Suporte tecnológico ao "balanced scorecard"

Palavras-chave Balanced Scorecard; Sistemas de Informação; Engenharia de Software

Resumo As condições para a sobrevivência e actuação das organizações nos mercados actuais, caracterizados pela sua cada vez maior globalidade, exigência e competitividade impuseram a necessidade urgente da adopção de novas filosofias de gestão. As organizações que buscam o êxito vêem-se obrigadas a focalizar-se numa estratégia, bem definida, estruturada e disseminada por toda a organização, e principalmente orientada à satisfação dos seus clientes. Neste contexto, o Balanced Scorecard (BSC) tem vindo a ganhar cada vez mais popularidade pela inovação que veio trazer à gestão das organizações, uma vez que a sua filosofia assenta na difusão da visão e estratégia por toda a organização tendo em vista um mais efectivo alinhamento dos diversos níveis hierárquicos.

Com o aparecimento do BSC, surgiram também sistemas de informação (SI) para apoiar a sua implementação, cada um com características próprias e diferentes abrangências. Decorrente da observação dessa realidade e partindo do principio de que haveriam ainda necessidades não satisfeitas aos utilizadores deste tipo de SI, surgiu a motivação para realizar este trabalho, que se prende com o estudo do suporte tecnológico ao BSC. Mais concretamente, debruçamo-nos sobre o estudo das funcionalidades consideradas mais relevantes presentes nos SI de suporte ao BSC.

Este trabalho foi desenvolvido em três fases: estudo do suporte tecnológico ao BSC através da análise de informação publicada pelo instituto Balanced Scorecard Collaborative (BSCol); análise das características dos SI presentes no mercado e certificados pelo instituto BSCol; inquirição de organizações nacionais e estrangeiras com experiência de uso deste tipo de sistemas de informação. Como complemento do estudo realizado, numa segunda fase deste trabalho é proposta uma arquitectura para a concepção de um SI de suporte ao BSC. A contribuição deste trabalho foi a criação de uma lista das funcionalidades consideradas mais relevantes pela comunidade utilizadora de SI de suporte ao BSC, constituindo um guia para qualquer organização que pretenda implementar um sistema de informação da área do BSC. De um outro ponto de vista, a proposta de um modelo conceptual assume-se bastante enriquecedora e adequada, a quem pretenda desenvolver ou aprofundar o estudo deste tipo de sistemas de informação.

Keywords Balanced Scorecard; Information Systems; Software Engineering.

Abstract Organizational survivor and actuation in the present business environment is characterized by its constant exigency and competitiveness imposed by the urgency to adopt new business management philosophies. The organizations who want to be well succeeded have to focus in a well defined and structured strategy, disseminated along all the organization, and principally oriented to its stakeholder’s satisfaction. In this context, the Balanced Scorecard (BSC) has winning more and more popularity by the innovation brought to organization’s management, because its philosophy settles in the diffusion of the vision and strategy along all the organization as a mean align the hierarchic levels around same values.

With the BSC emergence, also appeared information systems to support its implementation, each one with unique features and different scopes. Due to this reality and assuming that current software applications do not yet satisfy all customers’ needs, arose the motivation to realize this study on the BSC technological support. Particularly, this study is about the relevant features in information systems related to one BSC business tool.

This work was been developed in three phases: first, we studied the BSC technological support through the analysis of published documentation by the Balanced Scorecard Collaborative institute (BSCol), then we analyzed the certified software applications’ features and, finally we inquired some organizations with experience on this type of information systems. Has a complement to this study, the second part of this work presents a conceptual model of an information system to support this business tool.

This work contribution was the conceptualization of a list with the important features in one BSC technological support application. This list can be useful to guide the organizations who want to implement a BSC information system. On the other hand, to the software-houses which want to develop an information system to support the BSC concepts, we think that this study can help them in that task.

i

Índice de figuras ...v

Índice de tabelas...ix

Índice de gráficos ...xi

Capítulo I - Introdução

1.1 Enquadramento ...3

1.2 Objectivos principais ...3

1.3 Metodologia...4

1.4 Estrutura da dissertação...4

Capítulo II - Balanced Scorecard

2.1 Contexto ...9

2.2 Conceito...11

2.3 Perspectivas ...12

2.4 Pontos fortes e limitações ...20

2.5 Implementação do BSC...21

2.6 O BSC na Mobil North America Marketing e Refining ...23

2.7 Resumo ...25

Capítulo III - Suporte Tecnológico ao BSC

3.1 Enquadramento ...29

3.2 Requisitos...30

3.3 Oferta tecnológica ...34

3.4 Análise dos dados recolhidos...44

3.5 Lista de funcionalidades ...61

3.6 Resumo ...63

Capítulo IV - Metodologias de Desenvolvimento de Software

4.1 Enquadramento ...67

4.2 Rational Unified Process ...68

4.3 Iconix...74

4.4 Extreme Programming ...79

4.5 Microsoft Solutions Framework ...81

iii

Capítulo V - Archetypus Scorecard

5.1 Âmbito ...87

5.2 Plano de Desenvolvimento do Sistema...88

5.3 ARCHETYPUS – O nome...90

5.4 Visão Geral do Sistema...90

5.5 Glossário...96

5.6 Lista de Riscos ...98

5.7 Modelo de Casos de Uso...100

5.8 Modelo de Análise e Desenho...119

5.9 Modelo de Implementação ...127

5.10 Plano de Distribuição ...133

5.11 Protótipo de Interface ...134

5.12 Resumo ...142

Capítulo VI - Conclusões

6.1 Conclusões...147

6.2 Desenvolvimentos Futuros...148

Bibliografia

Bibliografia...151

Recursos electrónicos...153

Anexos

Anexo A – Engenharia de Requisitos ...159

Anexo B – Fornecedores certificados...173

Anexo C – Funcionalidades dos Sistemas de Informação...177

Anexo D – Inquéritos...181

Anexo E – Development Case ...214

Anexo F – Correspondência entre Casos de Uso e Requisitos modelados ...189

Anexo G – Casos de Uso...195

Anexo H – Protótipo de Interface...213

Anexo I – Esquema de Tabelas...214

Anexo J – Dados dos inquéritos ...229

v

Índice de figuras

Figura 1 – Componentes do BSC...13

Figura 2 – Temas de cada perspectiva ...14

Figura 3 – Principais indicadores da perspectiva do cliente ...16

Figura 4 – O modelo genérico da cadeia de valor...18

Figura 5 – Os objectivos estratégicos da Mobil NAM&R ...23

Figura 6 – Custo de correcção de problemas ...70

Figura 7 – Conceitos do RUP ...71

Figura 8 – Estrutura do RUP: duas dimensões ...72

Figura 9 – Visão geral do ICONIX...75

Figura 10 – Actividades da tarefa de análise de requisitos...76

Figura 11 – Actividades da tarefa de análise e desenho preliminar ...77

Figura 12 – Actividades da tarefa de desenho ...77

Figura 13 – Actividades da tarefa de implementação ...78

Figura 14 – Modelo do processo MSF ...82

Figura 15 – Principais artefactos produzidos no âmbito do RUP...88

Figura 16 – Símbolo Archetypus ...90

Figura 17 – Arquitectura do sistema ...92

Figura 18 – Modelos de interacção dos utilizadores com o sistema ...93

Figura 19 – Diagrama de casos de uso "Modelo Principal" ...101

Figura 20 – Diagrama de casos de uso "Comunicação"...109

Figura 21 – Diagrama de casos de uso "Negócio"...114

Figura 22 – Diagrama de casos de uso "Flexibilidade" ...116

Figura 23 – Diagrama de classes: nível organizacional...119

Figura 24 – Diagrama de classes: componentes padrão do modelo...120

Figura 25 – Diagrama de classes: pessoas e papéis desempenhados...123

Figura 26 – Diagrama de classes: recursos de informação...124

Figura 27 – Diagrama de classes: parâmetros ...125

Figura 28 – Diagrama de classes completo ...126

Figura 29 – Diagrama de pacotes de componentes: geral...128

Figura 30 – Diagrama de componentes: detalhe por pacote ...128

vii

Figura 32 – Diagrama de componentes: nível organizacional...130

Figura 33 – Diagrama de componentes: componentes padrão do modelo scorecard ...130

