O MODELO TOYOTA E O PARADIGMA DA PRODUÇÃO ENXUTA

O controle da produção enxuta tornou-se mais complexo pelos vários parâmetros assumidos na competitividade contemporânea, sendo um deles o custo baixo; logo, qualquer tipo de desperdício deve ser evitado.

O conhecimento do Paradigma da Produção em Massa (Fordista), bem como a compreensão de que o mercado japonês possuía características distintas daquelas que justificavam a adoção plena do Fordismo, levaram à concepção de um modelo alternativo que melhor se adequasse às carências do país, então com um mercado pequeno, em termos quantitativos, mas carente no aspecto variedade e diversificação.

A produção enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujos objetivos são: operar o siste-ma da produção de forsiste-ma simples; otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de estoques entre as estações de traba-lho, bem como tempos de espera elevados; operar com lotes reduzidos, sem estoques, até atingir a condição de produzir somente de acordo com a demanda. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenário globalizado.

São sete os tipos de desperdícios identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Pro-dução e que devem, portanto, ser controlados:

— superprodução: produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário;

— espera: longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como emlead timeslongos;

— transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;

— processos inadequados: utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva;

— estoque desnecessário: armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultan-do em custos excessivos e baixa performance resultan-do serviço prestaresultan-do ao cliente;

— movimentação desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho, resultando em baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de itens.

— produtos defeituosos: problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto ou baixa performance na entrega.

A idéia central da produção enxuta é a de que, num mercado global, com saturação do consumo, um fator-chave é o preço. A oferta passa a ser maior que a demanda, e o preço passa a ser regulado ex-ternamente à empresa, pelo mercado. Assim, as empresas precisam focalizar os custos, que passam a ser a única variável passível de ser manipulada, trabalhada pela própria empresa. A questão de otimi-zação dos custos passa a acontecer junto com um atendimento à diversificação e aos baixos volumes de produtos de qualidade, entregues nas especificações e dentro dos prazos estabelecidos pelos clientes.

Esse modo de produção enxuta, também denominadoJust-In-Time(JIT), significa “produzir os produtos certos, na quantidade certa, na hora certa e na qualidade especificada”. Confrontando com as dimensões da competitividade, significa controlar adequada e simultaneamente os fatores qualidade, custo, prazo, confiabilidade e velocidade.

Como o objetivo é produzir menores lotes de uma variedade crescente de itens, a previsibilidade é fundamental para o sucesso do sistema. Assim, nesse contexto, muitas empresas japonesas entra-ram os anos 80 com suas linhas de montagem produzindo seqüencialmente pequenos lotes de itens diferenciados, já prenunciando o que seria a fase da customização maciça. Em 1990, a Toyota ofere-cia aos consumidores de todo o mundo tantos produtos quanto a General Motors, mesmo sendo menor do que esta.

Outros “sistemas de produção” são o MRP –Material Requirements Planning, o MRP II – Manu-facturing Resources Planningou a Teoria das Restrições – TOC, do inglêsTheory of Constraints, criados com este objetivo, como alternativas de aplicação mais específica nas organizações, ten-tando contribuir para sua competitividade, independente do paradigma da produção vigente.

No mundo ocidental tem se verificado um movimento de reconhecimento do papel estratégico da manufatura e da otimização do processo produtivo e do seu controle, sobretudo na redução de seus custos. Assim, grande parte das empresas ocidentais tem se empenhado na implementação de processos de transformação de acordo com as técnicas da filosofia de produção enxuta.

3.4.1Lean production

O principal objetivo dalean productioné a redução do tempo entre o momento do pedido do cliente e o momento da entrega do produto/serviço para ele, obtida pelo controle e a eliminação dos desperdícios. Pode-se classificar como desperdício: máquinas paradas à espera de peças ou em ma-nutenção, transporte, refugos, estoques altos etc.

Lean productionengloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japo-neses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitivi-dade. Foi um conceito popularizado no estudo sobre a indústria de automóvel do MIT, designado

“The Machine that Change the World”, que investigou as causas associadas à superioridade dos ja-poneses nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade.

O conceito delean productioné baseado em quatro princípios: trabalho de equipe, comunica-ção, uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios, dentro de um processo de melhoria con-tínua (a que os japoneses chamamkaizen). Grande parte das empresas ocidentais tem se empenhado na implementação de processos de transformação de acordo com as técnicas da filosofia de produ-ção enxuta, motivando iniciativas no sentido de sistematizar e adaptar as técnicas japonesas de pro-dução às empresas ocidentais.

Para controlar e minimizar os desperdícios de produção e seus efeitos e prosseguir com a busca contínua de “zero defeitos, tempo de preparação zero, estoque zero, movimentação zero, quebra zero,lead timezero e lote unitário”, a produção enxuta se vale de algumas técnicas e ferramentas como olayoutcelular, okanban, o mapeamento do fluxo de valor, entre outras.

