Modelos de maturidade (TIM e outros)

A descrição de uma larga variedade de fenómenos têm sido feitas através dos Modelos de Maturidade (MM). Estes modelos, “baseiam-se na premissa de que as entidades (pessoas, organizações, áreas funcionais, processos, etc.) evoluem através de um processo de desenvolvimento ou crescimento em direcção a uma maturidade mais avançada, atravessando um determinado número de estádios distintos” (Rocha, 2012, p. 936).

Estes modelos têm vindo a ser usados em várias áreas e têm sido usados para des- crever uma larga variedade de fenómenos (Rocha, 2012; Rocha & Vasconcelos, 2004). “Nowadays, maturity models are frequently used to evaluate several processes within organizations, in particular those related to Information Technology (IT).” (Cocon & Fernandez, 2011, p. 399)

Pág. 148 A Gestão de Sistemas de Informação (GSI), sobretudo das TIC, é responsável por aferir a maturidade desta actividade, actualmente, um Fator Crítico de Sucesso (FCS), pois o sistema de informação de grande parte das organizações constitui uma peça fundamental do seu todo. Neste âmbito, existem vários instrumentos para ajudar a gerir a informação e caminhar em direcção a uma maturidade superior, destacando-se, entre eles, os designados MM (Rocha & Vasconcelos, 2004). Neste sentido, um MM “is a widely used technique that is proved to be valuable to assess business processes or certain aspects of organizations, as it represents a path towards an increasingly organized and systematic way of doing business” (Proença & Borbinha, 2016, p. 1042).

De acordo com Garcia Aranda (2014), os MM “are usually understood as approaches to improving the Business Process Management (BPM) of any organization, or, from a global system-wide perspective, the organizational processes.” (Garcia Aranda, 2014, p. 3999). Desta maneira, os MM provêem aos gestores das organizações um preponderante instrumento para determinarem em que estádio de maturidade se encontram e planearem as ações necessárias para progredirem em direção a uma maturidade superior e, por consequência, alcançarem os objetivos desejados (Rocha & Vasconcelos, 2004).

Ao longo do tempo têm sido propostos vários MM que diferem no número de estádios e variáveis/fatores de evolução. Cada MM identifica certas características que tipificam o alvo em diferentes estádios de maturidade e estrutura-os por fatores de influência (Rocha, 2012). Desta forma, um MM “pode ser visto como um conjunto de níveis estruturados que descrevem quanto bem os comportamentos, práticas e processos de uma organização podem de forma confiável e sustentável produzir resultados necessários” (Silva & Alturas, 2015, p. 3). Assim, “a maturity assessment can be used to measure the current maturity level of a certain aspect of an organization in a meaningful way, enabling stakeholders to clearly identify strengths and improvement points, and accordingly prioritize what to do in order to reach higher maturity levels.” (Proença & Borbinha, 2016, p. 1042)

Para explicar a dinâmica do amadurecimento das organizações ao longo do tempo, foram desenvolvidos modelos baseados em estágios sucessivos de evolução. Tais modelos partiram do conceito fundamental de maturidade, que se refere ao desenvolvimento completo ou condição perfeita de algum processo ou atividade (Silveira, 2009). Portanto, os MM “have their origin in the field of Total Quality Management (TQM). They drive strategically linked continuous improvement and so require a thorough understanding of an

Pág. 149 organization’s current position and where it aims to be in the future” (Demir & Kocabaş, 2010, p. 1642).

Os MM indicam padrões conceptualizados nos seguintes estádios: 1) sequenciais e cumulativos por natureza; 2) ocorrem como uma progressão hierárquica que não é facilmente reversível; e 3) envolvem um largo leque de estruturas e atividades humanas e organizacionais (Rocha, 2012; Rocha & Vasconcelos, 2004). Assim, são utilizados para estabelecer um ponto de referência avaliando o estado de uma organização num determinado momento, definir padrões e objetivos, ou seja o como a organização pretende estar e como traçar estratégias para atingir esses padrões e objetivos (Silva & Alturas, 2015).

O conceito de nível de maturidade que os modelos de maturidade utilizam se refere à medida de efetividade ou à capacidade em qualquer processo específico, sendo descrito em termos de níveis de desempenho total ou capacidade máxima naquele processo (Silveira, 2009). Apartir desta perspetiva, o Capability Maturity Model (CMM), teve como fundamento conceitual, os princípios e práticas da qualidade total, para mensurar a maturidade da gestão de qualidade nas organizações (Silveira, Filho, & Dias, 2007).

“However, the CMM does not consider the relationship of individuals in the organization with the implemented technology, which may influence incomplete diagnoses, return on investment and successful implementation.” (Nolasco-Vázquez & Ojeda Ramírez, 2016, p. 1). O CMM tem uma estrutura de cinco níveis que permitem estratificar a posição ocupada pela empresa que desenvolve software com relação à maturidade de seus processos gestão. Mais tarde, o modelo foi adaptado e passou a envolver a orientação e a mensuração dos níveis de desempenho das empresas, o que permitiu criar um mecanismo para delimitar e auxiliar na seleção de empresas fornecedoras de serviços de desenvolvimento de software e na melhoria da qualidade dos serviços prestados nessa área (Silveira et al., 2007).

Em um estudo para verficar o comportamento da aprendizagem dos estudantes do primeiro ano, numa universidade na australia o uso do CMM permitiu concluir que o modelo “allowing an assessment of institutional capability to initiate, plan, manage, evaluate and review institutional student engagement practices” (Nelson, Clarke, & Stoodley, 2015, p. 351) e a capacidade da “institution to provide and implement the practices.” (p. 351). Este modelo também foi usado num estudo para “to measure the maturity of e-Learning processes, in particular, those relating to the European Higher

Pág. 150 Education Area (EHEA)” (Cocon & Fernandez, 2011, p. 399), tendo sido possível “predicts the chances of improvement on the qualities that are in the maturity levels” (p. 399).

O CMM “provides good guidelines for initiating software process improvement particularly in the project management area; however, the successful implementation of the CMM guidelines is often not accomplished without significant organizational change involving increased emphasis on change management, teams and employee empowerment” (McGuire, 1996, p. 305). Surgiram vários modelos baseados em níveis de maturidade similares ao CMM como se pode constatar através de modelos como o Contract Management Maturity Model (CMMM) (GARRETT & RENDON, 2005), o Usability Maturity Model (UMM) (EARTHY, 2005), o People Capability Maturity Model (P-CMM) etc. Para a maioria desses modelos o importante não é definir em que nível uma determinada empresa se encontra, mas, o que deve ser feito para assegurar a continuidade de sua evolução (Silveira et al., 2007).

O UMM tem como foco a mensuração de níveis de capacidade das pessoas em compreender as etapas de projetos de informática. É uma escala para direccionar desenvolvimento projetos de informática, orientando o pessoal técnico na correta utilização de suas capacidades. Os processos, o desenvolvimento e o sucesso são dependentes da qualificação e capacidade dos profissionais envolvidos, da intervenção humana e do seu correto gerenciamento (Silveira et al., 2007). Dessa forma, “os níveis de maturidade do cliente irão indicar quais termos usar na discussão com as pessoas diretamente envolvidas no projeto e quais métodos elas serão capazes de compreender e usar no desenho e operação de sistemas” (Natanael et al., 2007, p. 9).

Diante da necessidade de as empresas criarem processos organizacionais, especificamente gestão de pessoas, o P-CMM vem ganhando espaço e notoriedade. Este modelo orienta, planea e mensura a efetiva aplicação das melhores práticas de gestão de pessoas, o desenvolvimento de competências e a aprendizagem organizacional (Silveira, 2009). Destaca-se assim, como uma metodologia inovadora que busca mensurar o nível de maturidade em gestão de pessoas nas organizações (Silveira et al., 2007).

A promoção do diagnóstico e a orientação dos processos em cada estágio, permitem evitar a introdução de práticas de trabalho para as quais seus profissionais não estejam preparados para implementar efetivamente, nos cinco níveis de maturidade

Pág. 151 associados ao desenvolvimento das habilidades de melhoria contínua das competências individuais e do desenvolvimento de equipes de trabalho. Assim, são identificadas as áreas- chave a desenvolver em cada nível e o momento correto de sua implementação ou correção (Natanael et al., 2007).

O MM permite comparar diferentes organizações onde haja algo de comum que possa ser utilizado como uma base para a comparação (Silva & Alturas, 2015, p. 3), pois um MM provides a systematic framework for carrying out benchmarking and performance improvement” (Demir & Kocabaş, 2010, p. 1642). Neste sentido, “The development of capability maturity models has been a strong trend in various technological and organisational areas. These models are proving to be useful because they allow individuals and organisations to self-assess the maturity of various aspects of their processes against benchmarks.” (Solar, Sabattin, & Parada, 2013, p. 207)