Figura 34 – Diagrama de componentes: diversos papéis assumidos pelas pessoas ...131

Figura 35 – Diagrama de componentes: recursos de informação ...131

Figura 36 – Diagrama de componentes: parametrização do sistema ...132

Figura 37 – Diagrama de componentes: arquivo, importação e exportação...132

Figura 38 – Plano de distribuição ...133

Figura 39 – Mapa do site Archetypus ...134

Figura 40 – Interface: acesso...135

Figura 41 – Interface: mapa scorecard organizacional...136

Figura 42 – Interface: mapa scorecard pessoal...137

Figura 43 – Interface: mapa estratégico...138

Figura 44 – Interface: mapa do modelo scorecard ...139

Figura 45 – Interface: formulário "Valores de Indicadores" ...139

Figura 46 – Interface: formulário "Indicadores"...140

Figura 47 – Interface: formulário "Formatos de Apresentação" ...141

Figura 48 – Interface: formulário “Permissões”...142

Figura 49 – Processo de Engenharia de Requisitos ...214

Figura 50 – Custo de correcção de um defeito de requisito...214

Figura 51 – Modelo para documento de especificação de requisitos...214

Figura 52 – Diagrama de casos de uso para categoria “Modelo Principal” ...214

Figura 53 – Diagrama de casos de uso para categoria “Comunicação”...214

Figura 54 – Diagrama de casos de uso para categoria “Negócio”...214

Figura 55 – Diagrama de casos de uso para categoria “Flexibilidade” ...214

ix

Índice de tabelas

Tabela 1 – Os dez mandamentos da implementação do BSC ...22

Tabela 2 – Lista final de funcionalidades...63

Tabela 3 – Actores do sistema ...92

Tabela 4 – Lista de funcionalidades exigidas ...95

Tabela 5 – Lista de riscos do sistema...99

xi

Índice de gráficos

Gráfico 1 – Funcionalidades Existentes: construção do modelo principal (scorecard)...45

Gráfico 2 – Funcionalidades Existentes: comunicação...47

Gráfico 3 – Funcionalidades Existentes: negócio (componentes de análise) ...48

Gráfico 4 – Funcionalidades Existentes: flexibilidade...50

Gráfico 5 – Funcionalidades Existentes: características técnicas...51

Gráfico 6 – Funcionalidades Utilizadas: construção do modelo principal...52

Gráfico 7 – Funcionalidades Utilizadas: comunicação...53

Gráfico 8 – Importância de Funcionalidades: concepção do modelo principal...54

Gráfico 9 – Importância de Funcionalidades: comunicação ...56

Gráfico 10 – Importância de Funcionalidades: negócio ...57

Gráfico 11 – Importância de Funcionalidades: flexiblidade...58

“If you can’t measure it, you can’t manage it”

Capítulo I

INTRODUÇÃO

3

1.1 ENQUADRAMENTO

O actual mercado em que as organizações actuam caracteriza-se pela sua cada vez maior globalidade e alta competitividade, provocando gradualmente a mudança dos processos de gestão e induzindo o surgimento de novos instrumentos de gestão. Agora, mais do que nunca, as organizações que buscam o êxito vêem-se obrigadas a focalizar-se numa estratégia de longo prazo, bem definida, disseminada por toda a organização e principalmente orientada à satisfação dos seus clientes.

Neste contexto, em que a gestão do desempenho organizacional assume uma importância extrema, surgiram vários instrumentos baseados na gestão do desempenho, sendo o Balanced Scorecard (BSC) aquele que se distinguiu devido à inovação que veio trazer relativamente aos instrumentos de gestão tradicionais que apenas se focalizavam em indicadores de cariz financeiro. O BSC permite às organizações uma rápida adequação a mercados e meios económicos em constante mutação, pois além de analisar o seu passado (perspectivas financeira e de clientes) introduz novas formas de potenciar o futuro (perspectivas de processos internos e aprendizagem e crescimento) sempre com uma orientação comum: o cliente.

Mais do que um instrumento de gestão composto por indicadores, o BSC pode ser considerado um sistema de partilha de informação, pois, sendo o seu objectivo a difusão e alinhamento da visão e estratégia ao longo de toda uma organização, este processo depende de uma cultura organizacional, nomeadamente nos níveis hierárquicos superiores, aberta à disponibilização e partilha da informação com todos os colaboradores da organização.

Acreditando que o BSC apresenta boas perspectivas de utilização pelas organizações num futuro próximo e, sabendo que este instrumento de gestão provoca um aumento considerável da informação a circular no seio da organização, temos consciência que o seu suporte num sistema de informação próprio apresenta inúmeras vantagens. Nesse sentido, justifica-se o estudo do suporte tecnológico ao BSC, bem como as necessidades reais da comunidade de utilizadores deste tipo de sistemas de informação.

1.2 OBJECTIVOS PRINCIPAIS

O problema inicialmente constatado prendia-se com a adequação dos sistemas de informação para suporte ao BSC às implementações reais em organizações. Para solucionar este problema foram estabelecidos os seguintes objectivos principais, a alcançar no fim deste estudo:

• Estabelecimento de uma lista das funcionalidades consideradas mais relevantes presentes nos sistemas de informação que suportam o BSC.

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

4

• Construção de um modelo conceptual de um sistema de informação para suporte à implementação de uma estratégia baseada nos princípios do BSC.

1.3 METODOLOGIA

Para a realização deste trabalho definiu-se uma metodologia composta por três fases complementares. A primeira fase consiste no estudo dos conceitos fundamentais do instrumento de gestão BSC e ilustração de um caso de estudo. A segunda, no estudo das aplicações informáticas específicas para o BSC e posterior inquérito de organizações com experiência nesta área, tendo como finalidade a constituição de uma lista das funcionalidades consideradas mais relevantes. Finalmente, é desenvolvida uma arquitectura para um sistema de informação que suporte para além das funcionalidades básicas, também as consideradas mais relevantes para as organizações, utilizando a metodologia de desenvolvimento de software: RUP (Rational Unified Process).

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

Este documento foi organizado de uma forma coerente tendo em vista facilitar ao leitor a compreensão da sequência do estudo realizado, desde o início da constatação da necessidade de estudar o suporte tecnológico ao BSC até ao desenvolvimento do SI proposto.

Começa-se por estudar e caracterizar o instrumento de gestão estratégica BSC, explicitando: conceitos básicos da sua filosofia, pontos fortes, limitações e questões a ter em linha de conta aquando duma implementação, finalizando-se o capítulo com a ilustração de um caso real de implementação do BSC.

De seguida, no terceiro capítulo, é estudada a oferta tecnológica existente, centrando a análise nas funcionalidades dos SI consideradas mais relevantes para as organizações. Este estudo é realizado em três etapas, consistindo a primeira na análise de informação produzida pelo instituto Balanced

Scorecard Collaborative, a segunda no estudo das aplicações informáticas certificadas por este mesmo

instituto, e a terceira etapa na inquirição de diversas organizações, nacionais e estrangeiras, com experiência neste tipo de sistemas de informação. Este capítulo fornece a “matéria-prima” para os capítulos seguintes, cujo objectivo é a concepção de um modelo de um sistema de informação para suporte ao BSC.

