Modelos de gestão contemporâneos

As abordagens contemporâneas que sustentam os novos modelos de gestão, além de trazerem aspectos das abordagens tradicionais, também inserem formas diferenciadas que podem ser baseados em padrões de comportamento de uma determinada sociedade e cultura, como ocorre, por exemplo, no modelo japonês, podem conter ainda fatores como a classificação dos modelos de gestão de acordo com a sua forma ou função, ou simplesmente abordagens de outras áreas da ciência – humana ou natural – para a realidade da organização (PEREIRA, 1995; PEREIR; SANTOS, 2001; ASSEN, 2010; BERG; PIETERSMA, 2015). 2.3.4.1 Modelos de gestão baseados em padrões socioculturais

As organizações, mesmo com diferenças nos padrões de comportamento cultural local, têm feito adaptações ou até uso parcial de modelos de gestão de outros países como meio de se tornarem mais competitivas em um ambiente cada dia mais globalizado. Isso porque “a tendência da globalização é reduzir as diferenças culturais entre os povos, tornando-os mais abertos a novos conceitos.” (MOSSO, 2006).

2.3.4.1.1 Modelo de gestão japonês

O modelo de gestão japonês tem a base lastreada na sua cultura milenar e foi a partir de 1868 – Era Meiji de restauração do poder imperial – que os três valores: pátria, família e trabalho se tornaram os pilares do modelo, ou seja, “se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família.”.

Finalizada a intervenção norte-americana pós-guerra, em 1952, com o intuito de tornar o país competitivo em nível internacional e buscando alcançar padrões de vida dos países em desenvolvimento, o governo foi buscar auxílio de um especialista – E. Edwards Deming – para tentar reverter a visão negativa do mercado em relação aos produtos que eram produzidos pelas empresas nacionais.

Com foco na qualidade, metas ambiciosas e na educação dos trabalhadores japoneses, o governo instituiu programas de incentivo para que as empresas introduzissem de forma gradual a cultura da qualidade total e os produtos de origem japonesa destinados à exportação passassem a ter alto padrão reconhecidos mundialmente.

Aliado às práticas direcionadas à qualidade, o modelo japonês possui outras características que resultam de seus valores culturais, quais sejam:

a) Práticas voltadas para a relação de emprego – flexibilidade em relação aos cargos e atribuições, autoridade de baixo para cima, coesão de grupos de trabalho, remuneração variável, sistema de bonificação, vitaliciedade do emprego, promoção por mérito e senioridade e a relação empresa-sindicato;

b) Práticas voltadas para a relação interempresarial – formação de conglomerados empresariais conhecidos como ‘Zaibatsu’, originários de conjunto de famílias que se presumem ou são descendentes de ancestrais comuns);

c) Práticas de organização do trabalho e da empresa – o processo decisório consensual, onde a ideia é colocada em discussão e apenas posteriormente é levada à aprovação ou não da alta administração; a filosofia da melhoria contínua (kaizen – busca permanente pela perfeição) e a gestão industrial (just in time, kaban e manufatura flexível). (PEREIRA, 1995; MOSSO, 2006).

Além das práticas de recursos humanos e de produção, sob um uma visão estratégica, o modelo japonês possui em sua essência os seguintes pressupostos:

1) Liderança baseada no “saber fazer”; 2) Gestão dialogada “liderança dialética”; 3) Valores partilhados;

4) Criação e acumulação de conhecimento tácito; 5) Trabalho em equipe;

6) Cooperação;

7) Correspondência mútua; e 8) Autoavaliação.

Na Figura 34 é possível se perceber como as características citadas interagem.

Figura 34 – Modelo de gestão japonês superdimensionada

Fonte: adaptado de Costa (2015).

É esse conjunto de valores políticos contidos no modelo japonês que o torna tão diferente dos modelos ocidentais e influencia os demais países asiáticos (COSTA, 2015).

2.3.4.1.2 Modelo de gestão chinês

Marcado também pelos laços familiares e valores da cultura, o modelo de gestão chinês trilha caminho semelhante ao japonês, todavia, com características apoiada na doutrina confucionista – família, coletivismo, conhecimento e trabalho intensivo e lealdade –, que prima pela promoção da harmonia social e prosperidade do povo chinês (FERREIRA, 2014).

A família é o valor mais importante dentro do modelo de gestão chinês, por isso as questões negociais são balizadas nas relações de proximidade e reciprocidade entre as partes, ou seja, que os benefícios se tornem visíveis e o negócio possa ser consumado.