À primeira vista, pode ser julgado que alean productionse configura como um sistema antagôni-co aos princípios de dois outros métodos de produção já classicamente antagôni-consagrados: a manufatura artesanal e a manufatura em massa. No entanto, ao se aprofundar o estudo dos conceitos básicos en-volvidos na caracterização do pensamento enxuto, oulean thinking, conclui-se que a manufatura enxuta, na verdade, combina as melhores características da produção artesanal (produtos de alta qualidade, individualizados e customizados) com as da produção em massa (fabricação de produtos de qualidade aceitável, em grandes quantidades, com muito pequena ou nenhuma margem de indi-vidualização ou customização, para satisfazer as necessidades de um grande número de consumido-res, a preços mais baixos). É exatamente esse o motivo pelo qual os princípiosleantêm sido aplica-dos por todo o mundo, com grande sucesso, na indústria automotiva e estão sendo empregaaplica-dos crescentemente em muitos outros setores industriais.

Conforme o Production System Design Laboratory (PSD) do Massachusetts Institute of Techno-logy (MIT), onde trabalhavam os idealizadores dos conceitos básicos da FilosofiaLean, ouLean Production, esta pode ser definida da seguinte maneira, abrangendo praticamente todas as áreas en-volvidas no processo produtivo:

A manufatura enxuta visa o controle e a eliminação de desperdícios em todas as áreas da produ-ção, inclusive nos relacionamentos com os clientes, no projeto do produto, nas ligações com os for-necedores e na gestão da fábrica. Seu objetivo é incorporar menos esforço humano, menos estoques, menor tempo para desenvolver produtos e menor espaço, para se tornar altamente responsiva à

de-manda do cliente/consumidor, enquanto se fabricam produtos de alta qualidade, da maneira mais eficiente e econômica possível.

Originalmente, de modo mais tradicional e acadêmico, a definição de manufatura enxuta, bri-lhantemente elaborada por Womack et al. (1991), é que a mesma se trata, na verdade, de um con-junto homogêneo, e dinamicamente interativo, de práticas operacionais e comportamentais que visam obter:

— o fluxo integrado e unitário (single piece) de produção, com lotes pequenos e baixíssimo nível de estoque, resultante dojust-in-time;

— a prevenção de defeitos, e não a retificação das falhas;

— a produção puxada, com demanda suavizada, e não a produção empurrada;

— a organização do trabalho baseada em times, com alta flexibilidade e contando com uma força de trabalho multiespecializada, com pouca mão-de-obra indireta;

— o envolvimento ativo na solução das causas fundamentais (causas-raiz) dos problemas, objeti-vando-se maximizar o valor agregado;

— a grande integração desde a matéria-prima até o cliente, por meio dos conceitos de parceria;

— a grande redução da carga de trabalho sobre a mão-de-obra indireta (overhead), graças ao uso de times compostos matricialmente, simplificando o fluxo e o processamento de informações, além de permitir maior “achatamento” das estruturas hierárquicas organizacionais (Clarke &

Fujimoto, 1991).

Princípios da produção enxuta Valor (percebido pelo cliente)

O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final e adotado pelo produtor. Do ponto de vista do cliente, é para isso que os produto-res existem.

O pensamento enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir precisamente o va-lor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, oferecidas a preços específicos, através do diálogo com clientes específicos.

ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR Inventário

Transporte

Movimentação Interna Espera

Processo

Não-conformidades Super produção

A cadeia de valor

É o conjunto de todas as ações específicas, necessárias para se levar um produto específico (seja ele um bem, um serviço, ou, cada vez mais, uma combinação dos dois) a passar pelas três tarefas ge-renciais mais críticas em qualquer negócio:

— a tarefa de solução de problemas, que vai desde a concepção até o lançamento do produto, pas-sando pelo projeto detalhado e pela engenharia;

— a tarefa de gerenciamento da informação, que vai do recebimento do pedido até a entrega, se-guindo um detalhado cronograma;

— a tarefa de transformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente.

A cadeia de valor (Figura 3.12) é um processo pelo qual um grupo de empresas, operando de for-ma interligada, adiciona valor a um produto, ao longo do processo operativo, até a entrega do pro-duto ao consumidor, incluindo a prestação de alguns serviços adicionais.

A cadeia de valores interna

A cadeia de valores interna, ilustrada na Figura 3.13, é composta de atividades que adicionam va-lor ao produto, sendo classificadas em atividades primárias, que adicionam diretamente vava-lor ao produto, e atividades de apoio, que através do suporte às demais atividades, adicionam valor indire-tamente ao produto.

A forma como a empresa gerencia sua cadeia de valores interna irá determinar sua capacidade de competir no mercado. Uma das idéias básicas é que a empresa procure focar seus esforços nas ativi-dades em que tem maior competência.