O quarto capítulo serve de introdução e suporte ao capítulo seguinte, pois antes da construção do modelo conceptual do sistema de informação, achou-se por bem realizar um estudo das mais recentes metodologias de desenvolvimento de software. Foram estudados os aspectos gerais das seguintes metodologias: RUP (Rational Unified Process); ICONIX; XP (Extreme Programming) e MSF (Microsoft Solutions Framework).

5

No quinto capítulo é desenvolvido o SI proposto seguindo a componente estática da metodologia RUP, isto é, desenvolvendo-se os principais modelos (artefactos) necessários à modelação do sistema de informação.

Finalmente, no sexto capítulo é sintetizado todo o estudo realizado evidenciando as principais conclusões extraídas ao longo dos capítulos anteriores. São também tecidas as conclusões finais, terminando com sugestões de desenvolvimentos futuro no âmbito do trabalho realizado.

De uma forma geral, para não tornarmos os capítulos muito extensos, optámos por incorporar em anexos diversa informação para complementar algumas matérias referidas no texto, bem como os dados que sustentam algumas análises.

Capítulo II

BALANCED SCORECARD

• Contexto • Conceito • Implementação

9

O Balanced Scorecard tem vindo a ganhar cada vez mais popularidade pela inovação que veio trazer à gestão das organizações, desde que foi pela primeira vez apresentado ao mundo em 1992.

Embora já existissem e continuem a existir instrumentos de gestão baseados na medição do desempenho, este é inovador porque, enquanto os instrumentos tradicionais se focalizavam apenas em indicadores de cariz financeiro, este contém um conjunto de objectivos e indicadores agrupados em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Em 1997, a Harvard Business Review classificou o conceito Balanced Scorecard como uma das descobertas mais importantes nos últimos 75 anos.

Este capítulo expõe o conceito do Balanced Scorecard, começando por fazer uma referência ao contexto económico que motivou o seu aparecimento. De seguida, é apresentada a definição do conceito e a sua evolução desde que foi apresentado ao mundo pela primeira vez, referindo as opiniões e contribuições de vários autores.

Por fim, apresentam-se algumas dificuldades susceptíveis de aparecerem aquando dum processo de implementação do BSC e um exemplo de uma implementação real, onde se podem observar os objectivos e indicadores definidos.

2.1 CONTEXTO

Actualmente o contexto económico e concorrencial em que as organizações operam assume-se cada vez mais complexo, sendo vital para qualquer organização a busca não só da eficácia no alcance dos seus objectivos estratégicos, mas principalmente da eficiência. Para os gestores, a capacidade para gerir com sucesso está directamente dependente da medição do desempenho dos processos de negócio.

Já nos anos sessenta, em França, se utilizava uma ferramenta similar ao Balanced Scorecard chamada Tableau de Bord. Era um “painel de instrumentos semelhante ao dos aviões” (EPSTEIN e MANZONI, 1997) que mostrava a evolução temporal de vários rácios financeiros, evoluindo depois para rácios não financeiros organizados de uma forma ad-hoc.

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

10

A ideia de ter uma imagem balanceada1 _{do desempenho da organização não é nova. Algumas}

organizações utilizavam vários indicadores e alguns países têm tradição nesta área. Mas o Balanced

Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton constitui um avanço que vai além daquilo que muitas

organizações Francesas e Americanas fizeram (EPSTEIN e MANZONI, 1997). Estes autores evidenciaram também três características que caracterizam o avanço que o Balanced Scorecard possibilitou relativamente aos métodos tradicionais:

• Num único documento é apresentada uma série de indicadores que mostram de uma forma global o desempenho da organização.

• Este documento está directamente conectado ao sistema de informação, providenciando uma base para ir até ao detalhe.

• Os indicadores são agrupados em quatro categorias, reflectindo perspectivas distintas sobre o desempenho da organização, todas ligadas à visão e estratégia definida.

Segundo Epstein e Manzoni (1997) o conceito de Balanced Scorecard surgiu a partir do reconhecimento de que uma única perspectiva de análise (financeira) não apreende a complexidade do desempenho organizacional.

Segundo Kaplan e Norton (1996a), os tradicionais indicadores financeiros revelavam-se insuficientes para fazer face às constantes mudanças no ambiente competitivo actual. Reconheceu-se que a avaliação do desempenho organizacional numa perspectiva puramente financeira não era suficiente, num ambiente onde os activos não financeiros, as relações entre os diversos agentes económicos e o aumento das capacidades das organizações são factores determinantes para o sucesso.

Uma leitura das diversas publicações apresentadas por Kaplan e Norton (1992; 1993), leva a concluir que o conceito de Balanced Scorecard começou por ser entendido como um conjunto de indicadores para avaliação do desempenho, mas depressa evoluiu, transformando-se num instrumento de gestão orientado à missão e estratégia da empresa.

O Balanced Scorecard foi pela primeira vez apresentado em 1992 como um sistema para avaliação do desempenho, resultado de um estudo publicado na Harvard Business Review intitulado “The

Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” iniciado dois anos antes envolvendo doze empresas,

cujo objectivo consistia no desenvolvimento de um novo modelo para avaliação do seu desempenho. Nesse estudo Kaplan e Norton (1992) desenharam um modelo para o Balanced Scorecard – “um conjunto de medidas e indicadores que proporcionam aos gestores uma visão rápida e compreensiva

1 _{Este conceito de “imagem balanceada” surge ligado à definição do nome “Balanced Scorecard” conforme os seus criadores o}

definiram: “como um balanço estabelecido entre os objectivos a curto e longo prazo, indicadores financeiros e não financeiros, lagging e leading indicators, perspectivas de desempenho interno e externo” (KAPLAN e NORTON, 1996a).

11

do negócio”. Este modelo é constituído por indicadores financeiros – lagging indicators2 _{– que reflectem}

dados históricos, não podendo por isso ser geridos; e indicadores não financeiros – leading indicators3 _–

determinando o desempenho futuro ao nível financeiro, porque medem o desempenho de cada uma das áreas funcionais da organização na prossecução dos objectivos definidos (presentes nas perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento).

Em 1993 Kaplan e Norton redefiniram o conceito do Balanced Scorecard, referindo que mais do que um “exercício de medição” ele é um instrumento de gestão estratégica com potencial para ajudar no aperfeiçoamento de áreas críticas tais como: produtos, processos, clientes e mercado (KAPLAN e NORTON, 1993). Kanji e Sá (2002) citando Kaplan, Norton e McClintock referem os seguintes aspectos inovadores neste conceito:

• Divulgação da visão da organização e dos objectivos estratégicos ao longo de toda a organização

• Clarificação da estratégia a seguir

• Alinhamento entre as necessidades dos clientes e os objectivos do negócio

• Concepção de um sistema de retribuições em função da eficácia e desempenho obtidos • Alinhamento dos objectivos pessoais e por departamento com a estratégia global traçada,

dando a conhecer a cada elemento da organização o seu contributo para o sucesso futuro da organização.

2.2 CONCEITO

O Balanced Scorecard assume-se como uma base de suporte à difusão da missão e estratégia de negócio por toda a organização, contribuindo fortemente para o aumento do desempenho organizacional. Sendo o objectivo final de qualquer organização o retorno do investimento para os seus accionistas, o Balanced Scorecard procura atingir esse objectivo actuando sobre a valorização do capital humano para melhorar a eficiência dos processos internos da organização.

C. Chow et al4_{, citados por Sousa e Rodrigues, definem o Balanced Scorecard como um conjunto}

de indicadores financeiros e não financeiros referentes aos factores críticos de sucesso da empresa. O factor inovador neste conceito prende-se com a construção das perspectivas de uma forma integrada.

2 _{Lagging Indicators – indicadores que reflectem os efeitos de decisões não quando elas são tomadas, mas quando o resultado}

dessas acções é materializado. Estão presentes na área financeira.

3 _{Leading Indicators – indicadores impulsionadores do nível de desempenho futuro da organização a nível financeiro. Estão}

presentes nas áreas: clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

4 _{Chow C. W., et al. (1997), “Applying the Balanced Scorecard to Small Companies”, Management Accounting, Agosto,}

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

12

“Mais do que quaisquer outros, Kaplan e Norton provavelmente merecem muito do crédito por elucidarem e aumentarem o conhecimento sobre esta noção” (SOUSA e RODRIGUES, 2002).

O Balanced Scorecard como um instrumento de gestão estratégica integra indicadores em quatro perspectivas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva interna e perspectiva de aprendizagem e crescimento, devidamente inter-relacionadas com a estratégia e visão da organização. Conforme referem Kaplan e Norton (1996a), as quatro perspectivas reflectem o balanço entre os objectivos a curto e a longo prazo, os resultados desejados e as indicadores escolhidos, entre os lagging e os leading indicators e entre as perspectivas de desempenho interno e externo. Além disso, verifica-se também que duas perspectivas medem o passado: Financeira e Satisfação dos clientes, enquanto que as outras duas potenciam o futuro: Processos internos e Aprendizagem e crescimento.

Estes autores alertam que o processo de definição de indicadores não deve ser visto como um mecanismo de controlo e avaliação do desempenho passado. Deve antes, servir para articular e comunicar a estratégia de negócio ao longo de toda a organização e, providenciar o alinhamento das medidas e acções tomadas com os objectivos globais.

É fundamental que o Balanced Scorecard não seja visto como um sistema de recolha e arquivo de resultados obtidos, mas sim como um meio que indique os resultados que se pretendem obter. Desta forma, actua difundindo a visão e as linhas estratégicas ao longo de toda a organização dando a conhecer a cada pessoa que integra a organização qual o seu contributo para a realização da estratégia definida. Citando Kaplan e Norton (1996a), o Balanced Scorecard deveria ser encarado como um sistema de comunicação, informação e aprendizagem, e nunca como um sistema de controlo.

De acordo com os criadores do Balanced Scorecard a perspectiva financeira reflecte o desempenho da gestão e do negócio, mas é essencial a definição de indicadores que orientem o desempenho dos clientes, processos internos e pessoas para o sucesso futuro a nível financeiro.

Kanji propõe um novo modelo – Kanji’s Business Excellence Model (KBEM) – que complementa do Balanced Scorecard tradicional com os princípios da gestão da qualidade total (TQM) e os factores críticos de sucesso (FCS).

2.3 PERSPECTIVAS

É globalmente reconhecido que a avaliação do desempenho organizacional de uma perspectiva puramente financeira não é suficiente num ambiente onde os activos não-financeiros, as relações de negócio e o aumento das capacidades das organizações são determinantes para o sucesso (KAPLAN e NORTON, 1996a).

13

O Balanced Scorecard, tal como os seus criadores o conceberam fornece aos gestores uma visão da organização sobre quatro perspectivas, respondendo a quatro questões fundamentais: (KAPLAN e NORTON, 1992)

• Como é que podemos cuidar dos interesses dos accionistas? (perspectiva financeira) • Como é que os clientes nos vêem? (perspectiva do cliente)

• Como é que nos devemos distinguir? (perspectiva dos processos internos)

• Podemos continuar a aperfeiçoar-nos e a criar valor? (perspectiva de aprendizagem e cres-cimento) Perspectiva Financeira Objectivos Indicadores Perspectiva Interna Objectivos Indicadores Perspectiva do Cliente Objectivos Indicadores Perspectiva Aprendizagem e Crescimento Objectivos Indicadores Visão e Estratégia Como é que os

clientes nos vêem?

Como é que podemos cuidar dos interesses dos accionistas?

Como é que nos podemos distinguir?

Podemos continuar a aperfeiçoar-nos e criar valor?

Figura 1 – Componentes do BSC (KAPLAN e NORTON, 1996)

Estas quatro perspectivas estão inter-relacionadas por uma relação de causa-efeito, sendo a perspectiva financeira o ponto de partida para compreender essa relação. Assim, a questão principal na perspectiva financeira prende-se com o retorno de investimento e com o valor que a empresa cria aos seus accionistas. As outras três perspectivas podem ser explicadas através do seguinte raciocínio: Para a empresa ser bem sucedida financeiramente, terá de combinar dois elementos:

• Criação de valor para os seus clientes – interessando obter qual a percepção dos clientes acerca do desempenho da empresa. Epstein e Manzoni (1997) alertam que o processo de criação de valor para os clientes tem de ser baseado na eficiência dos processos internos, para que seja lucrativo também para a empresa.

• Providenciar bases para que esta criação de valor seja sustentável ao longo do tempo – depois de analisadas as respostas ao ponto anterior, são identificadas acções a tomar, conduzindo a modificações nos processos internos. Para garantir que os clientes continuarão a apreciar a empresa no futuro, deve ser seguido um caminho de inovação constante devendo por isso

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

14

a empresa fomentar um clima de aprendizagem e desenvolvimento constante tanto ao nível operacional como intelectual, no que diz respeito aos recursos humanos.

A figura seguinte expõe uma visão integral do modelo base do BSC indicando a razão de existência para cada perspectiva, a sua ordem de causa e efeito e, por fim, as duas perspectivas que medem o passado e as duas que induzem resultados futuros.

Perspectiva Financeira

“Para maximizar o valor aos nossos accionistas que objectivos financeiros temos de alcançar?”

Perspectiva de Clientes

“Para alcançar os nossos objectivos financeiros, que necessidades de clientes temos de

satisfazer?” Perspectiva Interna

“Para satisfazer os nossos clientes, em que processos internos temos de ser excelentes?”

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento “Para alcançar os nossos objectivos, com que

infra-estruturas (pessoas, tecnologia, activos fixos e alianças) e como devemos aprender,

inovar, crescer?”

Visã

o Int

e

gral

Figura 2 – Temas de cada perspectiva

Como referem Epstein e Manzoni (1997) no artigo “The Balanced Scorecard and Tableau de Bord:

Translating Strategy Into Action”, os objectivos e indicadores de cada caixa devem ser adaptados à

realidade da empresa, integrando-se com a sua missão e estratégia. O BSC fixa os objectivos, partindo do princípio de que as pessoas decidem quais as acções a tomar para os atingir. Ao contrário dos sistemas tradicionais, o BSC tem em conta que a realidade está em constante mudança, definindo os in-dicadores para que sejam coerentes com a missão e estratégia da empresa.

Kanji considera que as quatro perspectivas do Balanced Scorecard são muito restritas, defendendo o alargamento do âmbito de cada uma delas. Na definição do seu modelo, Kanji defende que para as perspectivas financeira e de clientes, devem ser considerados não só os accionistas e clientes respectivamente, mas sim todos os entes que directa ou indirectamente são influenciados pela organização, nomeadamente os investidores, comunidade, empregados, fornecedores, etc. Para a perspectiva de processos internos, Kanji critica Kaplan e Norton por estes defenderem que “...os gestores devem focalizar-se apenas nas operações internas críticas para a satisfação das necessidades dos clientes...” (KANJI e SÁ, 2002), referindo que “numa organização todo o trabalho é processo”

15

devendo por isso, ser a organização a decidir quais os processos e competências a melhorar e estabelecer indicadores para cada um. Relativamente à perspectiva de inovação e aprendizagem, Kanji concorda com Kaplan e Norton quanto à necessidade das organizações melhorarem os produtos existentes por um lado, e por outro ao desenvolvimento de novos, acrescentando que este clima de melhoria contínua e inovação deve ser não só em relação aos produtos mas também aos processos internos.

2.3.1

P

F

Todas as empresas têm o mesmo objectivo em comum, o de conseguir retornos dos capitais investidos, sendo esta a questão principal levantada na perspectiva financeira do BSC.

Os indicadores devem ser construídos com base na análise dos factores críticos de sucesso, de cada fase em que a empresa se encontra, de modo a traduzirem em que medida esses factores críticos de sucesso estão a ser atingidos. Kaplan e Norton consideram três fases no ciclo de vida da empresa: Crescimento, Manutenção e Maturidade.

As empresas que se encontram na fase de crescimento possuem produtos e serviços com elevado potencial, mas também esta é uma fase em que é imprescindível fazer investimentos. Devem, por isso, ser considerados objectivos como o crescimento das vendas e a manutenção de níveis de despesas.

A fase de manutenção é caracterizada por uma estabilidade da empresa no mercado, pelo que a principal preocupação é a manutenção/aumento da respectiva quota. Os investimentos necessários são direccionados à melhoria contínua dos processos, sendo já esperado um retorno considerável do investimento. Devem ser estabelecidos objectivos relacionados com a avaliação do retorno do investimento, tais como os resultados operacionais e a margem bruta.

Na fase de maturidade, as empresas estão a colher os frutos decorrentes das duas fases anteriores, tendo uma perspectiva de manutenção do negócio existente focalizando-se no cash flow.

Os objectivos e indicadores financeiros têm um duplo papel. Por um lado especificam os resultados financeiros esperados e por outro são os alvos finais dos objectivos das restantes perspectivas do BSC.

Kanji (2002) propõe, para a perspectiva financeira, que a organização se focalize em todos aqueles com quem interage, ao invés de apenas nos accionistas. O valor para o accionista deve ser entendido numa perspectiva do longo-prazo, crescimento futuro, risco e retorno. Esta perspectiva foi

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

16

baptizada de “Valor para o Investidor5_{” com um único objectivo principal que consistia no alcance da}

excelência de negócio, tendo os seguintes indicadores: Indicadores financeiros (cash flow, margem de

lucros, retorno dos capitais próprios, rotação dos activos); Procura6_{; Alcance das metas; Estratégia de}

curto e longo prazo; Comparação com os melhores do sector.

2.3.2

P

C

“As empresas devem desejar mais do que clientes satisfeitos e felizes; elas devem desejar clientes rentáveis” (KAPLAN e NORTON, 1996b).

Qualquer empresa ambiciona ser considerada como a primeira na preferência dos seus clientes. Enquanto que antes a empresa focalizava a sua atenção sobre a capacidade de produção, agora passou a ter de concentrar a sua atenção sobre a satisfação do cliente final. A aquisição e a retenção dos clientes existentes assumem-se como a únicas vias para sustentar a rendibilidade da empresa a longo prazo.

Para esta perspectiva, a questão chave prende-se com a forma com os clientes vêem a empresa e em que medida esta cria valor para eles. Nesta perspectiva são identificados os segmentos de mercado alvo em que a empresa actua, e definidos indicadores que permitam analisar o nível de satisfação e lealdade dos clientes conseguidos. Estes indicadores são relativos à satisfação de clientes, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, rendibilidade de clientes e quota de mercado, estando todos inter-relacionados como se mostra na figura 3:

QUOTA MERCADO AQUISIÇÃO CLIENTES RETENÇÃO CLIENTES RENTABILIDADE CLIENTES SATISFAÇÃO CLIENTES

Figura 3 – Principais indicadores da perspectiva do cliente (KAPLAN e NORTON, 1996a)

5 _{Neste contexto “Investidor” significa todos os entes que participam na actividade de uma organização, sendo directa ou}

indirectamente influenciados por esta no decorrer da sua actividade.

17

Relativamente à quota de mercado interessa medir a penetração no mercado para o segmento de clientes alvo. Um aumento das vendas a clientes que não pertençam ao segmento alvo indica um desvio à estratégia delineada. Como Kaplan e Norton (1996b) referem, a medição da quota de mercado nos segmentos alvo permite avaliar se a estratégia delineada estará a conduzir aos resultados esperados. O conceito account share refere-se à medição da quota de mercado considerando a quota que a empresa detém, no total de negócios desenvolvidos pelos clientes dos segmentos alvo.

A retenção de clientes é uma forma de manter/aumentar a quota de mercado, sendo, em termos de custos, preferível reter os clientes actuais do que captar novos. Segundo Kaplan e Norton, as empresas que tenham possibilidades de identificar os seus clientes, poderão medir o índice de retenção de clientes periodicamente. No caso de empresas cujo objectivo passe por alargar a base de clientes, poderá interessar medir a taxa de aquisição de novos clientes, através de indicadores como o número de novos clientes, ou o volume de vendas a novos clientes em determinado segmento alvo.

Ambos os indicadores anteriormente nomeados fornecem informação relativa às necessidades dos clientes. A medição do nível de satisfação dos clientes reflecte o desempenho da empresa, mas Kaplan e Norton (1996b) alertam que o enfoque apenas na satisfação do cliente não é suficiente para conseguir a sua retenção, rendibilidade e fidelidade. Apenas quando os clientes se mostram completamente satisfeitos, é que a empresa pode contar que estes continuem a comprar.

Na avaliação da rendibilidade dos clientes poderão surgir alguns não lucrativos interessando, nestas situações ter em atenção se o cliente é recente, uma vez que os custos de aquisição são geralmente elevados, devendo então ser analisado o seu potencial de crescimento.

Esta perspectiva do Balanced Scorecard constitui uma base para os gestores articularem as suas estratégias para clientes e mercados, com vista à obtenção de proveitos financeiros no futuro. Alguns dos indicadores geralmente usados são:

• Concorrência: análise da situação dos concorrentes, com o objectivo de verificar o grau de diferenciação.

• Retenção: análise da variação de compras e frequência de visitas aos clientes. • Aquisição: análise do número de novos clientes e do custo médio da sua obtenção. • Satisfação: análise do número de reclamações recebidas.

• Rendibilidade: determinação do rendimento obtido por cliente.

2.3.3

P

I

Sendo o objectivo da empresa a distinção junto dos seus clientes, para que estes a reconheçam como a melhor, deverá actuar sobre a sua área interna para obter e manter a liderança no seu mercado

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

18

alvo. Kaplan e Norton referem que desde que a empresa tenha uma visão clara dos seus clientes e dos objectivos financeiros a atingir, então poderá determinar os meios de actuação para melhorar a produtividade e diferenciar-se junto dos mesmos.

Os processos internos capacitam a empresa na oferta de valor aos clientes dos seus segmentos alvo, devendo os indicadores para esta perspectiva ser definidos depois da definição dos indicadores das perspectivas financeira e clientes.

Os indicadores utilizados estão relacionados com o ciclo de produção, custo unitário, prazos de entrega, qualidade, produtividade, satisfação dos funcionários, etc.

Kaplan e Norton defendem a existência de um modelo da cadeia de valor, que deve ser adoptado e depois desenvolvido aquando da construção desta perspectiva do Balanced Scorecard. Este modelo é composto por três processos: processo de inovação, processo operacional, processo de serviço pós-venda.

Figura 4 – O modelo genérico da cadeia de valor (SOUSA e RODRIGUES, 2002)

Kaplan e Norton definem o processo de inovação como o processo de criação de produtos e/ou serviços com o objectivo de satisfazer as necessidades, emergentes ou não, dos clientes. O processo operacional é a segunda etapa, e compreende a produção e entrega dos produtos/serviços aos clientes. Neste processo interessa ser eficiente na entrega dos produtos ou serviços. O serviço pós-venda é caracterizado pela prestação de serviços que contribuem para a satisfação do cliente, compreendendo actividades relacionadas com a manutenção e reparação do produto/serviço, tratamento de reclamações, serviço financeiro, etc.

Enquanto o Balanced Scorecard restringe o enfoque da organização nos processos críticos para a satisfação do cliente, Kanji defende que “numa organização todo o trabalho é processo” devendo a organização decidir quais os processos em que pretende distinguir-se, estabelecendo depois indicadores para cada. Por isso, no modelo de Kanji (2002) esta perspectiva é chamada de “Excelência nos processos”, uma vez que incide sobre todos os processos da organização, tendo os seguintes

19

indicadores: Percentagem de não-conformidades e atrasos; Productividade; Benchmarking; Aplicação de modelos estatísticos adequados; Indicadores de desempenho para melhorar processos e produtos.

2.3.4

P

A

C

Esta perspectiva começou por ser chamada, em 1992 e 1993, de Inovação e Aprendizagem, mas em 1996 Kaplan e Norton reconheceram que o processo de inovação deveria estar presente na perspectiva de processos internos, tendo depois passado a chamar-se a esta perspectiva “Aprendizagem e Crescimento”. Esta perspectiva tem como objectivo a construção de uma infra-estrutura, que permita à empresa competir no futuro, infra-estrutura essa que permitirá a satisfação dos objectivos das outras perspectivas.

Esta quarta perspectiva do Balanced Scorecard actua sobre o investimento na requalificação dos recursos humanos, melhoria e adaptação dos sistemas de informação e reengenharia dos procedimentos/rotinas da empresa, com a finalidade de criar a infra-estrutura que permita no futuro um crescimento e melhoria contínua dos processos internos da organização.

Segundo Kaplan e Norton existem três factores que facilitam o processo de aprendizagem e crescimento: formação dos trabalhadores, capacidades dos sistemas de informação e motivação dos trabalhadores.

A formação dos colaboradores tem uma dupla função; uma de acompanhamento da evolução constante da tecnologia e outra ao nível motivacional, procurando fomentar nos trabalhadores uma postura mais proactiva.

Relativamente às capacidades dos sistemas de informação, o objectivo principal prende-se com a difusão atempada de informação aos trabalhadores. Mas não basta que tenham acesso à informação, têm igualmente de ser motivados a actuar em consistência com os interesses da empresa, concedendo-lhes alguma liberdade de acção e de decisão. Para medir os resultados da motivação dos trabalhadores usam-se os seguintes indicadores: sugestões recebidas versus sugestões implementadas, percentagem de trabalhadores cujos objectivos pessoais sejam comuns aos do BSC, etc.

Kanji partilha da mesma ideia dos criadores do Balanced Scorecard para esta perspectiva, acrescentando apenas que a inovação e melhoria contínua não devem ser apenas sobre os produtos mas também ao nível dos processos. Como objectivos para esta perspectiva, Kanji (2002) destaca os seguintes: Melhoria contínua; Qualidade; Trabalho em equipa; Prevenção; Liderança. Relativamente aos indicadores, Kanji também indica alguns: Benchmarking; Uso de equipas; Recursos alocados para actividades de inovação; Investimento em formação; Número de novos produtos desenvolvidos e introduzidos no mercado; Número e relevância de novos projectos.

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

20

2.4 PONTOS FORTES E LIMITAÇÕES

Segundo Kaplan e Norton (1996a), o Balanced Scorecard constitui um meio para fomentar a aprendizagem constante, porque integra:

• Uma framework para divulgar a estratégia ao longo de toda a organização

• Uma especificação do contributo de cada pessoa para a realização da estratégia global • Um processo de feedback que recolhe o desempenho da estratégia aplicada fornecendo

informação sobre como adaptar iniciativas e medidas à estratégia global definida

A metodologia do Balanced Scorecard traduz a visão e estratégia organizacional em objectivos e indicadores criando uma visão estratégica da organização, constituindo-a em quatro perspectivas e reunindo toda a informação sucintamente num único documento. Outra vantagem prende-se com a flexibilidade e adaptabilidade do modelo proposto por Kaplan e Norton a qualquer tipo de organização.

Tal como referem Epstein e Manzoni (1997), “…a visão balanceada que as quatro perspectivas providenciam permite que os gestores tenham uma ideia mais clara e global da forma como a eficiência do negócio é obtida.”.

Na actual era da informação, o Balanced Scorecard previne o problema do excesso de informação, uma vez que foca um número limitado de indicadores. Segundo Kaplan e Norton (2001), devem ser definidos somente entre 20 a 25 indicadores sendo a sua distribuição pelas perspectivas a seguinte:

• Perspectiva financeira 5 indicadores (22%)

• Perspectiva do cliente 5 indicadores (22%)

• Perspectiva interna 8 indicadores (34%)

• Perspectiva de aprendizagem e crescimento 5 indicadores (22%)

Norreklit (2000) conclui que não existe uma relação de causalidade entre as quatro perspectivas, mas sim de interdependência. Apoia-se na relação estabelecida entre as perspectivas financeira e clientes, argumentando que para alcançar o lucro é necessário realizar cálculos financeiros. Mais problemático ainda, segundo esta autora, é o facto do Balanced Scorecard não medir os desenvolvimentos tecnológicos e competitivos, uma vez que o foco de obtenção dos retornos financeiros é sobre a perspectiva dos clientes descurando a perspectiva de mercado.

Uma segunda desvantagem do modelo proposto por Kaplan e Norton é o facto de fomentar o comprometimento externo ao invés do comprometimento interno. O conceito de comprometimento externo significa que os empregados são motivados para actuar segundo regras definidas por outros.

21

Quando se valoriza o comprometimento externo, os empregados focam a sua atenção somente naquilo que vai ser medido, em detrimento de outros aspectos igualmente importantes, mas sobre os quais não recai observação directa. O comprometimento interno induz no empregado uma maior motivação e responsabilidade individual, não se limitando este exclusivamente a trabalhar para aquelas tarefas cujo desempenho vai ser medido.

Kanji e Sá (2002) na definição do seu modelo, Kanji’s Business Scorecard, argumentam que a perspectiva de clientes, no modelo definido por Kaplan e Norton, constitui uma limitação devendo passar incorporar todos os entes que interagem com a organização, como os investidores, fornecedores e comunidade em geral.

2.5 IMPLEMENTAÇÃO DO BSC

O processo de implementação de uma filosofia de gestão conforme os princípios do Balanced

Scorecard provoca obrigatoriamente uma mudança na organização. Geralmente as mudanças nunca são

fáceis tornando-se especialmente difíceis quando envolvem relatórios de desempenho e riscos de modificação do equilíbrio do poder dentro da organização. Algumas das dificuldades mais comuns que surgem durante a implementação do BSC, estão relacionadas com os seguintes factores (EPSTEIN e MANZONI, 1997):

• Gestão de topo pode não conseguir explicitar a visão, missão e estratégia – dever-se-á obter um consenso quanto ao rumo a tomar;

• Sobrecarga de trabalho pode gerar resistências internas – para a construção do BSC será necessário recolher e analisar informação de três novas áreas, relativamente ao passado, sendo por isso normal haver resistência à mudança. A razão para tal resistência prende-se com a não compreensão da necessidade de trabalho adicional;

• Pode ser prática habitual da empresa abandonar projectos a meio – fazendo com que as pessoas, logo à partida, não acreditem no sucesso da implementação de qualquer projecto, levando a baixas taxas de adesão e envolvimento;

• Protecção do poder base – o conceito Balanced Scorecard pressupõe que haja maior transparência e fluência de informação ao longo de toda a organização. Uma vez que o poder é geralmente de quem detém a informação, o Balanced Scorecard constitui uma ameaça a alguns gestores.

• Sobrevivência e prosperidade – uma vez implementado, o Balanced Scorecard tem de sobreviver e prosperar entre os outros meios de informação, tendo para isso a gestão de topo dar ênfase a todas as perspectivas ao invés de unicamente à financeira.

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

22

Sousa e Rodrigues, citando McCunn, apresentam uma tabela que resume os “dez mandamentos” da implementação do BSC, indicando o que fazer e não fazer:

Fazer... Por outras palavras...