A função da GSI assume que o nível de maturidade de uso de uma tecnologia numa organização é visto quando “uma organização se move de um estádio X para um estádio superior Y tornando-se mais madura” (Rocha & Vasconcelos, 2004, p. 2). Assim, as teorias de maturidade sobre o uso de tecnologias tem como ponto de partida o trabalho de Greiner. Este autor, explica que uma organização cresce através de cinco estádios: criatividade, direcção, delegação, coordenação e colaboração (Rocha & Carvalho, 2002), como demonstra a figura 18:

Pág. 152 Os estádios são determinados por um período de evolução, seguido de um intervalo de crescimento constante e estável, concluindo com um período de agitação e mudança organizacional. Ocorre a duração do período de crescimento estável enquanto os proveitos aumentam a uma taxa satisfatória. Este crescimento finda numa revolução/crise que, quando enfrentada, conduz ao próximo estádio (Rocha & Carvalho, 2002).Assim,

“a tarefa crítica da gestão, em cada período de revolução, é encontrar um novo conjunto de práticas organizacionais, que se tornarão a base para gerir o próximo período de crescimento evolucionário. Essas novas práticas, por sua vez, ultrapassarão o seu tempo de utilidade e levarão a outro período de revolução. Os gestores descobrem, assim, que certas decisões que funcionaram bem num dado momento não produzem os mesmos resultados noutros momentos” (Rocha & Carvalho, 2002, p. 119).

Alguns estudos mostraram que o modelo de Greiner é aplicável quer a organizações baseadas em serviços e conhecimento quer a organizações industriais, mesmo com as alterações que este autor já havia sugerido a modelo inicial, acrescentando um sexto estádio que depende da concepção de soluções extra-organização, tais como alianças e parcerias transversais (Rocha & Carvalho, 2002).

Enquanto Greiner olhou para o crescimento de uma organização como um todo, Nolan (1973) apenas focou-se na evolução da função SI dentro de uma organização, surgindo assim uma das teorias sobre adopção e maturidade de Sistemas e Tecnologias de Informação (STI), com a hipótese de estádios de maturidade/crescimento (Rocha, 2012). Assim. surgiu a primeira proposta sobre o crescimento dos SI dentro de uma organização que se baseou na tecnologia usada e no orçamento em SI como uma indicação da maturidade da GSI, usando uma curva em “S”, abrangendo quatro estádios: Iniciação, Contágio, Controlo e Maturidade (Rocha & Carvalho, 2002), como indica a figura 19:

Pág. 153 A curva em “S” não revela apenas o crescimento da tecnologia usada e do orçamento em SI, mas também a aprendizagem organizacional, ainda que a aprendizagem apareça num plano secundário (Rocha & Carvalho, 2002). Este facto, levou Nolan, a propor um modelo evolucionário adicionando mais dois estádios ao modelo inicial, sugerindo que

as organizações começam lentamente na fase de Iniciação, a que se segue um período de rápida propagação do uso das TI na fase de Contágio. Posteriormente, a necessidade para o Controlo emerge e esta fase, é seguida pela Integração de diferentes soluções tecnológicas. A Gestão de Dados permite o desenvolvimento sem aumentar os custos associados aos Sistemas e Tecnologias de Informação (STI) e finalmente, o crescimento constante proporciona o alcance da Maturidade. (Carvalho & Rocha, 2015, p, 321)

Composta por seis estádios: iniciação, contágio, controlo, integração, gestão de dados e maturidade, com um ponto de transição entre os estádios controlo e integração. O ponto de transição define o fim da primeira curva em S e o início da segunda curva em S de crescimento explosivo da tecnologia usada, custos e aprendizagem organizacional (Rocha & Carvalho, 2002), como indica a figura 20.

Figura 20 – Os modelos de 6 estádios de crescimento de Nolan (Rocha & Carvalho, 2002, p. 120)

Os modelos de Nolan (1973, 1979), originaram várias extensões e até novos modelos que mostram a transformação e melhoria de uma organização ao longo do tempo, sendo usados em metodologias contemporâneas para estabelecer metas para obtenção e medição dos progressos (Rocha, 2012). A proposta de McFarlan et al., introduziu um modelo de quatro estádios, para verificar como as tecnologias evoluem nas organizações,

Pág. 154 assumindo múltiplas curvas de aprendizagem de tecnologia, ou seja, tecnologias diferentes estão em estádios diferentes do processo de aprendizagem e requerem ações diferentes da gestão (Rocha & Carvalho, 2002), como indica a figura 21:

Figura 21 – As múltiplas curvas de aprendizagem de tecnologia (Rocha & Carvalho, 2002, p. 120)

A necessidade de um modelo para mapear o desenvolvimento de SI como um progresso em direção ao planeamento estratégico de SI, levou Bhabuta (1988) a desenvolver um modelo mais abrangente, pois aborda, conjuntamente, elementos como formulação estratégica, sistemas de informação e mecanismos pelos quais a função SI é gerida. Na mesma linha, Hirschheim et al. (1988) propôs um modelo com base no pressuposto de que as organizações se movem ao longo de três estádios evolucionários na gestão de SI – Distribuição, Reorientação e Reorganização – quando são vistos pelos gestores de topo como vitais para o negócio (Rocha & Carvalho, 2002).

