PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Nesta seção abordaremos os princípios de planejamento e controle da produção, desenvolvidos na evolução histórica dos sistemas de produção.

Atualmente são três os principais sistemas de planejamento e controle da produção:Just-In-Time (JIT),Manufacturing Resources Planning (MRP II) eOptimized Production Technology (OPT).² Esses dois últimos são sistemas integrados de informação baseados em computador.

Picinatoet al.(1993) associa esses sistemas ao enfoque dado a materiais e à capacidade produtiva, conforme pode ser observado na Figura 3.10.

Produção empurradaversuspuxada

Uma distinção muito usual sobre os sistemas de produção os classifica em sistemas empurrados e sis-temas puxados. Esta seção apresenta uma discussão a respeito desses sissis-temas.

Produção Empurrada:Neste sistema, as estações de trabalho produzem de acordo com uma previ-são de demanda que lhes é apresentada e que pode ser confirmada ou não. Caso a demanda real na estação de trabalho seja inferior à projetada, a estação “empurra” o excedente para o estágio seguin-te, formando estoques: intermediários (no caso de o estágio subseqüente ser uma estação de traba-lho); ou de produtos finais (caso o estágio subseqüente seja o mercado consumidor).

Produção Puxada:Neste sistema, as estações de trabalho produzem de acordo com a demanda real apresentada . Isto é, este sistema baseia-se no princípio de que um processo posterior pede e

MRPII OPT/TOC

JIT Incerteza

Material Capacidade Fonte: Picinatoet alli(1993)

Figura 3.10.Sistemas de PCP.

2Neste trabalho será utilizado o termo OPT para se referir ao sistema de PCP, e TOC para se referir à teoria sobre a qual esse sistema se baseia.

retira peças do estoque de um processo anterior apenas na proporção e na hora que são necessárias.

A filosofiaJust-In-Time(JIT) utiliza, através de cartões de controle do tipokanban, este tipo de mecanismo.

A seguir apresenta-se uma breve discussão sobre os sistemas JIT (que será detalhado em um capí-tulo específico) e TOC.

3.3.1 A filosofiaJust-In-Time(JIT)

A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa permitiu reduzir estoques em todos os ní-veis, incrementar a capacidade disponível em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados etc.

E uma destas técnicas foi o JIT³, que tem o objetivo de dispor da peça necessária, na quantidade necessária e no momento necessário, pois qualquer espera por falta de peças em uma linha de pro-dução, ou o excesso em estoque das mesmas, traduz-se em custos e desperdícios. Em japonês, as palavras para just-in-time significam “no momento certo”, “oportuno”. Uma melhor tradução para o inglês seria “Just-On-Time, ou seja, em tempo exatamente estabelecido. In-Time, em in-glês, significa “a tempo”, ou seja, “não exatamente no momento estabelecido, mas um pouco an-tes, com uma certa folga”.

As premissas estabelecidas pelo sistema de produção enxuta levaram à percepção de que o sistema JIT seria um sistema utilizado por empresas que precisam organizar-se numa lógica de produzir so-mente na medida das necessidades do mercado, o que justificou a adoção do nome just-in-time. O sis-tema JIT consolida-se a partir de alguns pressupostos básicos que precisam funcionar plenamente:

— redução dos tempos de preparação;

— padronização das operações;

— reorganização doslayoutsda fábrica;

— utilização de uma força de trabalho altamente capacitada.

Subjacente a essa afirmação encontra-se a idéia da produção sem desperdícios, visto que os des-perdícios tendem a se transformar em custos. Na concepção do just-in-time, não se deve fazer nada que não adicione valor aos produtos. Em função disso, todos os esforços são concentrados para a completa eliminação das perdas (desperdícios) que possam ocorrer no processo produtivo.

A idéia ainda é buscar padronização e repetição tanto qualitativa como quantitativa, como no sis-tema de produção em massa, só que agora com orientação para o mercado, fornecendo lotes reduzi-dos de produtos diferenciareduzi-dos.

