ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO e MONITORAR E CONTROLAR O
3. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
O quarto processo a ser executado dentro do conjunto gerenciamento da integração do projeto é o que monitora e controla o trabalho do projeto.
De acordo com o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do PMI, o PMBOK, este processo é responsável pelo acompanhamento e pelas revisões e ajustes do progresso do projeto, visando atender aos objetivos de desempenho definidos para o mesmo. O monitoramento é um aspecto do gerenciamento executado no início e no fim de cada projeto.
O monitoramento e o controle do projeto incluem a coleta, a medição e a disponibilização das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências, a fim de servir como parâmetro de melhoria no processo. Monitorar continuamente o projeto permite à equipe de gerenciamento compreender rapidamente como está a saúde do projeto e com isto, também, rapidamente atuar na correção das possíveis falhas. O processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto envolve:
♦ A comparação do desempenho real do projeto com o plano criado para seu gerenciamento.
♦ A avaliação do desempenho do projeto para que se possa avaliar se há a necessidade de executar quaisquer ações corretivas ou preventivas.
♦ A identificação, a análise e o acompanhamento de novos riscos, além de permitir o monitoramento dos riscos existentes. Isto garante que os riscos, além de serem identificados, sejam acompanhados e tenham respostas imediatas, ou quando estas não existirem, que tais ações possam ser criadas.
♦ A manutenção de uma base de informações precisas e oportunas sobre o produto do projeto e toda a documentação relacionada com o início e o fim do mesmo.
♦ O fornecimento de dados e informações sobre o andamento do projeto, incluindo a medição e previsão do mesmo.
♦ O fornecimento de previsões que permitam a revisão continua dos custos do projeto.
♦ O monitoramento da execução das mudanças aprovadas sempre que vierem a ocorrer.
As entradas do processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto são:
1. Plano de gerenciamento do projeto. Criado pelo processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, integra e consolida todos os planos de gerenciamento do projeto. Estão incluídos, embora não sejam os únicos:
♦ Ciclo de vida do projeto.
♦ Processos que serão aplicados.
♦ Resultados das adequações feitas pela equipe de gerenciamento do projeto, tais como:
o Processos de gerenciamento de projeto selecionados pela equipe.
♦ Nível de implantação de cada processo selecionado.
♦ Descrições das ferramentas e técnicas a serem usadas nos processos.
♦ Como o trabalho será executado durante a vida do projeto para que este resulte no produto que deve produzir.
♦ Plano de gerenciamento de mudanças que documenta como estas serão realizadas e controladas.
♦ Plano de gerenciamento de configurações que documenta como estas serão realizadas.
♦ Plano de gerenciamento de manutenção da integridade das linhas de base.
♦ Plano de comunicação entre todos os participantes do projeto.
♦ Plano de revisões do plano de gerenciamento do projeto.
2. Relatório de desempenho do projeto. Deve ser preparado por meio de atividades de detalhamento, controles, realizações, marcas, marcos, questões identificadas e problemas da equipe do projeto e serve para relatar as seguintes informações:
a) Situação atual do projeto.
b) Realizações significativas do projeto.
c) Atividades agendadas.
d) Previsões.
e) Questões diversas.
3. Fatores ambientais da organização. Neste processo os fatores ambientais são:
a) Padrões governamentais.
b) Padrões industriais.
c) Sistema de informações do gerenciamento do projeto. Aqui, a exemplo do processo anterior, também entra uma das melhores tecnologias da informação para gerenciamento de projetos: o workflow. Workflow é um software, hoje chamado de BPMS (business process management suite), que permite automatizar a execução das regras de negócio, dos tempos, dos fluxos e das responsabilidades de cada um dentro do projeto.
d) Tolerância das partes envolvidas e interessadas a riscos.
4. Ativos de processos de negócio da organização. Elementos que podem influenciar a criação do termo de abertura do projeto, tais como:
♦ Processos de negócio. Na maioria das organizações não são documentados, e isto significa que não são controlados, pelo menos como deveriam, pois a inexistência de qualquer documentação impede a organização de conhecer-se a si mesma e das pessoas que nela trabalham saberem exatamente suas responsabilidades. Processos de negócio são formados por atividades, pelo menos duas, e por conta da informalidade, proveniente da falta de documentação, podem influenciar negativamente o projeto.
Aliás, as empresas que não têm seus processos formalmente conhecidos, isto é, documentados, sofrem de todo tipo de desordem e prejuízos, sem se darem conta do que perdem nas suas operações.
♦ Políticas padronizadas. A padronização de determinadas políticas pode fazer com que esta fase do projeto ocorra de forma mais rápida, uma vez que a existência de políticas padronizadas orienta as ações, senão de todos, daqueles processos envolvidos diretamente com o projeto e com o produto do próprio projeto.
♦ Regimentos internos. O mesmo vale para os regimentos internos, mormente para instituições públicas.
♦ Conhecimentos gerados por outros projetos (golden book). Este é um excelente ativo.
O golden book, quando e se bem feito, pode evitar que o projeto incorra em erros já praticados por outros projetos. Em contrapartida, serve para que a equipe do projeto tenha uma fonte de orientação e inspiração sobre boas ações.
♦ Diretrizes padrão.
♦ Normas.
♦ Políticas.
♦ Regimentos.
♦ Instruções de trabalho.
♦ Procedimentos e tarefas.
♦ Critérios e requisitos de comunicação que definem os meios de comunicação permitidos, registro de dados e informações e de segurança.