3.4.2 Fluxo de valor

O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é uma ferramenta das mais utilizadas no universo de aplicações da produção enxuta. Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção de matéria-prima até a entrega ao consumidor do produto final. Essa ferramenta é um método de modelagem de empresas relativamente simples (utiliza papel e lápis) com um procedimento para construção de cenários de manufatura. Essa modelagem leva em

Empresa de uma Única Fábrica

Cadeia de Valor

Figura 3.12.Cadeia de Valor de Porter.

FLUXO TOTAL DE VALOR

Fornecedores

Sua Planta ou

Empresa Usuário Final

O Produto

Fonte: Adaptada de Rother e Shook (1998, p.3) Figura 3.13.

consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações, e ajuda bastante no processo de visualização da situação atual e na construção da situação futura.

Nascemos em um mundo mental de “funções” e “departamentos”, o que nos leva à convicção co-mum de que as atividades devem ser agrupadas pelo tipo, para que possam ser realizadas de forma mais eficiente e gerenciadas com mais facilidade. Além disso, para que tarefas sejam executadas efi-cientemente dentro dos departamentos, o bom senso diz que se deve realizar as tarefas semelhantes em lotes.

Um exemplo clássico desse pensamento é o caso dos agricultores, à medida que ficaram obcecados pelos lotes (a colheita anual) e estoques (a armazenagem de grãos).

Os primeiros a perceber o potencial do fluxo foram Henry Ford e seus sócios, em 1913. Ford re-duziu em 90% a quantidade de esforço necessário para montar o modelo T da Ford, adotando o flu-xo contínuo na montagem. Mas ele só descobriu o caso especial, pois seu método funcionava quan-do os volumes de produção eram suficientemente altos para justificar as linhas de montagem de alta velocidade. No caso geral, o verdadeiro desafio é criar o fluxo contínuo na produção de pequenos lotes, de dezenas ou centenas de cópias de um produto, e não de milhões.

A Toyota obteve o fluxo contínuo na produção em baixo volume, na maioria dos casos sem linhas de montagem, aprendendo a trocar rapidamente de ferramentas quando da troca da fabrica-ção/montagem de um produto para o próximo e dimensionando corretamente a capacidade, o for-mato e a disposição das máquinas, para que as etapas de processamento de diferentes tipos (por exemplo: molde, pintura e montagem) pudessem ser realizadas imediatamente umas após as outras, enquanto o objeto em produção era mantido em um fluxo contínuo.

Mapeamento do fluxo de valor

Depois de conhecidos os fatos históricos e abordados os conceitos básicos, cuja compreensão é essencial para se visualizar toda a abrangência do “pensamento enxuto” que orienta a Manufatura Enxuta, faz-se necessário estabelecer um alicerce, uma base, cuja função estratégica seja estruturar toda a implementação – o Mapeamento do Fluxo de Valor:

— fluxo da produção, desde a matéria-prima até o consumidor;

— fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento.

O mapeamento do fluxo de valor é ilustrado na Figura 3.14.

Quando não é possível criar fluxo contínuo, o sistemaLean Productionadota um supermercado de peças no processo produtivo e, em geral, um supermercado também na expedição. Quando sai um pedido, “puxa-se” a produção. Assim, não se fabrica mais segundo um planejamento do que se julga que será vendido, mas apenas para se repor a quantidade de peças que foi consumida do super-mercado final. Na prática denominada puxar a produção, o pedido do cliente, ou célula de trabalho seguinte, é que dispara todo o processo produtivo – numa lógica de sincronização para trás, ou seja, todos os recursos colocados à disposição da produção movimentam-se na medida das necessidades dos clientes colocadas na forma de pedidos ou de novos produtos.

MELHORIA DO FLUXO DE VALOR (Kaizen do Fluxo)

ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO (Kaizen do Processo) Alta

Administração

Foco

Linha de Frente

Fonte: Adaptada de Rother e Shook (1998, p.6) Figura 3.14.Gerenciando o fluxo do valor.

Por outro lado, ela é uma ferramenta que, assim como as outras da produção enxuta, que se con-centra mais nas questões relativas à redução dolead time(dimensão tempo) dos sistemas. A di-mensão tempo parece ser a principal e, às vezes, a única didi-mensão considerada nesse tipo de fer-ramenta. Este trabalho pretende trazer também a dimensão custo ao processo de análise e de to-mada de decisão em aplicações da produção enxuta.

Nesse sentido, é preciso uma análise racional que justifique também as vantagens e desvanta-gens econômicas derivadas do fato de se destinarem certos recursos para a melhoria de determi-nado processo de uma organização. Dessa forma, o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferra-menta particularmente interessante para a redução contínua dos desperdícios. A idéia é obter com ela uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem como diretrizes eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e elimi-nação desses desperdícios.