A Figura 3.11 ilustra a contextualização do JIT com outras importantes disciplinas associadas ao processo produtivo. O sistema JIT possui algumas características fundamentais ou princípios funda-mentais que precisam ser incorporados, para obter implantação e controle bem-sucedidos:

— deve-se priorizar o mercado, no sentido de atender somente o que é necessário no momento necessário. Qualquer produção adicional pode tornar-se um desperdício;

— deve-se compreender que problemas de qualidade, como “sucatas” e retrabalhos, são desper-dícios “graves” e, como tal, devem ser severamente controlados e combatidos;

— os estoques devem ser minimizados, ou até zerados. Estoques, além de por si só representarem um grande desperdício, tendem a ser usados também para “proteger” contra as incertezas dos processos. Enquanto essas proteções continuarem existindo, não será possível identificar cla-ramente as causas das incertezas e combatê-las como desperdícios. Nesse sentido, é providen-cial a analogia com o lago cheio de pedras no fundo. O nível de água representa os estoques

3O JIT, surgiu no Japão nos meados da década de 1970, com base em literatura sobre a Toyota japonesa (empresa que desen-volveu o sistema tal como foi introduzido no Brasil, o que o leva muitas vezes a ser chamado de “Sistema Toyota de Produção”).

existentes, impedindo que se percebam as pedras, que representam os desperdí-cios de toda espécie. Enquanto o nível permanecer elevado, as pedras (desper-dícios) permanecerão ocultas. No entan-to, à medida que o nível d’água (esto-ques) baixar, essas pedras começam a aparecer. Nesse momento, pode então iniciar o processo de remoção das mes-mas, pela resolução dos problemas que justificam os elevados estoques.

— Outro princípio fundamental que apóia a implantação do sistema JIT é o com-promisso de trabalhar com lotes cada vez mais reduzidos. Dentro da lógica do lote econômico, o pensamento desenvolvido

na Toyota não foi de abandonar essa lei, mas de compreendê-la de forma diferente. Visto que o tamanho do lote é função dos custos de armazenagem e preparação, e esse lote precisa ser re-duzido ao máximo (tendendo à unidade), então a única forma de viabilizar tal condição é pela redução daqueles custos, o que na Toyota foi obtido via projetos para redução dos tempos de preparação de máquinas.

— Um princípio importante diz respeito ao correto aproveitamento da mão-de-obra. Dentro do sistema em massa, existe a tendência a utilizar pessoal especializado na operação dos equipa-mentos, uma herança do Fordismo, que pregava que quanto mais simples fossem as máquinas e mais especializados seus operadores, maior seria a eficiência das mesmas. Também a organi-zação física das fábricas, devido à distância entre equipamentos e à divisão em setores especiali-zados (setor de prensas, setor de tornos, setor de soldas etc), propiciou a criação de cargos especializados (operador de prensa, torneiro, soldador etc).

Uma disfunção constatada pelos engenheiros da Toyota relaciona-se ao fato de que o operador es-pecialista, dedicado a um tipo único de equipamento, quando em atuação, tende a ter uma incidência muito grande de desperdícios em seu tempo de trabalho, gerando um baixo nível de ocupação, ou seja, a percentagem de tempo em que está realmente realizando alguma ação que agregue valor ao produto.

Shingo constatou essa questão ao afirmar que “...o custo por hora do operador é geralmente muito maior do que o custo da máquina; do ponto de vista da redução de custos, é preferível uma máquina parada a um trabalhador ocioso”. (Shingo, 1996, 107). Essa percepção, de que o custo com mão-de-obra é tão elevado quanto os custos com estoques, orientou a busca de um melhor aproveitamento da mão-de-obra, principalmente pela definição de um novo perfil para os trabalhadores, agregando mais habilidades e com formação em outras atividades, buscando assim o operador multifuncional.