Vinculado aos aspectos da família, o estilo de liderança que predomina no modelo de gestão chinês é a liderança paternalista, ou seja, o poder está concentrado nas mãos do proprietário/gestor, o qual, por sua vez, é disciplinador e autoritário, e ainda o responsável pela tomada de todas as decisões da organização, o que torna o processo decisório rápido, aspecto esse que difere do modelo japonês.

Outro ponto que torna o modelo de gestão chinês diferente do japonês, é capacidade de empreender e da coragem perante as mudanças no ambiente, ou seja, há relativa facilidade na troca/substituição de um negócio para outro, sem que isso represente um problema para organização.

A Figura 35, adaptada de Schlevogt (2002), demonstra com clareza o modelo chinês.

Figura 35 – Modelo de gestão chinês

Fonte: adaptado de Costa (2015).

Costa (2015) indica como sucesso do modelo de gestão chinês dois fatores: o primeiro é a flexibilidade, e o segundo são as crenças da originárias da primeira joint venture da província de Shaanxi, quais sejam:

a) Criar valor para os clientes, pois são a razão da sua existência; b) Criar bem estar para os empregados, pois necessitam de uma

razão para a sua existência;

c) Criar rendimentos para os acionistas, pois são eles a base da sua existência; e

d) Existência de honestidade e credibilidade, pois a tradução destas duas características em termos práticos deve ser o melhor que qualquer organização tem para oferecer.

2.3.4.1.3 Modelo de gestão russo

Com as transformações econômicas e sociais provocadas pelo governo de Mikhail Gorbachev, no final da década de 1980, a Rússia passou por uma forte mudança no seu sistema empresarial, o que fez com que o seu modelo de gestão ganhasse sangue novo, ou melhor, o modelo russo começou a adotar práticas de outros países.

Por conta disso, esse modelo possui uma espécie de teoria da agência, que busca conhecer as relações, bem como os interesses existentes entre os envolvidos, uma vez que estes podem ser motivadores de conflitos. Desse modo, o primeiro modelo é o modelo russo propriamente dito, que está ainda lastreado nas bases da cultura tipicamente russa – ligadas ao antigo sistema de governo federativo, com um entusiasmo excessivo pelo que é nacional, e menosprezo sistemático pelo que é estrangeiro –, enquanto que o segundo apresenta características dos modelos ocidentais e asiáticos – visa essencialmente produzir relações e parcerias estratégicas na busca pelo conhecimento e investimento estrangeiro –, sendo conhecido como modelo de gestão global russo.

Conforme pode-se verificar na Figura 36, a junção dos dois modelos de gestão russos sugere o surgimento de um terceiro modelo, denominado energético, que tem por base um olhar futurista do gestor e ao mesmo tempo questionador em relação ao ambiente no qual se insere a organização.

Figura 36 – Modelo de gestão russo

Fonte: Costa (2015).

Esta complexidade do modelo de gestão russo, faz com que aqueles que desejam fazer negócio com empresas ou até mesmo trabalhar na Rússia, tenham que conhecer necessariamente o estilo e as práticas do ambiente organizacional com o qual pretende interagir (COSTA, 2015). 2.3.4.1.4 Modelo de gestão alemão

O modelo de gestão alemão, até 2003, caracterizava-se pela prioridade à segurança social da classe trabalhadora, uma vez que estava estabelecida uma parceria social entre as organizações e o governo germânico em torno dos direitos dos trabalhadores, que tinha sua sustentabilidade assentada principalmente nas premissas de: monitorização contínua do desempenho empresarial realizado por todos os stakeholders; e reconhecimento das relações de longo prazo.

Atualmente, diante de um novo contexto social e econômico o modelo alemão, visando o equilíbrio entre as forças sociais e a flexibilidade econômica que a globalização impulsiona, o modelo se caracteriza pela combinação de aspectos dos modelos ocidentais e orientais, ou seja, ao mesmo tempo que agregam elementos de consenso e de perfeccionismo, oriundos do modelo japonês, também são ambiciosos e não se limitam a correr riscos como os americanos (MOSSO, 2006; COSTA, 2015).

2.3.4.1.5 Modelo de gestão americano

Como base no seu modelo de gestão, os Estados Unidos da América, uma das maiores potencias do mundo globalizado, traz na base um traço marcante que o distingue dos demais modelos, que é o modelo de gestão anglo-saxônico, também denominado teoria da agência.

