Participantes
A categoria Mudanças Organizacionais e de Negócios contribuiu com 69 participantes, praticamente idêntico ao da última pesquisa (70). Os respondentes são originários das seguintes áreas de negócio, onde se observa a predominância de organizações de Consultoria e Saúde.
Tabela 1 - Participação por Área de Negócio
Área de Negócio Total de Participantes
Agricultura, Pecuária, Silvicultura e Exploração Florestal 1
Alimentação e Bebidas 1
Bancos, Finanças e Seguros 5
Comércio 1
Consultoria 12
Defesa, Segurança e Aeroespacial 1
Energia Elétrica (Produção e/ou Distribuição) 2
Engenharia 6
Farmacêutica 1
Extrativa 1
Metalurgia & Siderurgia 3
Petróleo e gás 1
Saúde 10
Tecnologia da Informação (Hardware & Software) 6
Telecomunicações 2
Transportes, Armazenagem e Serviços & Logística 2
Veículos e Autopeças 1
Outras Áreas 13
Evolução da Maturidade da categoria Melhorias e Mudanças Organizacionais
A maturidade média desta categoria de projetos em 2010 foi 2,57, levemente inferior à média global (2,61) e também às notas obtidas pelo setor na última pesquisa, interrompendo uma tendência de alta. Este valor é sensivelmente baixo, visto a importância desta categoria de projetos como viabilizadora de melhorias e inovações nos processos gerenciais e de negócios das empresas. Na Figura 1 vê-se como a maturidade desta área tem evoluído nos últimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes desta pesquisa.
2,44 2,42 2,66 2,61 2,21 2,45 2,74 2,57 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 2005 2006 2008 2010 Geral Melhorias
Figura 1 - Evolução da Maturidade da Categoria Mudanças Organizacionais e de Negócios comparada com Geral.
Distribuição da Maturidade nos Níveis
A distribuição da maturidade entre os níveis estão mostradas na Figura 2. Pode-se observar que a aderência aos níveis da maturidade na categoria Mudanças Organizacionais e de Negócios é muito próxima à distribuição geral. Principalmente nos níveis 1, 2 e 3.
10% 44% 33% 10% 1% 10% 45% 35% 6% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 1 2 3 4 5
Geral Mudanças Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais
Figura 2 - Distribuição da maturidade nos níveis.
Maturidade Mínima/Média/Máxima
Os valores máximo, médio e mínimo obtidos para a maturidade da categoria são apresentados na tabela a seguir. Na mesma tabela detalha-se a contribuição das áreas que tiveram participação expressiva dentro desta categoria. Observe mais uma vez que o ramo de negócio Consultoria se destaca dentro desta categoria.
Categoria Bancos Consultoria Engenharia Saúde Tec. Informação
Mínimo 1,38 1,79 1,45 2,15 1,55 1,94
Médio 2,57 2,54 3,29 2,57 2,78 2,92
Máximo 5,00 3,20 5,00 2,85 4,08 3,91
Comparação da Maturidade da categoria Melhorias e Mudanças Organizacionais entre os diversos tipos de organização
A grande maioria (38) dos respondentes são originários da iniciativa privada, conforme Tabela 2. Observa-se um destaque da maturidade nesta categoria de projetos para o Terceiro Setor.
Tabela 2: Comparação da Maturidade da categoria Mudanças Organizacionais e de Negócios entre os Diversos Tipos de Organização
Iniciativa Privada
Governo Administração
Direta
Governo Admin.
Indireta Terceiro Setor
Participantes 38 13 9 9
Maturidade 2,64 2,18 2,20 3,20
Dimensões
Os valores médios para as dimensões estão mostrados na Figura 3. Novamente é possível observar uma forte semelhança com a Distribuição Geral. A aderência às dimensões da maturidade em projetos desta categoria está muito baixa e necessitam melhorias. O papel estratégico de projetos de mudanças organizacionais e de negócios é um impulso para investimentos no aumento da aderência às dimensões da maturidade. 48% 38% 39% 31% 22% 35% 47% 37% 37% 30% 20% 35% 0% 20% 40% 60%
Competência Técnica & Contextual Metodologia Informatização Estrutura Organizacional Competência Comportamental Alinhamento Estratégico
Mudanças Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Geral
Maturidade Versus Faturamento
A Tabela 3 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. É possível observar pelas colunas intituladas ―Mudanças Organizacionais e de Negócios‖ (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes) que:
60% das organizações possuem faturamento abaixo de R$ 100 milhões.
Empresas com menor faturamento apresentaram maior maturidade. Observe que isto não ocorre para o grupo geral de empresas participantes da pesquisa: neste caso existe um relativo ―fosso de maturidade‖ para as empresas de faturamento intermediário. Isto indica que as pequenas organizações de que executam projetos desta categoria estão mais bem preparadas para o gerenciamento de projetos.
Tabela 3 – Maturidade Versus Faturamento
Faturamento
Mudanças Organizacionais e de
Negócios Geral
Maturidade # Resp % Maturidade # Resp %
< R$ 500.000 3,31 10 14% 2,78 35 10% De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 2,59 7 10% 2,62 39 11% De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 2,26 3 4% 2,58 36 10% De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 2,45 21 30% 2,42 81 23% De R$ 100 milhões a R$ 1 bilhão 2,50 12 17% 2,63 80 23% Acima de R$ 1 bilhão 2,37 16 23% 2,74 74 21% CONSOLIDADO TOTAL 2,57 69 100% 2,61 345 100%
Maturidade Versus Prática de se Utilizar Gerente de Projetos
A Tabela 4 mostra a situação de organizações que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a análise é feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Pode-se observar pelas colunas intituladas ―Mudanças Organizacionais e de Negócios‖ que:
Coluna % de Respondentes: 48% dos respondentes responderam que utilizam Gerente de Projetos há mais de 2 anos (linhas 1 e 2). É um bom valor, mas ainda existem 52% em que esta prática é muito recente ou não existe (abaixo de 2 anos). Importante observar que o cenário da desta categoria é semelhantes ao cenário Geral.
Coluna Maturidade: observa-se claramente que maior é a experiência em utilizar Gerente de Projetos, maior é a maturidade.
Tabela 4 – Prática de Utilização de Gerente de Projetos
Duração do Uso
Mudanças Organizacionais e de
Negócios Geral
Maturidade # Resp % Maturidade # Resp %
Existe há mais de 5 anos 2,79 13 19% 3,05 93 27%
Existe entre 2 e 5 anos 2,68 20 29% 2,83 94 27%
Existe entre 1 e 2 anos 2,44 14 20% 2,42 64 19%
Existe há menos de 1 ano 2,23 7 10% 2,24 29 8%
Não utilizamos Ger. Projetos 2,19 12 17% 1,90 58 17%
Não respondeu 3,88 3 4% 3,06 7 2%
CONSOLIDADO TOTAL 2,57 69 100% 2,61 345 100%
Sobre a Existência de um PMO
Pela Tabela 5 se mostra a maturidade de organizações que utilizam PMO. Observando a categoria de Mudanças Organizacionais e de Negócios percebe-se que apenas 35% das empresas possuem PMO há mais de 2 anos (valor semelhante à média geral), o que mostra que muito há de se fazer neste assunto. Observa-se ainda que as empresas que possuem maior tradição no uso de PMO possuem maturidade superior àquelas com menor experiência nesta prática. Esta é uma boa notícia que confirma o reflexo das boas práticas de gerenciamento de projetos no alcance dos resultados.
Tabela 5 – Existência de PMO
Duração do Uso
Melhorias e Mudanças
Organizacionais Geral
Maturidade # Resp % Maturidade # Resp %
Existe há mais de 5 anos 3,18 2 3% 3,34 40 12%
Existe entre 2 e 5 anos 2,80 22 32% 2,96 82 24%
Existe entre 1 e 2 anos 2,48 15 22% 2,68 60 17%
Existe há menos de 1 ano 2,18 5 7% 2,10 32 9%
Não temos PMO 2,26 23 33% 2,22 127 37%
Não respondeu 4,84 2 3% 3,94 4 1%
CONSOLIDADO TOTAL 2,57 69 100% 2,61 345 100%
Prática de se Utilizar Comitês
Pela Tabela 6 se observa a maturidade de organizações que utilizam Comitês. Tem-se que apenas 35% das organizações desta categoria de projetos não utilizam Comitês. As que usam há mais tempo possuem maior maturidade. Estas conclusões são semelhantes às Gerais.
Tabela 6 – Prática de Utilização de Comitê
Duração do Uso
Melhorias e Mudanças
Organizacionais Geral
Maturidade # Resp % Maturidade # Resp %
Existe há mais de 5 anos 2,87 5 7% 3,24 38 11%
Existe entre 2 e 5 anos 3,03 11 16% 2,98 56 16%
Existe entre 1 e 2 anos 2,57 14 20% 2,86 59 17%
Existe há menos de 1 ano 2,24 13 19% 2,42 50 14%
Não utilizamos Comitês 2,29 24 35% 2,22 139 40%
Não respondeu 4,84 2 3% 4,32 3 1%
CONSOLIDADO TOTAL 2,57 69 100% 2,61 345 100%
Finalmente, sugere-se ao leitor consultar o capítulo B3 onde se faz uma análise mais profunda de aspectos de governança.