• utilizar o scorecard como uma rampa de lançamento dos objectivos estratégicos

• assegurar que os objectivos estratégicos estão identificados, antes de implementar o scorecard • assegurar que alguém a nível superior apoia o

scorecard e que os gestores funcionais estão

empenhados no projecto

• implementar um projecto piloto antes de introduzir o novo scorecard

• levar a cabo uma ‘inspecção de entrada’ para cada unidade de negócio, antes de implementar o scorecard

• pode ser o veículo ideal para fazer chegar a estratégia da empresa aos níveis inferiores da organização • não conceber a estratégia como um processo em

desenvolvimento, sob pena do scorecard conduzir ao comportamento errado

• o projecto do scorecard é demasiado importante para ser algo menos do que uma prioridade da gestão de topo, nunca devendo ser deixado à responsabilidade dos contabilistas

• ele fornece lições valiosas e evita grandes riscos • isto minimiza o risco de avançar em circunstâncias

desfavoráveis e permite adaptar o projecto para servir as necessidades da organização

Não fazer... Por outras palavras...

• utilizar o scorecard para obter um controlo extra, do topo para a base

• tentar estandardizar o projecto. O scorecard deve ser ‘feito por medida’

• subestimar a necessidade de formação e comunicação para a utilização do scorecard • não se empenhar na complexidade nem na

perfeição

• subestimar o trabalho administrativo extra e os custos de apresentação periódica de relatórios sobre o scorecard

• as pessoas revoltar-se-ão

• os imperativos estratégicos de cada organização são únicos – um scorecard ‘pronto-a-vestir’ não se lhe adaptará

• não se deixar enganar pela simplicidade da ideia - tem que se lidar com a enorme mudança que ele acarreta

• evitar a ‘paralisia pela análise’

• a recolha de informação para o scorecard consome mais tempo do que se poderia pensar

Tabela 1 – Os dez mandamentos da implementação do BSC (SOUSA e RODRIGUES, 2002)

Também, Clarke (2000) refere os três mecanismos que acha fundamentais para o sucesso deste instrumento de gestão estratégica:

1. Estratégia e missão têm de estar definidas

2. Ter ideias claramente definidas do que se espera obter com a adopção deste instrumento de gestão

3. Motivação e empenhamento da gestão de topo, tendo de ser esta a passar esse sentimento para o resto da organização

Além disso, nunca se deve subestimar o tempo necessário à implementação do Balanced

Scorecard, porque uma vez bem definido a sua implementação tenderá a ser melhor sucedida. Pois, o

processo de definir a estratégia, indicadores de desempenho, metas e recompensas em torno de uma missão ocupam muito tempo e esforço.

23

2.6 O BSC NA MOBIL NORTH AMERICA MARKETING E

REFINING

A organização apresentada para exemplificar o processo de definição do Balanced Scorecard é a Mobil North America Marketing e Refining (NAM&R), pertencente ao sector petrolífero e tendo como produto final, entre outros, a gasolina. Conforme referem Kaplan e Norton, esta organização em 1992 apresentava-se com um desempenho insatisfatório e elevado grau de burocracia, situando-se em último lugar no seu sector.

Historicamente, a Mobil tentou diferenciar-se apostando numa estratégia de liderança no produto, tal como os seus concorrentes, focando a atenção sobre a redução de custos e melhoria da produtividade em toda a cadeia de valor. O facto de alguns dos concorrentes terem acesso à matéria-prima (petróleo) mais barata tornava mais difícil a sustentabilidade desta estratégia. A estratégia adoptada passou pelo foco no crescimento e diferenciação, assentando em dois pilares (KAPLAN et al., 2001):

• Redução de custos e melhoria do desempenho na cadeia de valor • Aumentar volume de venda de produtos e serviços a preços mais altos

A visão definida foi a seguinte: “ser a melhor refinaria-fornecedora nos Estados Unidos, sendo eficiente na criação de valor para os clientes” (KAPLAN e NORTON, 2000a).

Visão

“ser a melhor refinaria-fornecedora nos Estados Unidos, sendo eficiente na criação de valor para os clientes”

Estratégia

Crescimento financeiro Cultivar bons relacionamentos com clientes e revendedores Alargar gama de produtos Fornecedor competitivo Qualidade Protecção ambiental Trabalhadores motivados

• Retorno sobre o capital investido • Aumento da rentabilidade • Liderança de custo no sector • Crescimento sustentável e rentável • Satisfação do consumidor

• Relacionamentos Ganha-Ganha com revendedores • Novos produtos e serviços além da gasolina • Trabalhar com os melhores revendedores • Melhorar desempenho da refinaria • Melhorar a gestão de stocks • Liderança de custo no sector • Conformidade com especificações • Pontualidade

• Eliminar incidentes ambientais e de segurança • Envolvimento organizacional

• Competências e habilidades essenciais • Acesso à informação estratégica

Fin anc ei ra Cli ent es Inte rn a Cre sc ime nto

Figura 5 – Os objectivos estratégicos da Mobil NAM&R (KAPLAN et al.,2001)

A estratégia definida para alcançar a visão assentava em sete premissas (fig. 5): crescimento financeiro, cultivar bons relacionamentos com clientes e revendedores, alargamento da gama de produtos além da gasolina, estabelecer relações comerciais unicamente com fornecedores competitivos,

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

24

melhoria da qualidade, protecção ambiental e motivação dos recursos humanos. Por sua vez, para medir o cumprimento da estratégia definida foram definidos objectivos estratégicos, agrupados nas quatro perspectivas do modelo do Balanced Scorecard.

Ao nível financeiro o objectivo mais importante era o aumento do retorno sobre o capital investido de 6% para 12% durante os próximos três anos. Isto seria conseguido por meio de duas estratégias: estratégia de crescimento e estratégia de produtividade. A estratégia de crescimento consistia numa primeira fase em fazer o levantamento das necessidades dos clientes para depois, numa segunda fase seguir uma política de diferenciação. Foram estabelecidos como objectivos: introdução de novas fontes de receita para além da gasolina e exploração de marcas premium. A estratégia de produtividade tinha como meta a redução do custo total de produção, traduzindo-se na exploração dos activos existentes e na integração das unidades de negócio. Os objectivos estabelecidos eram: assumir a liderança de custo no sector e maximizar o uso dos activos existentes.

No passado a MOBIL tentara comercializar uma ampla variedade de produtos e serviços para todos os tipos de clientes, competindo ao nível dos preços com os postos vizinhos. Através da realização de um estudo de mercado concluiu-se que os consumidores sensíveis ao preço constituíam apenas 20% dos compradores de gasolina (KAPLAN et al., 2001), enquanto que 60% dos consumidores estariam dispostos a pagar preços mais altos em postos de abastecimento “rápidos, amigáveis e dotados de loja de conveniência” (KAPLAN e NORTON, 2000a).

Do ponto de vista da MOBIL os seus clientes directos são os revendedores7_{, pelo que os}

objectivos definidos segundo a perspectiva de clientes foram: aumento do lucro do revendedor, satisfação do revendedor e do consumidor. Como Kaplan e Norton referem, a inclusão dos revendedores na estratégia da MOBIL partilhando os lucros obtidos, constituiu um meio de motivação para que estes passassem a direccionar as vendas para os produtos de marcas premium.

Após uma clara definição das perspectivas financeira e de clientes, a MOBIL definiu os meios internos que lhe permitiriam criar valor diferenciado para os seus clientes, para assim alcançar os resultados financeiros desejados. Foram definidos, entre outros, quatro objectivos principais:

• Criar produtos e serviços além da gasolina • Aumentar valor para o cliente

• Excelência operacional

• Minimizar incidentes com o meio ambiente

O objectivo de criação de produtos e serviços além da gasolina era medido por dois indicadores: taxa de aceitação de novos produtos e retorno do investimento para esses mesmos

25

produtos. Para medir o objectivo de aumentar o valor reconhecido pelos clientes, os indicadores definidos foram: quota detida no segmento do mercado alvo e avaliação da qualidade dos revendedores. Para alcançar a excelência operacional a MOBIL dedicou especial atenção à redução dos custos operacionais, reduzindo os tempos de paragem de equipamento, e à melhoria da qualidade dos produtos e do número de entregas atempadas (KAPLAN e NORTON, 2000a). Relativamente à minimização dos incidentes ambientais e à promoção da saúde e segurança dos seus trabalhadores, definiu os seguintes indicadores: número de acidentes de trabalho, taxa de absentismo e número de incidentes ambientais e de segurança.

No âmbito da perspectiva de aprendizagem e crescimento, a meta principal prendia-se com a constituição de uma força de trabalho motivada. O objectivo de promover o envolvimento organizacional tinha em vista actuar sobre os aspectos motivacionais dos trabalhadores, alinhando assim a visão global da organização. Na área das competências e habilidades essenciais a MOBIL pretendia actuar sobre o desenvolvimento das capacidades individuais dos empregados, com o intuito de melhorar a sua contribuição para a melhoria do desempenho dos processos internos, nomeadamente: desenvolvimento de novos produtos e serviços, processo de refinamento e diminuição dos incidentes ambientais e de segurança. No âmbito da informação estratégica a MOBIL tomou duas medidas: implementação de um sistema de monitorização do processo de refinamento, desenvolvimento de novas bases de dados e ferramentas para análise dos comportamentos dos consumidores (KAPLAN e NORTON, 2000a).

A MOBIL lançou o seu projecto de Balanced Scorecard em 1994. Em 1999 fundiu-se com a Exxon, dando origem à ExxonMobil. A estratégia de produtividade levou a uma redução de 20% nos custos de refinamento, marketing e entrega de galão de gasolina. A estratégia de crescimento, centrada na criação de valor para o cliente resultou no aumento da satisfação destes, que por sua vez levou ao aumento da receita derivada dos produtos não-gasolina e crescimento anual do volume de vendas de gasolina em mais de 2%. Estes resultados foram alcançados graças a uma mudança radical na empresa, tendo esta sido reposicionada no seu espaço competitivo de mercado. Estudos anuais sobre os recursos humanos da empresa mostraram que os níveis de compreensão da estratégia da MOBIL por parte dos seus trabalhadores, passaram de 20% em 1994 para 80% em 1998 (KAPLAN e NORTON, 2000b).

2.7 RESUMO

O estudo realizado sobre o BSC neste capítulo permitiu-nos evidenciar algumas ideias base que diferenciam este instrumento de gestão dos convencionais e que, por isso, contribuíram para a sua popularidade:

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BALANCED SCORECARD

26

• Pode-se considerar o BSC como um instrumento de gestão estratégica que faculta medidas e indicadores de desempenho, para atingir a prosperidade financeira. Deve ser encarado como uma mais valia para a empresa, na medida em que os gestores podem utilizar os seus outputs, a qualquer momento, para apoiar o processo de tomada de decisão. • A adopção deste instrumento de gestão permite que toda a organização prossiga em torno da mesma estratégia e dos mesmos objectivos estratégicos. Se bem implementado, torna-se um factor de motivação dos recursos humanos para o alcance dos objectivos.

• As quatro perspectivas apresentadas por Kaplan e Norton, facultam às organizações a possibilidade de balancear os resultados financeiros a curto prazo, com os factores geradores de oportunidades de crescimento, com vista a atingir resultados favoráveis no futuro (longo prazo).

Sendo o BSC um instrumento de gestão estratégica que deve ser adequado e implementado de acordo com as características próprias do negócio e meio envolvente de cada organização, a sua implementação não pode ser copiada por outra já realizada, porque um BSC nunca é igual para duas organizações. O uso deste instrumento de gestão permite às organizações ter uma visão mais clara da sua economia interna e externa, assim como onde devem concorrer, quais os clientes a conquistar e o que é preciso fazer para criar valor junto dos possíveis clientes.

Quando questionado sobre o futuro do BSC, Kaplan refere que o enfoque na gestão das organizações estará na monitorização e condução da estratégia conforme os princípios deste instrumento de gestão, conduzindo a uma maior utilização de relatórios anuais organizados conforme o Balanced Scorecard. Acrescenta ainda que, assistir-se-á ao desenvolvimento das tecnologias de informação e a uma cultura organizacional mais orientada à gestão do desempenho, porque isso importa mais para as organizações, investidores e sociedade. “Técnicas para melhor medir a inovação, capacidades dos empregados, alinhamento dos sistemas de informação, clima, cultura e sucesso do cliente irão certamente melhorar nos próximos dez anos” (WAAL, 2003).

A implementação do BSC causa um aumento no volume de informação a circular na organização, podendo-se inferir que os sistemas de informação são imprescindíveis para suportar este modelo de gestão, uma vez que é através deles que se recolhe, processa, analisa e difunde a informação por toda a organização. Justifica-se assim a necessidade de estudar o suporte tecnológico ao BSC e desenvolver um modelo que auxilie a implementação deste instrumento de gestão nas organizações.

Capítulo III

SUPORTE TECNOLÓGICO AO BSC

• Enquadramento • Requisitos

• Estudo da oferta tecnológica

• Lista de funcionalidades consideradas relevantes nos sistemas de informação para suporte ao BSC

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Depois de, no capítulo anterior, terem sido abordados os principais conceitos do BSC e ter sido constatada a necessidade de suportar as implementações deste instrumento de gestão em sistemas de informação próprios, entendeu-se como necessário fazer um levantamento das funcionalidades consideradas relevantes para os utilizadores deste segmento de sistemas de informação.

Ao longo deste capítulo vai ser estudada a oferta tecnológica ao BSC, recorrendo-se para isso a documentação produzida pelo instituto Balanced Scorecard Collaborative numa primeira fase, numa segunda à análise das aplicações informáticas certificadas e, finalmente, à inquirição de organizações com experiência no uso destas aplicações informáticas. Este capítulo começa com um enquadramento e evidência da necessidade de suportar este instrumento de gestão num sistema de informação próprio. Segue-se o estudo dos requisitos gerais a ter em conta quando se pretende desenvolver uma aplicação na área do BSC, de acordo com as etapas descritas anteriormente e, por fim, é construída uma lista de funcionalidades que servirá de base ao próximo capítulo, actuando como a lista de requisitos para o sistema a desenvolver.

3.1 ENQUADRAMENTO

O Balanced Scorecard (BSC) assume-se como um instrumento de gestão estratégica cujo objectivo fundamental é proceder à comunicação e alinhamento da estratégia ao longo de toda uma organização.

Desde cedo começaram a surgir aplicações informáticas para suportar e ajudar à implementação do BSC, diferenciando-se todas elas em termos de funcionalidades e níveis de análises oferecidas. O Microsoft Excel começou por ser a ferramenta mais usada como suporte ao BSC, sendo utilizado para cálculo de indicadores, elaboração de gráficos, etc., mas rapidamente se constatou inviável o seu uso, na medida em que apresentava limitações de: escalabilidade, partilha de dados e informação, actualização dos dados, capacidade para efectuar análises complexas, etc.

Referindo Marr e Neely (2003), as principais razões que justificam a aposta numa aplicação informática específica para suporte ao BSC prendem-se com os seguintes aspectos: integração de dados provenientes de várias fontes, elaboração de análises extensivas tanto quantitativas como qualitativas, auxílio na difusão de informação ao longo da organização.

Não sendo possível estabelecer uma lista completa das funcionalidades e requisitos necessários numa aplicação informática de suporte ao BSC, porque estes diferem de organização para organização,