O Ambiente Organizacional

Certo (2005) considera a análise do ambiente “o processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”.

Segundo Chiavenato (2005, p. 71), “ambiente é tudo o que está além das fronteiras ou limites da organização”, ou seja, é tudo o que está fora dela. Devido a sua amplitude e complexidade, o ambiente pode se tornar uma fonte de recursos e oportunidades, mas também pode impor restrições e ameaças.

Para analisar melhor o ambiente deve-se dividi-lo em dois grandes segmentos: o ambiente geral e o ambiente específico (CHIAVENATO, 2005). O ambiente geral, ou macro ambiente, é mais abrangente e afeta toda a sociedade, e não apenas uma organização específica. O ambiente específico, ou microambiente, é mais restrito. É desse segmento que a empresa retira os insumos que precisa e também é nele que ela coloca seus produtos ou serviços.

A análise do ambiente constitui uma das principais etapas da administração estratégica, pois seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a empresa (FERNANDES; BERTON, 2005). A seguir demonstra-se o resultado obtido por meio da aplicação do questionário em relação a Análise do Micro e Macro ambiente.

5.5.1 Análise do Microambiente

Kotler e Armstrong (1998, p.47), conceitua que, “o microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam sua capacidade de servir seus clientes”. As forças que compõem o microambiente, segundo Chaston (1992), são compostas pelos agentes: empresa, clientes, concorrentes, fornecedores e intermediários de marketing.

No entendimento de Kotler (2000), “uma coisa é perceber oportunidades atraentes e outra é ter competência para ser bem sucedido”. Portanto, ao identificar as oportunidades e ameaças, a empresa precisa verificar se possui condições e competências para efetivamente aproveitar as oportunidades. Além disso, a empresa deve identificar também quais são seus pontos fracos e analisar se o investimento no aperfeiçoamento destes irá gerar ganho para a organização.

Partindo dos dados coletados, no que se refere aos indicadores organizacionais (missão, visão e valores), se eles estão definidos, 72% das empresas afirmaram que sim e 28% disseram que não. Quando questionados se os mesmos são comunicados para toda a empresa, 51% responderam que sim e 49% responderam que não. Conforme pode-se verificar no Gráfico 15.

Gráfico 15: Microambiente Fonte: A autora

Thompson Jr. e Strickland (2000), chamam a atenção para o fato de que a organização deve estabelecer sua missão, pois, a formalização da missão focaliza esforços em uma direção comum, ajuda a organização a não perseguir propósitos conflitantes, proporciona a alocação de recursos organizacionais, forma amplas áreas de responsabilidade por tarefas na organização, estabelece bases para a empresa desenvolver objetivos organizacionais, informa aos funcionários a finalidade e identidade da organização motivando-os a dar o melhor de si, contribui para que a organização se prepare para o futuro, conseguindo atrair, motivar e reter os talentos da empresa.

Kotler (2005), defende a ideia de que uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.

No que se refere a visão, Oliveira (2005) alerta que a visão representa um cenário ou horizonte desejado pela empresa para atuação. Já para Hart (1994) ela é a compilação de desejos de uma empresa a respeito do seu futuro. Enquanto que para Costa (2007), o conceito de visão é muito amplo, porém pode ser definido como um conceito operacional

que tem como objetivo a descrição da autoimagem da organização: como ela se enxerga, ou melhor, a maneira pela qual ela gostaria de ser vista.

Em relação aos valores organizacionais, ROSS (2001) nos fala sobre valor como algo que possa ser observado, que tenha significado para um grupo social e com relação ao qual se possa tomar uma atitude. Já Spranger (1928), enquadra como um conjunto de gostos, pontos de vista, preferências internas, julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padrões de associação que determinam a visão de mundo de um indivíduo. Tamayo (1998) possui a visão de que, valores organizacionais são princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a condutas ou metas organizacionais desejáveis, que orientam a vida da organização e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou ambos.

De acordo com o Gráfico 15, também se considerou pertinente verificar, se as empresas possuem um controle de quem são seus clientes, 98% das empresas afirmaram que sim e apenas 2% que não. Ainda sobre o Gráfico 15, as empresas foram questionadas se acreditam que a análise do ambiente interno pode proporcionar uma vantagem competitiva frente aos concorrentes, 98% disseram que sim e outros 2% disseram que não.

No entendimento de Hitt et al (2002, p.105-108), a vantagem competitiva é gerada pela combinação singular dos vários recursos da empresa, os agrupam em Recursos Tangíveis (recursos que podem ser vistos e quantificados) e Recursos Intangíveis (são os “bens” que estão enraizados na história e cultura da empresa, que se acumulam com o passar do tempo). Os recursos tangíveis são divididos em quatro tipos (financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos) e os intangíveis em três tipos (humanos, de inovação e de reputação).

Na mesma linha de pensamento, Quinn (1999) explica que a base da vantagem competitiva da empresa contemporânea reside na sua condição de convergir, reter e ampliar seu capital intelectual (considerado como sendo o novo recurso crítico da atualidade) dentro dos limites de sua organização.

