O BSC na Mobil North America Marketing e Refining

A organização apresentada para exemplificar o processo de definição do Balanced Scorecard é a Mobil North America Marketing e Refining (NAM&R), pertencente ao sector petrolífero e tendo como produto final, entre outros, a gasolina. Conforme referem Kaplan e Norton, esta organização em 1992 apresentava-se com um desempenho insatisfatório e elevado grau de burocracia, situando-se em último lugar no seu sector.

Historicamente, a Mobil tentou diferenciar-se apostando numa estratégia de liderança no produto, tal como os seus concorrentes, focando a atenção sobre a redução de custos e melhoria da produtividade em toda a cadeia de valor. O facto de alguns dos concorrentes terem acesso à matéria- prima (petróleo) mais barata tornava mais difícil a sustentabilidade desta estratégia. A estratégia adoptada passou pelo foco no crescimento e diferenciação, assentando em dois pilares (KAPLAN et al., 2001):

• Redução de custos e melhoria do desempenho na cadeia de valor • Aumentar volume de venda de produtos e serviços a preços mais altos

A visão definida foi a seguinte: “ser a melhor refinaria-fornecedora nos Estados Unidos, sendo eficiente na criação de valor para os clientes” (KAPLAN e NORTON, 2000a).

Visão

“ser a melhor refinaria- fornecedora nos Estados Unidos, sendo eficiente na criação de valor para os clientes”

Estratégia

Crescimento financeiro Cultivar bons relacionamentos com clientes e revendedores Alargar gama de produtos Fornecedor competitivo Qualidade Protecção ambiental Trabalhadores motivados

• Retorno sobre o capital investido • Aumento da rentabilidade • Liderança de custo no sector • Crescimento sustentável e rentável • Satisfação do consumidor

• Relacionamentos Ganha-Ganha com revendedores • Novos produtos e serviços além da gasolina • Trabalhar com os melhores revendedores • Melhorar desempenho da refinaria • Melhorar a gestão de stocks • Liderança de custo no sector • Conformidade com especificações • Pontualidade

• Eliminar incidentes ambientais e de segurança • Envolvimento organizacional

• Competências e habilidades essenciais • Acesso à informação estratégica

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Figura 5 – Os objectivos estratégicos da Mobil NAM&R (KAPLAN et al.,2001)

A estratégia definida para alcançar a visão assentava em sete premissas (fig. 5): crescimento financeiro, cultivar bons relacionamentos com clientes e revendedores, alargamento da gama de produtos além da gasolina, estabelecer relações comerciais unicamente com fornecedores competitivos,

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

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melhoria da qualidade, protecção ambiental e motivação dos recursos humanos. Por sua vez, para medir o cumprimento da estratégia definida foram definidos objectivos estratégicos, agrupados nas quatro perspectivas do modelo do Balanced Scorecard.

Ao nível financeiro o objectivo mais importante era o aumento do retorno sobre o capital investido de 6% para 12% durante os próximos três anos. Isto seria conseguido por meio de duas estratégias: estratégia de crescimento e estratégia de produtividade. A estratégia de crescimento consistia numa primeira fase em fazer o levantamento das necessidades dos clientes para depois, numa segunda fase seguir uma política de diferenciação. Foram estabelecidos como objectivos: introdução de novas fontes de receita para além da gasolina e exploração de marcas premium. A estratégia de produtividade tinha como meta a redução do custo total de produção, traduzindo-se na exploração dos activos existentes e na integração das unidades de negócio. Os objectivos estabelecidos eram: assumir a liderança de custo no sector e maximizar o uso dos activos existentes.

No passado a MOBIL tentara comercializar uma ampla variedade de produtos e serviços para todos os tipos de clientes, competindo ao nível dos preços com os postos vizinhos. Através da realização de um estudo de mercado concluiu-se que os consumidores sensíveis ao preço constituíam apenas 20% dos compradores de gasolina (KAPLAN et al., 2001), enquanto que 60% dos consumidores estariam dispostos a pagar preços mais altos em postos de abastecimento “rápidos, amigáveis e dotados de loja de conveniência” (KAPLAN e NORTON, 2000a).

Do ponto de vista da MOBIL os seus clientes directos são os revendedores7_{, pelo que os}

objectivos definidos segundo a perspectiva de clientes foram: aumento do lucro do revendedor, satisfação do revendedor e do consumidor. Como Kaplan e Norton referem, a inclusão dos revendedores na estratégia da MOBIL partilhando os lucros obtidos, constituiu um meio de motivação para que estes passassem a direccionar as vendas para os produtos de marcas premium.

Após uma clara definição das perspectivas financeira e de clientes, a MOBIL definiu os meios internos que lhe permitiriam criar valor diferenciado para os seus clientes, para assim alcançar os resultados financeiros desejados. Foram definidos, entre outros, quatro objectivos principais:

• Criar produtos e serviços além da gasolina • Aumentar valor para o cliente

• Excelência operacional

• Minimizar incidentes com o meio ambiente

O objectivo de criação de produtos e serviços além da gasolina era medido por dois indicadores: taxa de aceitação de novos produtos e retorno do investimento para esses mesmos

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produtos. Para medir o objectivo de aumentar o valor reconhecido pelos clientes, os indicadores definidos foram: quota detida no segmento do mercado alvo e avaliação da qualidade dos revendedores. Para alcançar a excelência operacional a MOBIL dedicou especial atenção à redução dos custos operacionais, reduzindo os tempos de paragem de equipamento, e à melhoria da qualidade dos produtos e do número de entregas atempadas (KAPLAN e NORTON, 2000a). Relativamente à minimização dos incidentes ambientais e à promoção da saúde e segurança dos seus trabalhadores, definiu os seguintes indicadores: número de acidentes de trabalho, taxa de absentismo e número de incidentes ambientais e de segurança.

No âmbito da perspectiva de aprendizagem e crescimento, a meta principal prendia-se com a constituição de uma força de trabalho motivada. O objectivo de promover o envolvimento organizacional tinha em vista actuar sobre os aspectos motivacionais dos trabalhadores, alinhando assim a visão global da organização. Na área das competências e habilidades essenciais a MOBIL pretendia actuar sobre o desenvolvimento das capacidades individuais dos empregados, com o intuito de melhorar a sua contribuição para a melhoria do desempenho dos processos internos, nomeadamente: desenvolvimento de novos produtos e serviços, processo de refinamento e diminuição dos incidentes ambientais e de segurança. No âmbito da informação estratégica a MOBIL tomou duas medidas: implementação de um sistema de monitorização do processo de refinamento, desenvolvimento de novas bases de dados e ferramentas para análise dos comportamentos dos consumidores (KAPLAN e NORTON, 2000a).

A MOBIL lançou o seu projecto de Balanced Scorecard em 1994. Em 1999 fundiu-se com a Exxon, dando origem à ExxonMobil. A estratégia de produtividade levou a uma redução de 20% nos custos de refinamento, marketing e entrega de galão de gasolina. A estratégia de crescimento, centrada na criação de valor para o cliente resultou no aumento da satisfação destes, que por sua vez levou ao aumento da receita derivada dos produtos não-gasolina e crescimento anual do volume de vendas de gasolina em mais de 2%. Estes resultados foram alcançados graças a uma mudança radical na empresa, tendo esta sido reposicionada no seu espaço competitivo de mercado. Estudos anuais sobre os recursos humanos da empresa mostraram que os níveis de compreensão da estratégia da MOBIL por parte dos seus trabalhadores, passaram de 20% em 1994 para 80% em 1998 (KAPLAN e NORTON, 2000b).