Entretanto, esses modelos descrevem apenas como uma organização pode ser colocada num determinado estádio de maturidade, em vez de descreverem o que deve ser feito para progredir para um estádio de maturidade superior (Carvalho & Rocha, 2015; Rocha, 2012; Rocha & Vasconcelos, 2004). Neste sentido, o Modelo Revisto de Estádios de Maturidade (MREM) ou Modelo Revisto dos Seis Estádios de Crescimento de Galliers e Sutherland (1991), veio colmatar essa lacuna baseando-se em sete curvas em ´S´: Strategy (Estratégia), Structure (Estrutura), Systems (Sistemas), Staff (Pessoal), Style (Estilo), Skills (Aptidões) e Shared values (Cultura ou valores partilhados). Desta forma, o MREM, consiste

Pág. 155 em seis estágios de maturidade e assume que uma organização pode encontrar-se em diferentes estágios de maturidade num dado momento e pode ser condicionada por diferentes fatores de influência (Carvalho & Rocha, 2015; Rocha & Carvalho, 2002).

O MREM apresenta como uma organização planeia, desenvolve e usa SI, e como organiza a área dos SI, propondo sugestões para progressão em direcção a estádios de maturidade superior, através de estágios alinhados com as modernas organizações em rede e disponibiliza uma ferramenta de recolha de dados para avaliar a maturidade, assumindo que uma organização poderá encontrar-se em diferentes estádios de maturidade (Carvalho & Rocha, 2015; Rocha, 2012; Rocha & Vasconcelos, 2004). Assim, surgiu uma terceira curva em “S” (figura 23), apesar do trabalho inicial, Nolan já ter vaticinado, devido ao potencial aparecimento de novas TI e ao aumento da ambição das empresas no seu uso (Rocha & Carvalho, 2002). Assim,

em vez de uma evolução, transformações do negócio ocorrerão por meio de uma destruição criativa. Cada era é caracterizada por um período de evolução, seguido de um período de estabilidade, terminando com um período de descontinuidade e revolução, antes do início da nova era. A descontinuidade é mais uma revolução do que uma transição evolucionária. (Rocha & Carvalho, 2002, p. 120).

Figura 22 – As 3 eras de crescimento (Rocha & Carvalho, 2002)

Estas três curvas “S” foram descritas por Mutsaers et al., como as três “eras” de crescimento e maturidade da gestão de SI: Processamento de Dados (PD), Tecnologia de Informação (TI) e Rede (R) (Rocha & Carvalho, 2002). A transição de PD para TI é

Pág. 156 caracterizada pela descontinuidade tecnológica na forma de pessoal de SI, robótica e redes de comunicação de dados, enquanto a transição de TI para R é caracterizada pela descontinuidade do negócio na forma de alianças estratégicas com clientes e fornecedores, acesso a dados externos e subcontratação (Rocha & Vasconcelos, 2004).

Quadro 4 – Os indicadores chave dos estádios de crescimento (Rocha & Vasconcelos, 2004, p. 100)

Um conjunto de instrumentos de medida desenvolvidos por Koot e Zee, usados para medir a maturidade da GSI de uma organização e compará-la com outras organizações (Rocha & Carvalho, 2002), trouxe um outro bom exemplo de MM “o modelo de Khandelwal & Ferguson que apresenta nove estágios de maturidade, e que combina a teoria de estágios com os FCS.” (Carvalho & Rocha, 2015, p. 321)

A combinação entre os FCS e modelo de Nolan, introduziu inicialmente, como um mecanismo de identificação das necessidades de informação por parte dos gestores das organizações, o PQM, um método de planeamento de SI, que baseia todo o seu processo na aplicação de FCS. Com o tempo, a organização cresce e amadurece, bem como possui um conjunto de FCS diferentes, para serem usados como uma técnica de aferição da maturidade de uma organização. Pela harmonização ou correspondência dos FCSs da organização com

Pág. 157 as características do modelo de maturidade, tal como o último modelo de Nolan, poder-se-á estabelecer a maturidade da GSI dessa organização (Rocha & Vasconcelos, 2004).