♦ Procedimentos para gerenciamento de questões que definem defeitos e controles de defeitos, identificação e solução de defeitos e acompanhamento do plano de ação para a solução de defeitos.
♦ Bancos de dados para armazenar as medições do desempenho dos processos.
♦ Arquivos de projetos passados, o golden book, que repertoriem todas as informações, experiências, e conhecimentos, tais como escopo, custos, cronograma, linhas de base, desempenho, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, entre outros.
♦ Bancos de dados para armazenar o conjunto de informações sobre defeitos e correções.
Os documentos, ferramentas e técnicas que orientam o tratamento das entradas no processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto são:
1 Análises diversas. Estas entram como orientação sobre o desenvolvimento do projeto e têm, entre outras fontes, os métodos de seleção de projetos utilizados para a definição do mesmo.
2 Metodologia de gerenciamento de projetos. Embora o PMBOK ensine muito sobre projetos, ele não é uma metodologia para gerenciamento de projetos, mas uma espécie de norma, que orienta sobre o que deve ser feito para que se possa gerenciar corretamente um projeto. Assim, é preciso que o projeto tenha uma metodologia que possa operar e gerenciar os diversos processos existentes na sua realização.
3 Sistema de informações do gerenciamento de projetos. Todo e qualquer sistema de informações que efetivamente suporte os processos do projeto. Embora seja muito comum a utilização de planilhas Excel, este procedimento não é recomendável. Primeiro porque planilhas não são sistemas e, definitivamente, porque o conhecimento gerado por elas e armazenado nelas fica restrito a quem as criou, o que em nada beneficia o time do projeto, caso quem as cria não as compartilhe.
4 Opinião especializada, que oriente e evite erros e desastres durante a execução do
projeto. Estas opiniões podem vir de:
♦ Outras áreas da organização.
♦ Consultores.
♦ Partes interessadas.
♦ Clientes.
♦ Patrocinadores.
♦ Associações profissionais.
♦ Organismos técnicos.
♦ Setores econômicos.
♦ Especialistas.
♦ Escritório de projetos.
As saídas ou o principal resultado do processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto.
1. Solicitações de mudanças. Como resultado das comparações realizadas sobre os resultados planejados, em comparação com o que foi realizado, podem surgir solicitações de mudanças que resultem na expansão, ajuste ou redução do escopo do projeto ou produto. Mudanças podem incluir:
a) Ações corretivas.
b) Ações preventivas.
c) Ações para reparo de defeito.
2. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto. Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados são, entre outros:
• Plano de gerenciamento dos requisitos.
• Plano de gerenciamento do cronograma.
• Plano de gerenciamento dos custos.
• Plano de gerenciamento da qualidade.
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos.
• Plano de gerenciamento das comunicações.
• Plano de gerenciamento dos riscos.
• Plano de gerenciamento das aquisições.
• Linhas de base do projeto.
3. Atualizações dos documentos do projeto. Principais documentos do projeto que podem ser atualizados, embora não sejam os únicos.
• Previsões.
• Relatórios de desempenho.
• Registro de questões.
• Outros quaisquer registros que possam interessar ao processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto.
As entradas e saídas, assim como os documentos, ferramentas e técnicas que orientam o tratamento das entradas e saídas, estão documentadas metodologicamente orientadas à documentação de processo de negócio no eventOgrama da Figura 2.2.
Figura 2.2 eventOgrama do processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto.
4. VAMOS PENSAR?
Elabore um texto explicando porque ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO e MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO são dois dos principais processos existentes em qualquer projeto.
5. PONTUANDO
Nesta aula você aprendeu sobre dois importantes processos do conjunto chamado gerenciamento do escopo do projeto:
♦ ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO e
♦ MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO.
Aprendeu, também, que algumas atividades do processo que orienta e gerencia a execução do projeto são:
♦ Executar o plano de gerenciamento do projeto.
♦ Produzir as entregas do projeto.
♦ Formar e gerenciar as equipes do projeto.
♦ Gerenciar recursos.
♦ Implantar os padrões e métodos anteriormente planejados.
♦ Criar e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto internos quanto externos.
♦ Gerar dados e informações sobre o projeto.
♦ Emitir solicitações de mudanças e adaptar as mudanças aprovadas ao escopo do projeto.
♦ Gerenciar riscos e implantar procedimentos de resposta a riscos.
♦ Gerenciar fornecedores.
♦ Gerenciar tempos.
♦ Criar o golden book.
6. REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS
Bibliografia Básica
CLEMENTS, J.; GILDO, J. Gestão de Projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Thomson. 2007. ISBN: 8522105553.
KEELING, R. Gestão de Projetos - Uma Abordagem Global. São Paulo: Saraiva. 2009. ISBN: 8502036157.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos PMBOK. 4 ed. São Paulo: Project Management. 2009. 388p.
VARGAS, R.V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. São Paulo: Brasport. 2008. 276p.
XAVIER, L.F.S.; SOTILLE, M.A.; PEREIRA, M.L.S.; MENEZES, L.C.M. Gerenciamento de Escopo em Projetos. São Paulo: FGV. 2006. 152p.
Bibliografia Complementar
CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2ª edição – 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011. ISBN:
9788522441488
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3. ed. 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002. ISBN:
9788522431571
LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas, 2008. ISBN 9788522451166
PHILLIPS J. Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 2003. ISBN:
9788535211832.
STAREC, C. Gestão Estratégica da Informação e Inteligência Competitiva. São Paulo: Saraiva. 2005.
ISBN: 8502053809.
VIEIRA, M. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
ISBN: 9788535211955.