O desafio da inovação (I)

Os loucos são os inovadores que não deram certo. — Amaral Gurgel

“

desafio da inovação é um gigante que persegue os líderes.” Quero usar a frase de Richard Foster, em:

Inovação, a vantagem do atacante (Best Seller, 1991), e

lançar mão de outras ideias do autor neste livro, para falar a líderes que não desejam ficar acomodados.

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Como disse anteriormente, um líder não-conformado não vive sem inovar. Para o líder, criar algo novo causa tanto prazer quanto respirar o ar puro das montanhas ou beber a água cristalina de uma fonte.

INOVAR (verbo)

1 tornar novo; renovar, restaurar

2 introduzir novidade; fazer algo como não era feito antes

Entretanto, nem todos os líderes são assim. Há os que pensam ter atingido certo patamar de sucesso e que acham que o dia seguinte lhes reserva mais ou menos a mesma coisa. Estes acreditam que mudanças bruscas são improváveis, e, caso aconteçam, virão tão lentamente, que haverá tempo para reagir a elas.

1. A inovação depende de líderes não-conformados

Sempre trabalhamos com limites. No entanto, quando deles nos aproximamos, não podemos tomá-los como barreiras contra nosso avanço. Devemos mudar a rota e criar um caminho que gere um novo limite a ser alcançado. A habilidade para identificar limites é essencial para o sucesso ou fracasso do líder, pois indica a necessidade de criar uma nova forma de atuação.

Os produtos mais famosos do mundo um dia atingiram o limite de seu sucesso e pararam de vender. As atividades ou os projetos que desenvolvemos não são diferentes. Por mais brilhante que seja uma ideia hoje, amanhã ela deixará de ser.

A

Para enfrentar limites, o comportamento das pessoas pode ser dividido em dois grupos: o de ataque e o de defesa. Alguns enfrentam limites com o ataque e conseguem resultados inovadores. Outros sentem-se pressionados com os limites e passam a defender-se das novas situações.

Nas décadas de 1970 e 1980, surgiram muitas organizações inovadoras, deixando todas as outras de escanteio. No entanto, várias não levaram adiante o ímpeto inicial; por isso, logo surgiram outras empresas que dificultaram a sobrevivência de algumas das primeiras ou levaram outras delas à morte súbita. A Gol Transportes Aéreos, criada em 2001, começou a vender passagens no Brasil de uma forma que ninguém imaginou que daria certo. Algum tempo depois, todos precisaram inovar; caso contrário, ficariam para trás.

Quando os japoneses lançaram os relógios digitais, os suíços hostilizaram a invenção e não acreditaram que aquela “coisinha” fosse adiante. Alguns anos depois, os japoneses dominaram o mercado mundial de relógios.

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Mudar não é fácil. Nada acontecerá, a menos que um líder e sua organização aliem a busca de eficiência à competitividade. Mudar implica olhar o que está acontecendo à sua volta, reformular alguns conceitos, deixar de fazer algumas coisas e passar a fazer outras, completamente novas — algumas que você jamais imaginou fazer.

Alguns pensam que mudanças são coisas que ocorrem uma vez na vida e que o cotidiano é feito de continuidade; para estes, a preocupação está em administrar a continuidade, não algo que pudesse lhes afetar uma única vez.

A mudança que acontece uma única vez pode acabar com sua organização. Isso tem acontecido com os que acreditam que seu produto ou público são eternos. Quem poderia imaginar que o carburador de carro deixaria de ser usado? Os carros passaram a ter injeção eletrônica de combustível.

Mudar implica tirar recursos de algo que está levando a organização ao auge, para investi-lo em outro negócio de futuro incerto. No entanto, esse investimento poderá criar algo novo que substituirá, a médio ou longo prazo, o líder de mercado com muito mais abrangência.

2. Inovação não combina com conformação

Os líderes geralmente sucumbem com suas organizações porque gostam da maneira antiga de fazer as coisas e, muitas vezes, não conseguem mudar. É raro um professor, ou preletor, surgir com uma nova maneira de proferir aulas ou palestras, assim como é raro um líder dirigir uma reunião de modo diferente. Lembro-me até hoje o susto de milhares de pessoas que lotavam o ginásio Mineirinho, em Belo Horizonte, quando fui orador de uma convenção para alguns líderes. Resolvi fazer um monólogo da vida de José, que foi governador do Egito há cerca de três mil anos. Além de ser uma palestra em estilo diferente, fui vestido a caráter, com uma capa colorida, semelhante à que José costumava usar em sua época. Os anos passaram, mas até hoje as pessoas, ao me encontrar, lembram-se daquela preleção.

Algumas organizações acham que podem descansar, pois sempre estarão na liderança. Quem chega ao primeiro lugar normalmente se conforma com isso e se esquece de inovar, por achar que ninguém vai inventar mais nada.

Segundo Richard N. Foster, a conformação com uma situação leva as organizações a cometer, pelo menos, três erros fatais:

• A decisão de não investir em novos projetos. • A escolha do projeto errado na hora de investir.

• A inabilidade para atuar em dois jogos ao mesmo tempo: defender os projetos que se tornaram rapidamente obsoletos e atacar de fato os novos.

Resultado: a conformação conduz ao atraso.

Outro erro cometido, com certa frequência, é o de as organizações acharem que sabem o que seu público deseja. Os líderes de uma organização falida ficam chocados com a rapidez com que são abandonados pelos membros de sua equipe.

3. A inovação é um contra-ataque

Diante de tantos inovadores que passam, por vezes, à frente de sua organização, a melhor reação é contra-atacar para vencer. A conformidade e a paralisação equivalem a aceitar a falência. Contra- atacar é, pelo menos, tentar sobreviver. No entanto, a vitória não chega com um simples contra-ataque. É preciso que os atacantes façam repetidas incursões para vencer.

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Foster diz que os atacantes cometem erros toscos com a mesma frequência que os defensores, talvez até mais do que eles. Por natureza, o atacante é um oportunista que corre antes de poder caminhar, sedento para o grande ataque.

Você é, no bom sentido, um oportunista?

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