Em relação ao estabelecimento dos indicadores organizacionais, se influencia no comportamento dos funcionários, 38% das empresas responderam que sempre influenciam,

51% responderam que as vezes e 11% responderam raramente influenciar, conforme demonstra o Gráfico 16.

Gráfico 16: Análise do ambiente interno Fonte: A autora

Quando questionadas se realizam análise do ambiente interno, a fim de identificar suas forças e fraquezas, 41% responderam sempre realizar, 48% as vezes e 11% raramente realizam análise interna, de acordo com o Gráfico 16.

Kotler (2000), chama a atenção para o fato de que cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. Analisam-se as competências de marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais e classifica cada fator como uma grande força, uma força, uma característica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.

Para finalizar, conclui-se que a análise do ambiente interno refere-se à análise dos diversos recursos internos à organização, sejam eles físicos ou organizacionais. Esta análise é importante para a identificação dos pontos fortes e fracos, que oportunizam ou comprometem o desenvolvimento e a competitividade da organização.

5.5.2 Análise do Macro ambiente

A função da análise deste ambiente está voltada para o monitoramento constante dos fatores econômicos, políticos/legais, sociais, demográficos, culturais, tecnológicos e naturais, pois a percepção da existência de oportunidades e ameaças nestes aspectos pode indicar qual o caminho que a empresa deve seguir (DIAS, 2003).

Ferreira et al. (2005), afirma que “as oportunidades são fatores do ambiente geral que, se bem aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa”. As ameaças, na concepção de Ferreira et al. (2005), “são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho”.

Em relação ao Macro ambiente, primeiramente buscou-se saber se as empresas realizam análise do ambiente externo, como pode ser visto no Gráfico 17, 61% disseram que realizam análise externa e 39% disseram não realizar.

Gráfico 17: Macro ambiente Fonte: A autora

Para a análise do ambiente externo deve-se avaliar por exemplo, a mudança de hábitos do consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada de novos concorrentes e produtos substitutos (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).

Ainda em relação ao Gráfico 17, as empresas foram questionadas se acreditam que a análise do ambiente externo pode proporcionar uma vantagem competitiva frente aos concorrentes, 98% disseram que sim e outros 2% disseram que não.

Em outro direcionamento, mas ainda sobre o ambiente externo, considerou-se importante questionar, se as empresas participam de alguma campanha de preservação ambiental, do total das respondentes, 41% afirmaram que sim e as outras 59% disseram não participar. Conforme demonstra o Gráfico 17.

A gestão ambiental está diretamente relacionada a responsabilidade social das empresas, conforme definição do autor Donaire (1999, p.20), a responsabilidade social implica um sentido de obrigação para com a sociedade, assumindo diversas formas, entre as quais se incluem proteção ambiental, projetos filantrópicos e educacionais, planejamento da comunidade, equidade nas oportunidades de emprego, serviços sociais em geral, de conformidade ao interesse público.

Quanto ao resultado obtido referente as taxas de emprego e/ou desemprego afetarem os serviços das empresas, 43% acreditam afetar, 46% as vezes, 9% raramente afetam e 2% acreditam nunca afetar, conforme o Gráfico 18.

Gráfico 18: Análise do ambiente externo Fonte: A autora

No que tange a taxa de crescimento da população influenciar no desenvolvimento das empresas, conforme demonstra o Gráfico 18, 85% das respondentes acreditam sempre influenciar, 11% as vezes, 2% raramente e outros 2% responderam nunca influenciar.

Conforme Chiavenato (2003), são as condições externas que impõem desafios e oportunidades à organização e são os aspectos demográficos que determinam as características do mercado atual e futuro das organizações.

Sob a mesma perspectiva, Drucker (1999) afirma que nos próximos anos, a economia e a tecnologia não serão os fatores determinantes para os negócios, mas sim a demografia. Drucker destaca, sobretudo, que o problema deixará de ser o excesso populacional que evidenciou-se nos últimos quarenta anos, mas a baixa taxa de natalidade, que segundo ele aumentará a insuficiência populacional dos países desenvolvidos, para ele a solução está em aumentar a produtividade dos trabalhadores do conhecimento.

De acordo com o Gráfico 18, porém, em relação as mudanças no estilo de vida e nos valores dos consumidores, se podem ou não afetar as empresas, 70% responderam afetar, 26% as vezes e apenas 4% responderam nuca afetar.

Kotler e Keller (2006, p. 191), conceituam estilo de vida como sendo o padrão de vida da pessoa expresso por atividades, interesses e opiniões. O estilo de vida representa a pessoa por inteiro, interagindo com seu ambiente.

Na mesma visão, Nahas (2006), conceitua estilo de vida, como o conjunto de ações cotidianas que reflete as atitudes e valores das pessoas. Estes hábitos e ações conscientes estão associados à percepção de qualidade de vida do indivíduo. Os componentes do estilo de vida podem mudar ao longo dos anos, mas isso só acontece se a pessoa conscientemente enxergar algum valor em algum comportamento que deva incluir ou excluir, além de perceber-se como capaz de realizar as mudanças pretendidas.

Neste sentido, conclui-se que a análise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas.