2 - Qualidade - passado e presente

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elevados investimentos efectuados pelas empresas na implementação de sistemas de controlo da qualidade, convém recuar um pouco no tempo e analisar com algum pormenor a evolução que a mesma teve no seio empresarial até aos nossos dias.

O conceito da qualidade foi evoluindo ao longo dos séculos. Inicialmente, as preocupações com a qualidade assumiram um papel utilitário na produção das ferramentas para uso próprio, com o objectivo de satisfazer as necessidades individuais.

Em termos históricos e segundo Pires (2000), podemos afirmar que as preocupações iniciais com a qualidade relacionaram-se com a evolução do próprio conceito, podendo esta evolução ser resumida na seguinte sequência:

(i) Inspecção da qualidade - actividades de medição, comparação e verificação;

(ii) Controlo da qualidade - actividades que se centram na monitorização, nomeadamente na análise dos desvios e reposição dos parâmetros dos processos nas condições desejáveis;

(iii) Garantia da qualidade - actividades planeadas e sistemáticas que, de uma forma integrada, podem garantir que a qualidade desejada é alcançada;

(iv) Gestão da qualidade - actividades coincidentes com as da garantia, sendo enfatizada a integração na gestão global da empresa;

(v) Qualidade total - cultura empresarial capaz de assegurar a satisfação dos clientes.

Ao falarmos da qualidade, quer de produtos, quer de serviços empresariais, não podemos dissociar a mesma da evolução do pensamento organizacional que remanesceu da era pós-revolução industrial.

A origem do pensamento mecanicista no domínio das organizações remonta à organização da estrutura militar que teve como grande impulsionador Frederico, o Grande, da Prússia. Este monarca, que reinou na Prússia entre 1740 e 1786, foi um grande administrador, que via no bem-estar dos seus

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súbditos o requisito fundamental para o fortalecimento do Estado. A manutenção deste Estado forte só foi possível com a aliança entre a monarquia e a nobreza e também pelo facto de ter ao seu serviço um poderoso exército, no qual introduziu uma série de alterações e reformas que incluíram patentes, uniformes, regras de procedimento e linguagem, equipamentos estandardizado e tarefas especializadas, divisão entre tarefas de execução e de comando, e divisão entre tarefas de comando e de consulta e planeamento.

Segundo Canavarro (2000), muitas destas ideias de organização e planeamento, levadas a cabo pelo Rei da Prússia, foram adoptadas e colocadas em prática no terreno industrial pelos principais vultos da denominada Teoria Clássica das Organizações. Nas primeiras décadas do século XX, nomes como Henri Fayol, F. Mooney e, sobretudo, Frederick Taylor conceberam quadros aplicáveis às organizações que revelaram afinidades evidentes com as teorias da organização militar.

A importância da consolidação da estrutura das organizações e o rigoroso planeamento de todas as suas operações leva a que, internamente, aumente a eficácia e a eficiência dos processos de produção de produtos e serviços e, externamente, ao cumprimento das necessidades e expectativas dos clientes. Com base nesta premissa, Gryna (2001) afirma que, com o decorrer do século XX, no mundo empresarial, foram lançadas novas ideias, conceitos e actividades conducentes à real importância da qualidade. Até então, jamais se tinha ouvido falar em controlo da qualidade, planeamento da qualidade, implementação da qualidade, prevenção de defeitos, processos de controlo estatístico, análise de custos da qualidade, zero defeitos, círculos da qualidade, certificação da qualidade, auditorias da qualidade, qualidade de segurança, entre outros. Termos e conceitos estes que hoje são comuns e familiares à maioria dos gestores atentos às mudanças.

Pese embora a actualidade dos termos, foi somente após os anos cinquenta do passado século que a gestão da qualidade sofreu uma grande evolução. A contribuição de Edwards Deming, de Joseph Juran e Philip Crosby foi

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determinante para o evoluir das mentalidades, essencialmente na importância que a gestão de topo das empresas passou a atribuir à qualidade.

Segundo Brito e Lencastre (2000), a estratégia defendida por Deming está baseada em ferramentas estatísticas. É um processo de baixo para cima, no qual se destacam a melhoria e medição contínuas. Para tal, defende que, na gestão estratégica da qualidade, deverão ser cumpridos catorze requisitos essenciais, a saber:

(i) Ser constante no propósito de melhorar o produto;

(ii) Adoptar uma filosofia que rejeite a possibilidade de os erros e defeitos serem aceites;

(iii) Acabar com a dependência de constantes inspecções; (iv) Deixar de decidir apenas com base no preço;

(v) Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços; (vi) Instituir novos métodos de formação no trabalho;

(vii) Instituir métodos modernos de liderança e supervisão;

(viii) Acabar com o medo e encorajar a comunicação e a produtividade; (ix) Acabar com as barreiras entre departamentos;

(x) Eliminar a exortação de metas numéricas à força de trabalho; (xi) Eliminar padrões de trabalho e cotas numéricas;

(xii) Remover todas as barreiras que impossibilitem o orgulho no trabalho;

(xiii) Instruir um programa vigoroso de educação, formação e automelhoria;

(xiv) Criar, na gestão de topo, uma estrutura que diariamente observe o cumprimento dos treze pontos anteriores.

Para Gryna (2001), estes catorze pontos resumem-se a um sistema de profundo conhecimento, segmentado em quatro partes constituídas por:

(i) Sistemas de abordagem;

(ii) Entendimento da variação estatística; (iii) Natureza e alcance de conhecimentos;

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Desta forma, a importância da gestão da qualidade é tanto dada aos processos e sistemas de produção como às pessoas, aos seus comportamentos e às suas competências. Deming chegou mesmo a defender a atribuição de mais poderes aos trabalhadores, para que estes resolvam os problemas, devendo a gestão, para tal, proporcionar ferramentas adequadas. Já quanto a Juran, este autor enfatiza uma implementação por projecto e baseia a sua teoria na denominada Trilogia da Qualidade. A Trilogia da Qualidade é um conjunto de processos através dos quais a qualidade é gerida. Esses processos são agregados nas fases de planeamento, controlo e aperfeiçoamento da qualidade (Brito e Lencastre, 2000).

Segundo Juran e Gryna (1991), a qualidade de um produto ou serviço deverá estar intimamente adequada ao uso, isto é, orientada para a satisfação das expectativas do cliente, devendo a mesma apresentar cinco grandes dimensões:

(i) Qualidade do design; (ii) Conformidade; (iii) Disponibilidade; (iv) Segurança;

(v) Campo de utilização.

Desta forma, a abordagem à problemática da qualidade deverá conter um conjunto de técnicas estatísticas de análise que permitam monitorizar toda a vida de um produto.

Esta abordagem implica aquilo a que Juran chamou “os custos com a qualidade”, abrangendo estes os custos de produtos defeituosos, bem como os custos associados à pesquisa, à produção, à reparação e à prevenção de defeitos nos produtos. Em sequência, Juran e Gryna (1991) agregam os custos com a qualidade nos seguintes quatro tipos:

(i) Custos de falhas internas - Custos associados aos defeitos encontrados antes da transferência do produto para o consumidor, tais como custos de trabalho e materiais consumidos em produtos

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rejeitados;

(ii) Custos de falhas externas - Custos associados aos defeitos que são encontrados após a venda ao cliente, nomeadamente custos com garantias e seguros, resposta a reclamações, material devolvido, desvalorização dos produtos, logística para correcção de problemas; (iii) Custos de avaliação - Custos decorrentes da determinação do grau

de conformidade aos requisitos da qualidade. Contribuem para estes os custos de inspecção e os testes intermédios e finais do processo, as auditorias da qualidade, a manutenção da precisão dos equipamentos de teste e a condução de processos estatísticos de controlo;

(iv) Custos de prevenção - São os gastos efectuados para manter em níveis mínimos os custos de falhas e de avaliação. Estes resumem-se ao planeamento da qualidade, à análise de produtos novos, ao planeamento e controlo de processos, às auditorias da qualidade, à avaliação da qualidade do fornecedor e formação e aos projectos de melhorias da qualidade.