PARTE B – Análise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenário
O Brasil passa por um momento único em sua história; considerando-se a situação macroeconômico existem boas perspectivas de crescimento, o respeito e o reconhecimento dos demais países desenvolvidos e emergentes e a confiança dos mercados e da sociedade na melhoria das condições de enfrentamento das dificuldades que, vez por outra ameaçam, e até mesmo procrastinam, outras economias.
Por outro lado, o dia a dia brasileiro ainda provoca alguns sustos. A ameaça da retomada da inflação, a elevação dos juros básicos onerando os investimentos e financiamentos, o que provoca o desaquecimento da economia, a oscilação dos mercados, o aumento do déficit público e a consequente restrição orçamentária, etc., ainda são fatos corriqueiros e que muitas vezes impactam as organizações fazendo com que projetos sejam adiados, suspensos ou até cancelados, inviabilizando o desenvolvimento contínuo da metodologia adotada pela organização.
Desta maneira, torna-se fundamental para as organizações a velha máxima da produtividade, adotada hoje no Brasil pela Presidente Dilma Roussef, que ―é preciso fazer cada vez mais com cada vez menos‖.
E assim, aquilo que poderia ser um entrave ao desenvolvimento das organizações e à obtenção de melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos passa a ser um grande impulsionador da melhoria, desde que se saiba utilizá-lo adequadamente.
Principais Dificuldades da Categoria de Projetos
Quando se compara a pesquisa atual com a anterior, é possível verificar que não houve aumento do número de participantes. Tampouco houve evolução na maturidade. É possível ainda verificar que as organizações que se utilizam da metodologia há mais tempo tem maior maturidade e certamente obtém melhores resultados.
Interessante é a constatação que as empresas com menor faturamento são aquelas que tem a maior maturidade e que as empresas com faturamento intermediário são aquelas com os índices de maturidade mais baixos.
É possível pensar que as empresas menores são mais ágeis. Os resultados são mais importantes uma vez que qualquer investimento é relevante. Outro ponto é que a ―política de consequências‖ é mais aplicada, ainda que não seja explicitada. Também é fato que existe maior proximidade da alta administração com os níveis gerenciais intermediários.
Estes são pontos que merecem atenção e certamente serão objeto de análise nas próximas pesquisas.
Também é verdade que se nota grandes dificuldades no dia a dia das organizações quando das tentativas de implementar metodologias de gestão. É comum encontrar gestores, públicos ou privados, que esmorecem quando enfrentam resistência ou dificuldades. Persistência e convicção não são palavras de ordem; não são prioridade.
Desafios e Fatores Críticos de Sucesso para a Evolução da Categoria de Projetos
O grande sonho, ou grande objetivo, deve ser aquele em que as organizações trabalhem como um relógio; cada parte é integrada às outras, funcionando perfeitamente, com o menor atrito possível, cumprindo sua função totalmente.
Já o maior desafio é mostrar a todos, e principalmente para as organizações com faturamento intermediário, que o uso da metodologia de gestão é o melhor caminho para obter os resultados necessários.
Para isto é fundamental que os resultados já obtidos sejam mostrados, que os pontos positivos sejam apresentados, que as dificuldade e as soluções para elas sejam do conhecimento de todos e, principalmente, que haja capacidade de conquistar a confiança dos gestores das organizações. É importante salientar que hoje isso já é uma prática, embora não de todos; é necessário estender para novos parceiros!
Autores:
Iara Nascimento Pereira, IPMA-D, é consultora sócia do INDG (Instituto de Desenvolvimento
Gerencial). Graduada em Engenharia de Alimentos pela UFV e especialização em Gestão com ênfase em Finanças pela Fundação Dom Cabral.
Jaime Jorge Quintana, graduado em engenharia elétrica em 1982 pela Universidade Federal de
Santa Maria – RS, é consultor sócio do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), onde atua há 17 anos nas áreas de Formulação Estratégica, Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamento da Rotina, Gerenciamento de Receita e Despesas, atuando em mais de 80 projetos no setor público e privado, possuindo MBA em Finanças Corporativas pelo IBMEC.
Maurício Pedrosa Chaves é consultor sócio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Atua
desde 1997 como consultor do INDG em projetos nos setores público e privado. Graduado em Engenharia Elétrica pela UFMG, com MBA Executivo em Gestão Empresarial pela FGV (Fundação Getúlio Vargas).