ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO

TRABALHO DO PROJETO.

OBJETIVOS

Apresentar o conjunto de processos denominado GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

1. INTRODUÇÃO

Neste ponto serão vistos mais dois processos que integram o conjunto chamado GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO. Os dois processos detalhados aqui são: ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO e MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO.

ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO é a realização do projeto em si. Todas as atividades que a equipe de gerenciamento do projeto deve executar para que o mesmo produza o produto contratado.

O outro processo, MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO, é responsável pelo acompanhamento e pelas revisões e ajustes do progresso do projeto, visando atender aos objetivos de desempenho definidos para o mesmo.

2. ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO

O terceiro processo a ser executado dentro do conjunto gerenciamento da integração do projeto é o de gerenciamento da execução do projeto.

De acordo com o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos do PMI, o PMBOK, este processo é a realização do projeto. Em outras palavras, é a realização do plano definido por meio do processo de planejamento da gerência do projeto, a fim de fazer com que o mesmo atinja seus objetivos.

Algumas atividades deste processo são:

♦ Executar o plano de gerenciamento do projeto.

♦ Produzir as entregas do projeto.

♦ Formar e gerenciar as equipes do projeto.

♦ Gerenciar recursos.

♦ Implantar os padrões e métodos anteriormente planejados.

♦ Criar e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto internos quanto externos.

♦ Gerar dados e informações sobre o projeto.

♦ Emitir solicitações de mudanças e adaptar as mudanças aprovadas ao escopo do projeto.

♦ Gerenciar riscos e implantar procedimentos de resposta a riscos.

♦ Gerenciar fornecedores.

♦ Gerenciar tempos.

♦ Criar o golden book.

O gerente do projeto e sua equipe orientam a execução das atividades planejadas para a realização do projeto e gerenciam as diversas interligações técnicas e organizacionais. As informações sobre o desempenho do projeto servem de entrada para o grupo de processos de monitoramento e controle do projeto.

Orientar e gerenciar projetos requer a execução das seguintes mudanças, desde que anteriormente aprovadas:

• Ação corretiva. Adequação do planejado com o realizado.

• Ação preventiva. Antecipação a erros e desvios dentro do projeto.

• Reparo de defeito. A documentação formal de qualquer existente dentro do projeto.

As entradas do processo orientar e gerenciar a execução do projeto são:

1. Plano de gerenciamento do projeto. Criado pelo processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, integra e consolida todos os planos de gerenciamento do projeto. Estão incluídos, embora não sejam os únicos:

♦ Ciclo de vida do projeto.

♦ Processos que serão aplicados.

♦ Resultados das adequações feitas pela equipe de gerenciamento do projeto, tais como:

o Processos de gerenciamento de projeto selecionados pela equipe.

♦ Nível de implantação de cada processo selecionado.

♦ Descrições das ferramentas e técnicas a serem usadas nos processos.

♦ Como o trabalho será executado durante a vida do projeto para que este resulte no produto que deve produzir.

♦ Plano de gerenciamento de mudanças, que documenta como estas serão realizadas e controladas.

♦ Plano de gerenciamento de configurações que documenta como estas serão realizadas.

♦ Plano de gerenciamento de manutenção da integridade das linhas de base.

♦ Plano de comunicação entre todos os participantes do projeto.

♦ Plano de revisões do plano de gerenciamento do projeto.

2. Solicitações de mudanças aprovadas. Como parte do processo realizar o controle integrado de mudanças, o andamento de um controle indicará quais mudanças foram aprovadas e quais não foram. As aprovadas geram agendamento para implantação das mesmas no projeto. Estas mudanças podem ampliar ou limitar o escopo originalmente acordado e, também, podem alterar políticas, planos de gerenciamento, custos, orçamentos, procedimentos, e outros.

3. Fatores ambientais da organização. Neste processo os fatores ambientais são:

a. Sistema de informações do gerenciamento do projeto. Aqui, a exemplo do processo anterior, também entra uma das melhores tecnologias da informação para gerenciamento de projetos: o workflow. Workflow é um software, hoje chamado de BPMS (business process management suite), que permite automatizar a execução das regras de negócio, dos tempos, dos fluxos e das responsabilidades de cada um dentro do projeto.

b. Estrutura e cultura organizacional da organização e/ou do cliente.

c. Infraestrutura. Máquinas, equipamentos e instalações existentes.

d. Administração do pessoal. Diretrizes para contratações, demissões, plano de desenvolvimento dos recursos humanos, sistema de registro de funcionários.

e. Tolerância das partes envolvidas e interessadas a riscos.

4. Ativos de processos de negócio da organização. Elementos que podem influenciar a criação do termo de abertura do projeto, tais como:

♦ Processos de negócio. Na maioria das organizações não são documentados, e isto significa que não são controlados, pelo menos como deveriam, pois a inexistência de qualquer documentação impede a organização de conhecer-se a si mesma e das pessoas que nela trabalham saberem exatamente suas responsabilidades. Processos de negócio são formados por atividades, pelo menos duas, e por conta da informalidade, proveniente da falta de documentação, podem influenciar negativamente o projeto.

Aliás, as empresas que não têm seus processos formalmente conhecidos, isto é, documentados, sofrem de todo tipo de desordem e prejuízos, sem se darem conta do que perdem nas suas operações.

♦ Políticas padronizadas. A padronização de determinadas políticas pode fazer com que esta fase do projeto ocorra de forma mais rápida, uma vez que a existência de políticas padronizadas orienta as ações, senão de todos, daqueles processos envolvidos

diretamente com o projeto e com o produto do próprio projeto.

♦ Regimentos internos. O mesmo vale para os regimentos internos, mormente para instituições públicas.

♦ Conhecimentos gerados por outros projetos (golden book). Este é um excelente ativo.

O golden book, quando e se bem feito, pode evitar que o projeto incorra em erros já praticados por outros projetos. Em contrapartida, serve para que a equipe do projeto tenha uma fonte de orientação e inspiração sobre boas ações.

♦ Diretrizes padrão. permitidos, registro de dados e informações e de segurança.

♦ Procedimentos para gerenciamento de questões que definem defeitos e controles de defeitos, identificação e solução de defeitos e acompanhamento do plano de ação para a solução de defeitos.

♦ Bancos de dados para armazenar as medições do desempenho dos processos.

♦ Arquivos de projetos passados, o golden book, que repertoriem todas as informações, experiências, e conhecimentos, tais como escopo, custos, cronograma, linhas de base, desempenho, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, entre outros.

♦ Bancos de dados para armazenar o conjunto de informações sobre defeitos e correções.

Os documentos, ferramentas e técnicas que orientam o tratamento das entradas do processo orientar e gerenciar a execução do projeto são:

1 Análises diversas. Estas entram como orientação sobre o desenvolvimento do projeto e têm, entre outras fontes, os métodos de seleção de projetos utilizados para a definição do mesmo.

2 Metodologia de gerenciamento de projetos. Embora o PMBOK ensine muito sobre projetos, ele não é uma metodologia para gerenciamento de projetos, mas uma espécie de norma, que orienta sobre o que deve ser feito para que se possa gerenciar corretamente um projeto. Assim, é preciso que o projeto tenha uma metodologia que possa operar e gerenciar os diversos processos existentes na sua realização.

3 Sistema de informações do gerenciamento de projetos. Todo e qualquer sistema de informações que efetivamente suporte os processos do projeto. Embora seja muito comum a utilização

de planilhas Excel, este procedimento não é recomendável. Primeiro porque planilhas não são sistemas e, definitivamente, porque o conhecimento gerado por elas e armazenado nelas fica restrito a quem as criou, o que em nada beneficia o time do projeto, caso quem as cria não as compartilhe.

4 Opinião especializada, que oriente e evite erros e desastres durante a execução do projeto. Estas opiniões podem vir de:

♦ Outras áreas da organização.

♦ Consultores.

♦ Partes interessadas.

♦ Clientes.

♦ Patrocinadores.

♦ Associações profissionais.

♦ Organismos técnicos.

♦ Setores econômicos.

♦ Especialistas.

♦ Escritório de projetos.

As saídas ou o principal resultado do processo orientar e gerenciar a execução do projeto são:

1. Entregas. Uma entrega aprovada é qualquer produto resultante de um processo, uma fase ou do projeto como um todo.

2. Informações sobre o desempenho do processo, fase ou projeto. Estas são rotineiramente coletadas e guardadas durante a execução do processo, fase ou projeto, para servirem de histórico, na criação do golden book, e, consequentemente, auxiliarem as equipes de projetos atuais ou futuros.

Podem incluir, mas não devem se limitar a:

a) Situação das entregas.

b) Progresso do cronograma.

c) Controle dos custos.

d) Controle dos riscos.

e) Administração dos recursos humanos.

3. Solicitações de mudanças. Todas as solicitações para mudanças, quer tenham ou não sido atendidas e incluem:

a) Ações corretivas.

b) Ações preventivas.

c) Reparo dos defeitos.

d) Atualizações.

4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto. Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados são, entre outros:

♦ Plano de gerenciamento dos requisitos.

♦ Plano de gerenciamento do cronograma.

♦ Plano de gerenciamento dos custos.

♦ Plano de gerenciamento da qualidade.

♦ Plano de gerenciamento dos recursos humanos.

♦ Plano de gerenciamento das comunicações.

♦ Plano de gerenciamento dos riscos.

♦ Plano de gerenciamento das aquisições.

♦ Linhas de base do projeto.

5. Atualizações dos documentos do projeto. Principais documentos do projeto que podem ser atualizados, embora não sejam os únicos:

♦ Documentos dos requisitos.

♦ Registros do projeto.

♦ Registros dos riscos.

♦ Registros das partes interessadas.

♦ Outros quaisquer registros que possam interessar ao gerenciamento do projeto.

As entradas e saídas, assim como os documentos, ferramentas e técnicas que orientam o tratamento das entradas e saídas, estão documentadas metodologicamente orientadas à documentação de processo de negócio no eventOgrama da Figura 2.1.

Figura 2.1 eventOgrama do processo orientar e gerenciar a execução do projeto.

O processo orientar e gerenciar a execução do projeto pode terminar em sucesso, caso o produto produzido pelo projeto tenha inteira aceitação do cliente que o encomendou ou, variando numa escala quase infinita, fracassar. Se o cliente fica satisfeito, significa que produto esta conforme suas especificações e, por conseguinte, o que foi acordado quando da contratação do projeto. Isto é bom.

Entretanto, conformidade nem sempre é entendida como deveria.

Para a norma ISO conformidade é:

Cumprir com o prometido.

Logo, o cliente não quer nem além e nem, muito menos, aquém do foi acordado entre as partes.

Quando um projeto fracassa, pode ter fracassado por diversos motivos, mas todos podem se resumir a apenas três:

• Fracasso do escopo. O escopo não foi atingido, ou seja, o produto não teve a aceitação por parte do cliente por estar fora das especificações combinadas entre as partes, vendedor e comprador.

• Fracasso do tempo. O estouro do tempo é a causa mais frequente do fracasso de qualquer projeto.

• Fracasso dos recursos. A falta de recursos ou mesmo a abundância desordenada e não gerenciada adequadamente destes, resulta em fracasso por impactar o tempo estimado para o projeto.

O processo orientar e gerenciar a execução do projeto é seguramente o mais importante de todo o conjunto de processo existente em qualquer projeto.