Por último, Crosby (1979) dá ênfase à transformação cultural da qualidade, devendo a mesma fazer parte, sem excepção, da cultura individual de cada actor da organização. Defende igualmente uma abordagem a partir do topo da organização, acreditando que, se a qualidade for melhorada, os custos totais irão baixar, permitindo às empresas aumentar a rentabilidade.

Para tal, a metodologia baseava-se na implementação de um processo com dois instrumentos básicos: medidas do custo da qualidade e a grelha de maturidade utilizada como autoavaliação. O objectivo final era obter “zero defeitos”, que mais tarde se irá converter em slogan associado às empresas de qualidade (Pires, 2000).

Na década de 70, surge no mundo da gestão um novo conceito: a Gestão da Qualidade Total, caracterizada por ser um processo complexo, abrangente e integrado de gerir uma qualquer organização, de forma a ir consistentemente ao encontro das necessidades dos clientes e de conseguir uma melhoria contínua em todos os aspectos da actividade da organização (Jefferies et al.,

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1992).

Para Fernandes (2000), mais importante do que o conceito foi, acima de tudo, a definição dos princípios básicos do mesmo, pois a implementação de acções fundamentais, subjacentes a esses princípios, permitem dar resposta a premissas dos processos da qualidade, tais como satisfazer o cliente, superar as expectativas do cliente e melhorar continuamente.

Nesta nova abordagem, a qualidade é determinada pelo cliente, devendo esta ideia ser usada no próprio interesse da organização, sendo a clareza de objectivos absolutamente essencial a todos os níveis, usando para tal medidas de avaliação que reflictam o progresso e a melhoria da empresa.

Segundo Ferreira (2001), é na década de 90 que surge um novo elemento de grande importância para a gestão da qualidade - a integração dos procedimentos da qualidade nos mecanismos de funcionamento da própria empresa. Desta forma, a noção que o cliente tem sobre o valor total (económico e emocional) quando adquire um produto ou serviço é a soma de uma série de elementos, entre os quais também se inclui a qualidade do produto ou serviço que lhe interessa.

Deste modo, a focalização na qualidade, até aqui orientada principalmente para o produto, passa sucessivamente a ser orientada para o mercado, sendo que os processos de medição, avaliação e controlo da qualidade deixam de estar ligados unicamente a características físicas ou ao cumprimento de normas padrão ou especificações técnicas, passando a incluir, também, as sensações e emoções, as percepções, as impressões, a identificação com a marca ou produto, a fidelização, isto é, a satisfação do cliente (Vieira 2000). Assim, segundo Soares et al. (2007), a evolução e introdução de todas as características de carácter subjectivo na conceptualização da qualidade faz prever uma nova dificuldade e um novo repto que virá a assumir-se progressivamente, num futuro próximo, em que a qualidade se irá converter num factor crucial para a competitividade.

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2.3 - Os serviços

À semelhança do conceito da qualidade, uma das características mais marcantes com que nos deparamos ao estudar os serviços é o facto de estes serem difíceis de definir com precisão.

Segundo Murta (2000), os processos inerentes à produção e prestação de um serviço envolvem frequentemente uma série complexa de imputs e outputs intangíveis que tornam o entendimento do que efectivamente se passa nas empresas de serviços difícil de descrever com rigor.

Existem no entanto alguns autores de referência, tais como Chang, Chelladurai, Grönroos, Parasuraman, Porter e Zeithaml, entre outros, que têm prestado relevantes contributos nas áreas da qualidade e do marketing de serviços.