3.4.3 Conseqüências da produção enxuta

O primeiro efeito visível da conversão de departamentos e lotes em equipes de produção e fluxo é que o tempo necessário para passar da concepção ao lançamento, da venda à entrega, da maté-ria-prima ao cliente, cai drasticamente, como citam Womack e Jones (1996) avaliando o exemplo da Porsche na redução do tempo da concepção ao lançamento de um novo modelo de 7 (em 1991) para 3 anos (em 1997).

Na verdade, com a aplicação motivada e consciente dos conceitos e métodos da manufatura enxuta, a expectativa é reduzir rapidamente o tempo de permanência na produção (throughput) à metade no de-senvolvimento de produtos, em 75% no processamento de pedidos e em 90% na produção física.

Os sistemas enxutos podem gerar qualquer produto atualmente em fabricação, em qualquer combinação, de modo a acomodar imediatamente as mudanças na demanda.

Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da redução dos estoques, e acelera o retorno so-bre o investimento. Na verdade, a capacidade de projetar, programar e fabricar exatamente o que e quando o cliente quer significa que se pode prescindir da projeção de vendas e simplesmente fazer o que os clientes necessitam, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o produto, quando necessário, em vez de empurrar o produto, muitas vezes indesejado, para o cliente.

À medida que as organizações começarem a especificar com precisão o valor, a identificar a cadeia de valor como um todo, e à medida que fizerem com que os passos para criação de valor referentes flu-am continuflu-amente, deixando que os clientes puxem o valor da empresa, algo muito estranho começa-rá a acontecer. Ocorre aos envolvidos que o processo de redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros é contínuo e incessante, sendo que, ao mesmo tempo, se passa a oferecer um produto que se aproxima ainda mais daquilo que o cliente realmente quer. De repente, a perfeição, o quinto e último conceito do pensamento enxuto, não parece uma idéia tão distante.

Isso pode ser afirmado porque os quatro princípios iniciais interagem em um círculo poderoso.

Fazer com que o valor flua mais rápido sempre expõe “muda” oculto na cadeia de valor. E quanto mais você puxar, mais revelará os obstáculos ao fluxo, permitindo sua eliminação.

3.4.4 Empresa enxuta

O conceitoleanconsidera reduzir o tempo entre o pedido do cliente até a fabricação e a en-trega dos produtos, através da eliminação do desperdício que não agrega valor. O ideal de um sistema enxuto é um fluxo de uma só peça. Um fabricanteleanestá em contínua melhoria, rumo àquele ideal.

Características similares, que descrevem as práticasleande acordo com os estudos inicialmente executados na indústria automotiva por Womack et al. (1990) são:

— é um processo dinâmico de mudança dirigido por um conjunto sistêmico de princípios e me-lhores práticas voltadas para a melhoria contínua;

— refere-se à empresa como um todo, do chão-de-fábrica aos mais altos níveis executivos, e à ca-deia de valor desde o fornecedor até o cliente;

— requer a eliminação de tudo o que não agregue valor;

— a transformação para um estadoleané um processo complexo.

Não existe algo único que torne uma organização enxuta. A produçãoleanimplica a utilização óti-ma das habilidades da força de trabalho, atribuindo aos funcionários óti-mais de uóti-ma tarefa, integrando o trabalho desenvolvido pelas mãos-de-obra direta e indireta e encorajando atividades de melhoria con-tínua. Como resultado, a produçãoleané capaz de fabricar uma grande variedade de produtos, a cus-tos mais baixos e com qualidade maior, com menor quantidade de cadainput, se comparada com a produção em massa tradicional: menos esforço humano, menos espaço, menos investimento e menos tempo de desenvolvimento. Para serem competitivas, as empresas chegaram à conclusão de que de-vem planejar e controlar, principalmente em:

— qualidade além (do nível) da competição;

— tecnologia (dominada) antes da competição;

— custos abaixo (daqueles) da competição (WATSON, 1994).

Em outras palavras, as empresas devem se autocontrolar e esforçar para ser melhores, mais rápidas e mais baratas que os seus competidores. Essas são algumas das características do paradigmalean.

Faz-se necessário chamar a atenção para a crescente área de atuação dos conceitosleanem uma empresa. Verdadeiramente, esses atributos representam, de forma abrangente, o que pode ser des-crito como os Princípios das Melhores Práticas (Best Practice Principles) que se espera poder obser-var em uma tradicional empresa de manufatura enxuta de altos volumes de produção como a auto-motiva, por exemplo.

Por outro lado, ao adotar essa abordagem mais holística, fundamentalmente necessária para analisar a disseminação da filosofia enxuta para as demais áreas das empresas, verifica-se que os

Por outro lado, ao adotar essa abordagem mais holística, fundamentalmente necessária para analisar a disseminação da filosofia enxuta para as demais áreas das empresas, verifica-se que os