A NOVA CONFIGURAÇÃO DA CADEIA DE VALOR

Esta forma de analisar a terceirização interfere no modo como as empresas determinam sua estrutura organizacional, sua cadeia de valor e suas posições competitivas. Ou, como ressaltam Gottfredson, Puryear e Phillips (2005), as empresas passam a estruturar cadeias de valor mais elásticas e estruturas organizacionais mais flexíveis.

Na prática, o que se verifica são várias atividades da cadeia de valor sendo realizadas por agentes externos, obrigando a empresa central (que contrata a execução dos serviços) a repensar a concepção original da cadeia de valor, a considerar diferentes modelos de negócio,

2 _{Entende-se valor como uma combinação de benefícios entregues aos clientes em comparação}

com os custos de aquisição. A entrega de valor, portanto, inclui todas as atividades projetadas para coordenar a satisfação dos clientes. Ver Walters e Lancaster (1999).

identificar novas oportunidades e entregar cada vez mais valor para os clientes (SOUZA; MALDONADO; VARVAKIS, 2011).

Em outras palavras, as novas maneiras pelas quais a empresa central estrutura, coordena e administra o trabalho dos terceirizados ao longo da cadeia de valor, em busca de objetivos estratégicos, implica novas abordagens colaborativas e níveis mais elaborados da gestão, envolvendo pessoas, processos e tecnologias disponíveis.

Na dimensão pessoas, aparecem simultaneamente diversos modelos de gerenciamento: a gestão do pessoal próprio e a gestão de uma grande diversidade de tipologias de colaboradores terceirizados (terceirizados em serviços administrativos de baixa qualificação, terceirizados em serviços administrativos de média e elevada qualificação e terceirizados em atividades técnicas).

Em termo dos processos, questões relativas à gestão da qualidade, da produtividade e dos tempos passam a exigir mais dos gerentes. E, no âmbito tecnológico, é necessário desenvolver uma estrutura capaz de suportar o considerável aumento do fluxo informacional com e entre as empresas terceirizadas.

Portanto, ao fazer uso da terceirização, a gestão das pessoas, processos e tecnologias disponíveis ao longo da cadeia de valor, amplia o escopo de ação das práticas que envolve a criação, a disseminação e o uso do conhecimento entre os terceirizados.

Essa reorganização da cadeia de valor, verificada por intermédio da terceirização, associa-se a uma configuração em rede e, de acordo com Castells (1999), pode ser observada como uma forma intermediária de arranjo entre a desintegração vertical (por meio do sistema de terceirização de uma grande empresa) e as redes horizontais das pequenas empresas.

Outro grupo de autores (Perrow, 1981; Best, 1990; Jarilo, 1993; Clegg; Hardy, 1998; Quinn; Hilmer, 1994; Casarotto Filho; Pires, 2001; Todeva, 2006) classifica essa reorganização da cadeia de valor, motivada pela decisão de terceirização de uma grande empresa, como redes do tipo topdown ou redes de fornecimento. A literatura, porém, não é uniforme ao traçar características sobre esse tipo de configuração em rede. Por exemplo, Perrow (1981), Best (1990) e Jarilo (1993) asseguram que nas redes apoiadas em um grupo de empresas subcontratadas, coordenadas para executar atividades complementares de uma empresa líder, não existe um equilíbrio de forças e, em detrimento da possibilidade de colaboração e da relação de parceria, os participantes não passam de meros subcontratados.

Por outro lado, Todeva (2006), Quinn e Hilmer (1994) descrevem esses arranjos como redes de fornecimento que podem possibilitar um relacionamento colaborativo entre a empresa central e suas terceirizadas, ocorrendo o estabelecimento de relações de autonomia e interdependência de ambas, na tentativa de maximizar os ganhos que a parceria pode render. Entre esses ganhos, destacam-se a possibilidade de maior acesso ao know-how e ao conhecimento por meio de relações de colaboração, o encurtamento do ciclo produtivo, a maximização do retorno sobre os recursos internos, a minimização dos investimentos e uma receptividade maior às exigências dos clientes.

Ante tal discussão, Balestrin e Verschoore (2008) ressaltam que este último grupo de autores visualiza as redes de fornecimento como tentativa de obter os benefícios dos ganhos relacionais, baseados em relacionamentos perenes, em combinação com os mecanismos de coordenação dos processos dos seus parceiros. E ainda, ao formar uma estrutura produtiva integrada, coordenada e adaptada às mudanças ambientais, constitui uma rede de cooperação.

Independente da configuração da rede, a revisão desses estudos teóricos sugere que o conceito de redes constitui alternativa quanto à forma de se organizar a produção de bens e serviços. Tal significa dizer que ao terceirizar as atividades da sua cadeia de valor, a empresa passa a ser interpretada como uma organização em rede, podendo ser caracterizada, com base nas pesquisas de Hagel e Armstrong (1997), Kothandaraman e Wilson (2001), Von Hippel (2005), Li et. al. (2008) e Allee (1999; 2008; 2009), como rede de valor, sustentada pelas relações que produzem valor tangível e intangível para os clientes, mediante ampla interação da empresa central com as empresas terceirizadas, conforme é ilustrada na figura 2.

Figura 2 – Rede de valor terceirizada. Fonte: Elaboração do autor.

Van de Ven (1976), Zeffane (1995), Ellis e Potter (2005) reforçam a noção de que, apesar de essa rede de valor ser constituída por várias empresas independentes, ela deve funcionar como empresa única, combinando a mesma estratégia, estrutura e gestão, afim de ser competitiva. No caso de uma rede de valor formada por empresas terceirizadas, a empresa central deixa de ser apenas um agente da cadeia e passa a ser um ponto central de execução, responsável por toda a rede de valor, fornecendo inclusive a plataforma operacional e a infraestrutura para que os parceiros terceirizados possam colaborar com a produção e entrega de bens e serviços (SOUZA; MALDONADO; VARVAKIS, 2011).

Para Hagel (2002), essa estrutura também pode ser caracterizada como uma rede de processos onde a empresa central atua como “orquestradora” ou coordenadora da rede, sendo responsável por uma série de funções fundamentais, como por exemplo:

• selecionar as empresas terceirizadas;

• definir as exigências que as empresas terceirizadas precisam atender;

• estabelecer os padrões de comunicação e coordenação entre as empresas;

• estruturar uma arquitetura de informação adequada;

• customizar o processo para atender às necessidades de determinados produtos ou clientes, definindo que empresas participarão e que papel desempenharão;

• assumir a responsabilidade final pelos produtos resultantes do processo; e

• desenvolver mecanismos para fornecer feedback sobre desempenho, de modo que as empresas terceirizadas possam melhorar continuamente seu desempenho.

Vale ressaltar que as empresas terceirizadas, ao desenvolverem um sentimento de proximidade e de propriedade à rede, baseado na confiança e em objetivos comuns, obterão benefícios como produzir conhecimento organizacional, compartilhar know-how técnico, desenvolver projetos e planos em conjunto e, ao longo do tempo, criar uma ação integrada de políticas que podem ser consideradas estratégicas (Camarinha-Matos; Afsarmanesh, 2004; LI et al., 2008).

Diversos empecilhos e dificuldades, todavia, surgem e evitam, muitas vezes, o estabelecimento de proximidade e propriedade à rede ou, uma vez estabelecidos, impedem a obtenção plena dos benefícios.

Ganham, então, fundamental importância a identificação e a análise dos atributos fundamentais que determinam o funcionamento e a competitividade de uma organização em rede.

2.4 ATRIBUTOS QUE DETERMINAM O FUNCIONAMENTO E A