Grönroos (2000) define serviço como sendo uma actividade, ou série de actividades de maior ou menor intangibilidade, que normalmente acontecem através do contacto entre clientes e funcionários ou produtos, recursos físicos e sistemas pertencentes ao fornecedor do serviço, com o objectivo de solucionar os problemas dos clientes.

Já para Zeithaml et al. (1996), os serviços são actividades económicas cujo resultado não é um produto físico, mas sim algo que é consumido ao mesmo tempo que é produzido, que se apresenta sob várias formas como comodidade, diversão, oportunidade, conforto ou saúde e que acrescenta um valor de natureza intangível para o cliente.

Numa perspectiva de gaps ou hiatos entre as expectativas e as percepções na prestação de um serviço, Parasuraman et al. (1985; 1988; 1991) consideram que a qualidade do serviço resulta da discrepância entre essas mesmas expectativas e as percepções dos consumidores relativamente ao serviço oferecido, proporcionando-lhes um determinado nível de satisfação.

Por outro lado, Porter (1998) define serviços como qualquer acto ou desempenho que uma parte pode oferecer e que seja essencialmente

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intangível e não resulte na propriedade de nada, sendo que a sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.

Chelladurai e Chang (2000) advogam que a implementação de sistemas da qualidade nas empresas é por si só percursora de uma nova visão do mundo da gestão.

Embora apresentando uma definição conceptual de serviços, Kotler (1998) dá-nos igualmente uma visão prática do conceito da qualidade associada ao serviço, ao afirmar que uma empresa, além de diferenciar os seus produtos físicos ou tangíveis, tem também de diferenciar os serviços que os acompanham. Quando um produto não pode ser facilmente diferenciado, a chave para o sucesso competitivo está na ampliação de serviços que acrescentem valor e na melhoria da qualidade. Para este autor, os principais factores diferenciadores dos serviços são a facilidade do pedido ou acesso, a entrega, a instalação, o educar do consumidor, a consultoria ao consumidor e a manutenção e fidelização do consumidor.

Ao analisar as múltiplas definições conceptuais sobre os serviços, verificamos que as mesmas são, em alguns parâmetros, mais ou menos discordantes, no entanto, a generalidade dos autores por nós estudados (Grönroos 2000; Zeithaml et al. 1996; Parasuraman et al. 1985; 1988; 1991; Porter 1998; Kolter 1998; Ferreira, 2001; Lentell, 1996) é unânime em classificar os serviços como processos e desempenhos cuja natureza é intangível, isto é, não podem ser tocados, vistos e sentidos, e que apresentam características comuns e particulares que os distinguem dos produtos ou bens de consumo, das quais se destacam quatro:

(i) Intangibilidade - Refere-se à característica mais básica e universalmente citada quando se pretende distinguir serviços de produtos. Os serviços, ao contrário dos objectos, não podem ser vistos, sentidos, provados ou tocados, como acontece com a generalidade dos produtos (Ferreira, 2001).

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intangibilidade essencial dos serviços não dá lugar à sua posse, mas apenas ao seu consumo (Martins, 2002).

Para reduzir a incerteza, os consumidores procuram sinais de evidência da qualidade do serviço. Deste modo, farão uma análise cuidada sobre a localização, os funcionários, os equipamentos, os materiais de comunicação, as marcas e os preços percebidos.

Como os serviços não podem ser tocados, observados e experimentados, nem sempre é fácil a sua avaliação, devido à falta de uma correspondência física e material. No entanto, é através da experimentação do serviço que será possível saber qual o nível de correspondência com as expectativas inicialmente formuladas pelo cliente.

(ii) Heterogeneidade - Os serviços são altamente heterogéneos e variáveis, uma vez que dependem de quem os executa, como são executados e das condições onde são prestados.

Partindo deste pressuposto, torna-se difícil estabelecer um padrão de desempenho. No entanto, as empresas podem tomar providências no sentido de controlo da qualidade do serviço,