Abordagem tradicionalversusabordagem JIT

A melhor maneira de compreender como a abordagem JIT difere da abordagem tradicional de manufatura é analisar o contraste entre os dois sistemas. Tradicionalmente, cada estágio no proces-so de manufatura envia os componentes que produz para um estoque, o qual “iproces-sola” aquele estágio do próximo estágio do processo. Esse próximo estágio irá (eventualmente) suprir-se dos compo-nentes desse estoque, processá-los e enviá-los para o próximo estoque isolador. Esse estoque faz com que cada estágio seja relativamente independente, de modo que, por exemplo, se o estágio A in-terromper sua produção por alguma razão (quebra de máquinas, falta de componente etc.), o está-gio B deve continuar trabalhando, ao menos por algum tempo. Quanto maior o estoque isolador,

REDUÇÃO

Figura 3.11.O sistema JIT.

maior é o grau de independência entre os estágios, portanto, menor é o distúrbio causado quando ocorre o problema. Esse isolamento é conseguido à custa de estoque (capital empatado) e altos tem-pos de atravessamento (restem-posta lenta ao mercado).

O principal argumento contra tal abordagem é a própria independência entre os estágios produ-tivos. Quando um problema ocorre num dado estágio, ele não se torna imediatamente aparente em outros estágios do sistema. A responsabilidade pela resolução do problema estará centralizada no pessoal daquele estágio, fazendo com que as conseqüências do problema não sejam transmitidas ao resto do sistema.

No JIT, os componentes são produzidos e passados diretamente para o próximo estágio “justa-mente no momento” em que serão processados. Por exemplo, se o estágio A interromper sua pro-dução, o estágio B perceberá imediatamente. O problema do estágio A é agora rapidamente ex-posto a todo o sistema, e este é afetado pelo problema. Uma conseqüência disso é que a responsa-bilidade pela resolução do problema não está mais confinada ao pessoal do estágio A, mas é agora compartilhada por todos. Isso amplia consideravelmente as chances de que o problema seja resol-vido, pelo simples fato de que agora ele é muito importante para ser ignorado. Evitando o acúmu-lo de estoques entre estágios, a empresa amplia as chances de a eficiência intrínseca da fábrica ser aprimorada.

3.3.2 A teoria das restrições – TOC

Outra importante abordagem de PCP é a Teoria das Restrições (Theory of Constraints– TOC).

Elaborada pelo físico israelense Elyahu Goldratt, pode ser considerada atualmente como a base con-ceitual do OPT.

A TOCconsidera que os ganhos serão obtidos a partir da administração eficiente de todos os re-cursos e do conjunto de restrições a que a empresa está submetida. Esse conceito abre o leque de aplicação da TOC, e, mesmo tendo sua origem na busca da solução dos problemas da produção, ele pode ser aplicado em qualquer segmento de atividade.

Segundo a TOC, a verdadeira meta de uma empresa é ganhar dinheiro, tanto agora como no fu-turo, sendo que todas as outras ações que a empresa criar são decorrências desta. No entanto, exis-tem restrições que limitam o alcance da meta. Como essas restrições têm a característica de ser ge-néricas ou comuns para qualquer empresa, a TOCcriou uma tipologia para classificá-las adequa-damente.

Até o momento, foram apresentados sistemas de planejamento e controle da produção que estão baseados em duas filosofias: “empurrar” e “puxar” a produção. De uma forma geral:

— os sistemas que “empurram” a produção buscam a otimização do sistema de produção pela maximização do seu uso, o que equivale à minimização da ociosidade. Nesses sistemas, os mé-todos de previsão e planejamento constituem instrumental de extrema relevância.

— os sistemas que “puxam” a produção buscam a otimização do sistema de produção pela mini-mização dos seus estoques, induzindo a redução de desperdícios. Nesses sistemas, são os méto-dos de controle (como o sistema de cartõeskanban) que constituem um instrumental de extre-ma relevância.

Diferentemente das abordagens citadas, a Teoria das Restrições (Theory of Constraints, TOC) bus-ca otimizar globalmente os sistemas de produção de forma a extrair seu máximo “ganho”. Essa é uma importante e fundamental diferença.⁴Ver a aplicação da Teoria das Restrições ao final do capítulo.

4No LivroThe Goal: A Process of Ongoing Improvemento físico israelense E. Goldratt, autor da proposta da TOC, destaca que o objetivo de uma empresa é “ganhar dinheiro” (“to make money”). Esse texto, escrito sob a forma de um romance, foi traduzido para a língua portuguesa com o títuloA Meta.