O modelo anglo-saxônico se caracteriza basicamente pelo fato de ser uma prática comum a compra total ou parcial de uma empresa por um acionista, o qual tem interesse somente no seu lucro e não na forma como ela está sendo gerenciada, razão pela qual estabelece mecanismos de controle e contrata um agente (gestor) como meio de garantir o resultado pretendido. É a partir desse contexto, que surge a teoria da agência, isto é, o acionista contrata o gestor para tratar de seus interesses na empresa, todavia, como aquele não detém informações sobre o que ocorre no ambiente da empresa, este pode começar a buscar atender aos interesses pessoais, como por exemplo, ser o presidente da empresa, ficando aquilo que é importante para o acionista relegado ao segundo plano.

Por isso, a teoria da agência é conhecida por fundar o seu foco diretamente no conflito de interesses entre o principal (empresa/acionista) e o agente (gestor), no que diz respeito ao aspecto econômico e aos métodos de dissimulação oportunista utilizados pelo gestor para se tornar peça essencial para a empresa (DE ARRUDA, 2008; COSTA, 2015). A Figura 37 ilustra o pensamento presente nesse modelo.

Figura 37 – Modelo de gestão anglo-saxônico

Fonte: Costa (2015).

Desse modo, o modelo anglo-saxônico se apresenta firmado no individualismo – por valorizar os interesses pessoais – e em um ambiente de risco – por estar propenso, na maioria das vezes, ao conflito de interesses entre acionista e gestor.

Assim, oriundo da cultura anglo-saxônica, o modelo americano carrega na sua essência as propriedades positivas e negativas inerentes a este padrão. Contudo, para responder à crescente pressão econômica e à competitividade do mundo globalizado, as empresas americanas, por intermédio do conhecimento e da motivação, modificaram suas estruturas internas, direcionando esforços na busca de pessoas que possam criar valor, deixando de focar somente no controle financeiro, passando a direcionar seus esforços para mobilizar os recursos organizacionais para a resolução dos seus problemas.

Esses novos conjuntos de elementos adicionados ao modelo anglo- saxão tradicional dão ao modelo americano as características de: a) comportar um conjunto de infraestruturas únicas de negócio; b) priorizar a meritocracia e a liberdade de mercado; c) possuir um vasto mercado e baixo nível de burocracia; d) ter foco intenso no resultado, flexibilidade e rápida tomada de decisão; e e) conter em suas empresas gestores práticos, flexíveis, realistas e objetivos (COSTA, 2015).

2.3.4.2 Modelo de gestão de acordo com o seu uso ou função

Assen (2010) entende que os modelos de gestão são ferramentas que melhoram o dia a dia do negócio das organizações, por isso classifica- os de acordo com o seu uso – tomada de decisão (estratégica, operacional e tática) – e sua função – administrativa (RH, finanças, estratégia, inovação, liderança, dentre outras).

Os modelos estratégicos visam estabelecer o posicionamento da organização em relação ao seu planejamento, possibilitando uma autoavaliação que auxilia nas respostas das questões estratégicas organizacionais.

Já os modelos táticos têm como finalidade dispor de forma ordenada os processos, as pessoas e os recursos disponíveis da organização, desse modo, seu uso concentra-se nas questões práticas para alcançar a excelência na organização.

Por outro lado, os modelos operacionais são utilizados quando há necessidade de mudanças organizacionais, relacionadas ao ‘quem’, ‘o que’ e ‘quando’, ou seja, funcionam como um raio-X organizacional para analisar e aperfeiçoar os processos e atividades operacionais.

2.3.4.3 Modelo de gestão de acordo com abordagens de outras áreas da ciência

Na contemporaneidade, diante das constantes mudanças do ambiente e da complexidade das organizações, os estudos dos modelos e gestão também têm ampliado o campo de visão, exemplo disso é o modelo de gestão holística e o virtual, em que primeiro se aplica a filosofia do holismo na gestão das organizações, para que esta seja entendida na sua totalidade e não pela mera junção dos elementos que a compõem, visto que é a condição de universalidade organizacional que influencia os elementos e não o contrário. E modelo de gestão virtual tem seus pilares sustentados na incorporação de elementos das tecnologias da informação e da comunicação em todos os componentes da organização, para que se possa obter dados em tempo real, os quais poderão causar modificações instantâneas nas pessoas, processos e estrutura (PEREIRA; DOS SANTOS, 2001).

2.3.5 Modelos de gestão no âmbito da administração pública