Mostrar o caminho

Kouzes e Posner (2009) consideram que a prática de Mostrar o Caminho se consubstancia num conjunto de valores e de crenças que se revelam no comportamento, na honestidade e na confiança que os outros manifestam perante as ações e as palavras proferidas pelo líder.

Estabelecer a credibilidade na liderança implica que o líder tenha que acreditar nas suas crenças e convicções e ser coerente entre o que acredita, o que diz e o que faz, para garantir uma autoridade moral que suporte o exercício da sua liderança, mostrando o caminho. De facto, “para se ser um líder credível, tem de se compreender bem aquilo em que se acredita firmemente, valores, princípios, padrões, ética e ideais, tudo o que nos faz mover.” (Kouzes & Posner, 2009, pp. 69-70).

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Mandamento 1 – Clarificar valores, encontrando a própria voz e estabelecendo ideais comuns

A clarificação de valores surge como o primeiro dos compromissos de um líder exemplar. Tem de ser alguém que acredita fortemente nos seus valores e crenças, súmula do que o vai nortear nas suas ações e nos processos de tomadas de decisão pessoal, mas que estão, também, a comprometer toda a organização “em relação a um conjunto de valores partilhados por todos os que lidera.” (Kouzes & Posner, 2009, p. 70).

Segundo Kouzes e Posner (2009), clarificar os valores perante os outros, implica que o líder encontre a sua própria voz e evidencie os valores comuns.

O encontro desta «voz», que ecoará nas ações com integridade, decorre do saber explorar o seu território interior, conhecendo-se, sabendo quem é e no que acredita. Esta autenticidade de si fomenta um exercício de liderança com base nos princípios e valores que defende e que transmitem confiança na tomada de decisões (Kouzes & Posner, 2009). A clareza dos valores pessoais é, pois, fundamental para transmitir segurança na defesa das convicções em que se acredita. Quer isto dizer que os valores interferem na forma como são encaminhadas as ações nos mais diversos quadrantes da vida de qualquer pessoa.

Os valores influenciam todos os aspectos das nossas vidas: os nossos julgamentos morais, as nossas respostas aos outros, os nossos compromissos com os objectivos pessoais e colectivos. Os valores estabelecem os parâmetros necessários às centenas de decisões que tomamos todos os dias.

(Kouzes & Posner, 2009, p. 75)

Os valores são, então, os guias das nossas ações e revelam-se essenciais na decisão de qual o caminho certo que devemos tomar. Os autores vão mais longe, afirmando que os valores também dão poder, pois conferem um maior controlo sobre a nossa vida, sempre que se é claro em relação aos valores pessoais, e motivam, já que nos mantêm “concentrados na razão para fazermos o que estamos a fazer e nos fins pelos quais lutamos.” (Kouzes & Posner, 2009, p. 76). As suas investigações demonstraram que os valores pessoais apelam ao compromisso. Sempre que existe um nível de compromisso elevado para com a organização é porque existe um maior nível de clareza dos valores

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pessoais, podendo, tal, traduzir-se em elevados índices de eficácia organizacional. Os autores referem que “são os valores pessoais que levam à lealdade e ao compromisso e não os valores organizacionais” (Kouzes & Posner, 2009, p. 79).

Desta forma, a prevalência de valores comuns no seio da organização revela-se fundamental para o estabelecimento de relações de trabalho produtivas e consistentes. Os valores, quando compartilhados no contexto organizacional, poderão traduzir-se em excelência organizacional, uma vez que eles também são as ideias que foram partilhadas e percecionadas por todos. Quando assim não for, e quando persistirem o desacordo e a desarmonização sobre os valores fundamentais, “o resultado será o conflito intenso, expectativas falsas e capacidades diminuídas.” (Kouzes & Posner, 2009, p. 83).

Para o reconhecimento, aceitação e unificação de valores comuns, o papel dos líderes é crucial no contexto organizacional, levando ao advento de uma linguagem comum que crie entusiasmo e determinação entre todos, fazendo com que se sintam parte integrante da mesma equipa.

Quando os indivíduos são capazes de se preocupar com o que fazem, ficam mais eficientes e satisfeitos. Sentem menos stress e tensão. Os valores comuns são as bússolas internas que permitem que as pessoas ajam quer de forma independente, quer em conjunto.

(Kouzes & Posner, 2009, p. 85). Os valores comuns causam um impacto positivo em relação à atitude e ao desempenho na esfera organizacional. Estes valores:

 Despertam fortes sentimentos de eficiência pessoal.

 Dão origem a elevados níveis de lealdade para com a empresa.  Facilitam o consenso sobre objectivos essenciais para a organização.  Encorajam o comportamento ético.

 Promovem normas fortes em relação ao trabalho árduo e à preocupação.  Reduzem os níveis de stress e de tensão relacionados com o trabalho.  Despertam o orgulho pela empresa.

 Facilitam a compreensão pelas expectativas da empresa.  Despertam o trabalho de equipa e o empenho pessoal.

(Kouzes & Posner, 2009, pp. 85-86)

Mandamento 2 – Dar o exemplo ao agir de acordo com os ideais comuns

A credibilidade de um líder também é avaliada pelo empenho e dedicação que atribui às tarefas que tem para exercer e pelo modo como consegue influenciar os outros no cumprimento das suas promessas. Fazer o que se diz confere a credibilidade, a

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idoneidade e a legitimidade necessárias para o líder dar o exemplo a partir das suas ações, tendo como base os valores comuns. “A liderança por exemplo é a forma como os líderes tornam as visões e os valores tangíveis. É assim que se mostra que se está pessoalmente envolvido” (Kouzes & Posner, 2009, p. 99).

O líder deverá, deste modo, saber dar o exemplo e, para isso, deverá também saber colocar-se no lugar e na posição dos outros, ensinando-os a modelar os valores; ou seja, ensinando os outros a dar o exemplo. Colocar em prática aquilo que se defende e em que se acredita deverá corresponder ao que o líder pode verdadeiramente cumprir no seu âmbito de ação. São as ações de todos os membros da organização que espelham os valores comuns e levam à criação de um clima de confiança entre a liderança e a restante equipa da organização.

Não subsistam, todavia, ilusões: a credibilidade de um líder está constantemente a ser testada. Todos o observam. Os seus comportamentos e as suas ações estão em permanente avaliação. Assim, também surgem ocasiões críticas em que o líder tem forçosamente de atuar, “para que os valores fiquem claros e à vista de todos para que estes possam contribuir para corresponder com o que é esperado no trabalho conjunto. Nesse processo, os líderes tornam claro que as suas acções são regidas pelos valores comuns” (Kouzes & Posner, 2009, p. 113). É nestas circunstâncias que dar o exemplo correto se revela fundamental. “Os incidentes críticos, as ocorrências fortuitas na vida de todas as organizações, proporcionam momentos de aprendizagem fantásticos. Dão uma oportunidade aos líderes de ensinarem em tempo real” (Kouzes & Posner, 2009, p. 119). Estar preparado para atuar é, pois, estar munido das ferramentas necessárias para se poder dar o exemplo e, assim, ser-se o modelo comportamental do que se espera dos outros.