O nascimento do grupo Sadia

A Vila de Concórdia tornou-se sede do município em 29 de julho de 1934, numa área de 2.745 quilômetros quadrados, desmembrada de Joaçaba. Attilio visitara a vila em 1942. A cidade de modestas casas de madeiras contava então com 2000 habitantes. Nas colônias e povoados dos vários distritos encontravam-se cerca de 30 mil habitantes vivendo em pequenas propriedades, quase todos cultivando cereais e criando suínos em pequenas propriedades (SADIA, 1994, p. 20-21).

A região de Concórdia estava se tornando um importante centro produtor. Os colonos vinham obtendo resultados positivos no cultivo de milho, trigo, feijão, mandioca, fumo e batata. O crescente rebanho de suínos que atingia cerca de 100 mil animais em 1940 confirmava o sucesso dessa atividade realizada pelos pioneiros gaúchos em suas pequenas propriedades. Concórdia estava então entre os dez mais prósperos municípios do Estado. Diante deste bom cenário, Attilio aceitou o convite do prefeito Dogelo Goss e dos cotistas do Frigorífico Concórdia Ltda para dirigir a empresa (SADIA, 1994, p. 21).

Como administrador do frigorífico ele acertou que 50% dos resultados obtidos seriam dele. Fez funcionar o moinho de trigo com capacidade de moagem de 6 toneladas dias – O Moinho Concórdia, parte da sociedade – e com os recursos gerados aumentou a compra de trigo e começou a pagar as dívidas vencidas, evitando os juros.

Passado no teste gerencial, Attilio convocou os cotistas e apresentou-lhes a proposta de comprar todas as cotas pela metade do valor nominal, pagando-as em dinheiro ou cotas de uma nova sociedade, e assumindo o ativo e o passivo da organização. Por falta de melhor alternativa a proposta foi aceita por maioria. Em seguida, o frigorífico Concórdia Ltda, deu lugar à S.A. Indústria e Comércio Concórdia, a Sadia, formalmente constituída em 7 de junho de 1944, numa quarta- feira do começo do inverno do Sul. Vinte e sete acionistas assinaram a

ata de fundação da nova empresa e elegeram a primeira diretoria, que tinha como presidente Attilio Fontana. Entre os acionistas estavam cotistas da organização anteriores, sócios novos, familiares e colaboradores de Attilio Fontana. Assim, aos 44 anos Attilio Fontana dava os primeiros passos no seu empreendimento industrial. O nome da empresa foi tirado da razão social da empresa, pela junção das iniciais de “Sociedade Anônima” com as três últimas letras da cidade de Concórdia. Este nome logo virou marca sendo registrada em 1947 e usada até hoje, embora, atualmente, a empresa tenha se fundido com a Perdigão (SADIA, 1994, p. 22).

No dia 7 de junho de 1944, em Concórdia, Meio Oeste catarinense, 27 acionistas liderados por Attilio Fontana, assinam a ata de fundação da Sadia. O cenário é um pequeno moinho de trigo e os alicerces e as paredes de um frigorífico de suínos em construção, numa região a centenas de quilômetros dos grandes centros urbanos do país.

O frigorífico ficou pronto e as máquinas foram instaladas. O abatedouro começou a funcionar em 20 de novembro desse ano, com um pequeno abate de 30 suínos. O quadro de empregados era de 50. A decolagem não seria fácil, mas, logo os produtos como farinha, banha, lingüiça e salame iam cada vez mais longe vencendo atoleiros das estradas e a lentidão dos trens.

Nos anos 50 a Sadia levanta vôo, investindo no aprimoramento da matéria-prima, instituí o fomento na suinocultura, uma prática que melhoraria a qualidade dos suínos da região e se propagaria por outras áreas de atuação da Sadia. O diretor da área técnica do frigorífico de Concórdia juntamente com o médico veterinário, Dr. Roberto Nogueira da Gama, utilizando reprodutores Duroc e Jersey, criaram uma nova tecnologia de criação e engorda que fez com que os porcos alcançassem 100 quilos em oito meses contra os tradicionais “porcos tipo-banha” que levavam 14 meses para atingir os cem quilos. Os porcos Duroc e Jersey, engordados com farinha de carne e nutrientes em ambientes mais higiênicos, tinham menos banha e carne de melhor qualidade, segundo afirmava a Sadia. A produção aumentava, as dificuldades aumentavam. Como levar os produtos frescais, como o presunto cozido, lingüiça, mortadela, salsicha e outros, para São Paulo? A resposta foi passar a levar os produtos de avião para São Paulo. Aviões foram adquiridos e criou-se em 1955 a Sadia S.A para transportes de cargas e passageiros que funcionou até 1972, originando em seguida a Transbrasil S.A Linhas Aéreas, uma empresa independente e com sede em Brasília. A distribuição mais rápida se torna sinônimo de qualidade e se transforma numa eficiente estratégia de marketing criada por Omar Fontana que