Quadro 5 – A combinação dos FCS e o modelo de Nolan (Rocha & Vasconcelos, 2004, p. 100)

Este modelo combinado tem a vantagem temporal dos FCS fazerem dele uma técnica útil na identificação da posição na curva de evolução da GSI de uma organização. Esta viabilidade só é possível através do mapeamento dos FCSs em função das características dos diferentes estádios de maturidade por meio de uma sistemática harmonização e correspondência da definição dos estádios e da definição dos FCS (Rocha & Vasconcelos, 2004). “Pela identificação dos FCSs da GSI de uma organização é então possível determinar o estádio de maturidade da GSI dessa organização”. (p. 101)

Desta maneira, os MM evoluiram por meio de renovações, extensões e expansões (Rocha & Carvalho, 2002), tendo em comum a noção de que uma organização atinje a maturidade através de estágios crescentes de evolução, passando de um nível mais básico até um nível superior (Silveira et al., 2007). “These models help any organization to set priorities for improving its product/service operations, in search of optimum levels of efficiency and effectiveness.” (Garcia Aranda, 2014)

Estes modelos de maturidade continuam a ser utilizados e aplicados a diversos tipos de organizações e a diferentes áreas das mesmas. O setor educacional não tem sido exceção onde frequentemente são aplicados MM como Project Management Maturity Model

Pág. 158 (PMMM), Capability Maturity Model Integration (CMMI), Aligned Leaming Maturity Model (AL-LMM), Capability Maturity Model Integration for Service (CMMI-SVC), e- Learning, etc. (Guitart, Conesa, & Casas, 2016; Maneerat, Malaivong, & Khlaisang, 2016). A maioria destes modelos tem sido usados para aferir a maturidade do uso das tecnologias nas instituições educativas, onde o PMMM, “is getting popular because of its versatility and its ability to control time and cost most efficiently. More and more organizations have embraced Project management as a key strategy for remaining competitive in today’s highly competitive business environment” (Demir & Kocabaş, 2010, p. 1641), isto porque, afimam estes autores “by the help of maturity model, educational organizations can determine their capability to deliver high education on a five scale.” (p. 1641)

Portanto, o PMMM “allows the organization to identify what steps must be taken, what deeds must be accomplished and in what sequence to realize meaningful and measurable results” (Demir & Kocabaş, 2010, p. 1641). “Currently, maturity models are indissolubly linked with the Process Maturity Models, as conceptual models that compares the maturity of organization current practices against an industry standard, in this case, the Education Sector.” (Garcia Aranda, 2014, p. 3999).

Um outro MM que procura explicar a adoção e uso das TIC na instituições educativas é o AL-LMM, como “a comprehensive 2-dimentional model providing a framework to assess their status of educational environment with respect to both IT infrastructure and e-leaming aspects. It also can be used as a road map for improvement of a university educational environment” (Fernando, Dahanayake, & Sol, 2005). Ainda para estes autores, “evolutionary course development is a necessity, especially in IT university education, to be competitive in the demanding environment. Development of IT aligned teaming objects to form evolutionary courses that are deployed through an e-leaming system is the dynamics of such a university”. (p. 148).

Apesar de existirem outros de modelos de maturidade focados em diferentes domínios organizacionais (Rocha, 2012), “however, these studies did not provide answers to questions about the factors that affect the transition time between CMMI levels, and why there are obvious differences in the organizations' transition time between CMMI levels” (Alshammari & Ahmad, 2011, p. 7342). Portanto, é possivel verificar que a através dos

Pág. 159 MM“educational organizations can determine their capability to deliver high education on a five scale” (Demir & Kocabaş, 2010).

Os MM focados nos STI fornecem uma visão da estrutura dos elementos que representam a eficácia dos processos de gestão dos STI nas organizações (Rocha, 2012, p. 935), permitindo aos gestores tomar uma atitude que permita evitar erros nas organizações (Carvalho & Rocha, 2015). Entretanto, a necessidade de aprimorar estes modelos fez com que em 2008, algumas organizações juntaram-se e formaram a Business Taskforce on Accessible Technology (BTAT), para criar um modelo comum para a acessibilidade para as TIC, o Accessibility Maturity Model (AMM), com o objetivo de ajudar as organizações a criar os seus planos para melhorar a acessibilidade (Silva & Alturas, 2015).

O AMM está organizado em oito áreas e uma escala com cinco níveis de maturidade. Cada nível é constituído por uma descrição e um conjunto de atributos ou boas