criou o slogan “Do ar para o seu lar” que passava uma imagem de sofisticação e avanço tecnológico. A capital paulista que já abrigava o Moinho da Lapa se torna grande centro distribuidor de seus produtos. O ciclo se completa: De São Paulo para Bauru, Campinas, Ribeirão Preto e Rio de Janeiro.

Na década de 1960 a Sadia abre, também em São Paulo, sua primeira unidade industrial de carnes e derivados nesse Estado, a Frigobrás – Cia Brasileira de Frigoríficos. Para dar suporte ao fornecimento de matéria prima ela adquire um pequeno frigorífico em Toledo (PR), região de terras férteis e abundante produção de milho e soja. Por meio do fomento agropecuário a Sadia introduziu animais de raças mais produtivas junto aos colonos. O crescimento desta unidade de Toledo leva-a já em 1971 a abater diariamente cerca de 600 suínos, expandir a suinocultura, introduzir a avicultura integrada, construir ali a primeira fábrica de rações, e ensaiar os primeiros passos para o processamento da soja. O investimento interno é prioridade, com reforma de instalações, modernização tecnológica, treinamento de pessoal e reestruturação do sistema de vendas, são condições básicas para crescer.

Nos anos 1970, a Sadia acelera seu crescimento e abre novas frentes de atuação, econômicas e geográficas. Num ambiente favorável aos investimentos dentro do chamado “milagre econômico” brasileiro41, a empresa habilita-se técnica, gerencial e financeiramente para sustentar novos empreendimentos de criação e abate de perus em Chapecó, bovinos em Várzea Grande e cultivo e processamento de soja em Joaçaba, junto com a reforma e ampliação das plantas de Concórdia e Toledo. Em 1969 a Sadia havia pedido seu registro como empresa de capital aberto nos termos da legislação estabelecida em 1965. Aceita a solicitação, a Assembléia Geral Extraordinária aprovou a abertura de capital em 1971 elevando o número de acionistas de 655 para 1500. Para isto muda sua razão social e seus estatutos. A antiga S.A. Indústria e Comércio Concórdia deu lugar à nova Sadia Concórdia S.A Indústria e Comercio, controladora de cinco empresas do setor agro-industrial e comercial. O grande interesse dos investidores vinha dos dividendos

41 _{O governo do general Médici coincidiu com o período do “milagre econômico”, nome dado}

para qualificar o período de retomada de crescimento econômico com uma taxa média de 10% ao ano. Este crescimento foi baseado na expansão do endividamento externo contraído de modo absolutamente irresponsável, ou seja, com taxas de juros flutuantes, devido à sobra de dinheiro nos bancos internacionais; e no aprofundamento do arrocho salarial (NAPOLITANO, 1998, p. 40). Está, portanto, na contramão da crise internacional que vai chegar aqui na década de 80.

distribuídos pela empresa que eram resultados do seu bom desempenho e do potencial dos empreendimentos em curso. Com essa aceleração do seu crescimento a Sadia se prepara para disputar o mercado internacional de carnes, abrindo rotas de exportação para Espanha, França, Itália, Portugal; além do potencial mercado de frangos no Oriente Médio.

Com plantas industriais espalhadas em três regiões: Sul, Sudeste e Centro-Oeste, e uma rede de filiais espalhadas pelo país inteiro, a Sadia atravessa a chamada década perdida dos anos 8042, investindo contra a recessão. Unidades são ampliadas, outras construídas ou adquiridas. A empresa investe na soja, expande-se a avicultura, aumenta o processamento de carnes suína e bovina. O lançamento de novos produtos demonstra a força da empresa, sobretudo no mercado externo, onde testa a sua capacidade produtiva, a eficiência competitiva e a qualidade dos seus produtos. Japão, Hong Kong e Oriente Médio são alcançados pela empresa. A Sadia busca maior eficiência corporativa, por meio de medidas técnicas, informatização de vários serviços, e organizacionais, como a maior centralização da gestão da empresa nas áreas administrativa, financeira e de produção, que lhe permitiram ganhar agilidade e racionalidade na aplicação dos recursos do grupo.

Nos anos 1990, quando se inicia no Brasil a implantação do modelo econômico neoliberal marcado por baixíssimas taxas de crescimento, a Sadia torna-se definitivamente um grande complexo agro-industrial e comercial, empregando direta e indiretamente milhares de trabalhadores.

Nessa década introduzem-se novos processos produtivos e novos métodos gerenciais. Destaca-se aqui o programa TQS - Total Qualidade Sadia que parte do conceito elementar de que a qualidade final começa a ser criada no primeiro instante do processo produtivo, num movimento que envolve toda a organização – dos setores básicos da fábrica à alta administração – na procura da máxima eficiência coletiva pelo aproveitamento racional das potencialidades individuais. Segundo a Sadia, tratava-se de substituir um sistema tradicional de relações de

42 _{A política de crescimento econômico do ministro Delfim Netto naufragou por volta de 1981:}

inflação beirando os 100% anuais, dívida externa crescente por causa do aumento dos juros internacionais e diminuição do PIB – Produto Interno Bruto. As baixas taxas de crescimento anual levaram os economistas a denominar os anos 80 de década perdida. Nesse contexto, o governo estimula as exportações para fazer divisas que lhe permitam pagar os juros da dívida (Napolitano, 1998, p. 88). Assim explica-se a estratégia exportadora da Sadia, pois o capitalismo dependente brasileiro não estimula um mercado interno de massas para absorver a produção industrial e agrícola.

produção, de tipo paternalista, por um modelo baseado na estimulação intelectual, o engajamento criativo do trabalho, a participação justa nas decisões e nos resultados (SADIA, 1994, p. 123). O novo modelo de gestão TQS baseou-se em viagens de estudo ao Japão e a empresas que implantaram experiências similares, sendo aplicada inicialmente na Unidade de Chapecó.

Como estratégia competitiva a Sadia se volta prioritariamente para o mercado internacional, no contexto da integração regional e da “globalização” econômica mundial, como declara Luiz Fernando Furlan em abril de 1993, ao assumir a presidência do Conselho de Administração: “A principal meta de minha gestão e um dos maiores desafios do Grupo nesta década é promover, mais e mais, a internacionalização da Sadia” (SADIA, 1994, p. 121).

No ano de 1994, a companhia comemora seu cinqüentenário, fechando o ano com um faturamento de US$ 2,9 bilhões e uma receita de exportação de mais de meio bilhão de dólares. Ainda nesse ano, inicia um processo de sucessivas incorporações, dentro de um projeto de racionalização e reestruturação societária. Quatro anos depois, esse processo culmina na criação da Sadia S.A., que consolidava todas as atividades operacionais em uma única organização.

Na primeira década do século XXI amplia-se a ligação da empresa com o mercado internacional, favorecida sobremaneira pela política agroexportadora de Lula que para satisfazer os credores externos e o cumprimento das diretrizes ortodoxas do Fundo Monetário Internacional, favoreceu “os setores da agricultura que geram divisas, à custa daqueles setores agrícolas que produzem alimentos para o consumo local” (PETRAS, 2005, p. 66). Mas, a partir de 2008 a crise econômica mundial43 que estoura nos países capitalistas do centro do sistema – EUA, Europa e Japão – atinge a sobrevivência da empresa que foi fortemente alavancada por fundos públicos para sobreviver à crise econômica internacional. Segundo o Relatório da Administração de 2009, os resultados foram impactados negativamente pela volatilidade cambial que provocou queda nos preços dos produtos exportados. A

43

A Sadia encerrou 2008, com o primeiro prejuízo anual de sua história, reflexo de perdas financeiras com operações cambiais e dos impactos da desvalorização do real. As perdas foram de R$ 2,48 bilhões e não refletiram o desempenho operacional da empresa, que registrou receita anual recorde de R$ 12,2 bilhões, alta de 23% em relação a 2007. O volume total comercializado aumentou 8,3% em 2008, o mercado interno cresceu 12,2% e o mercado externo, 5%. A Sadia também encerrou o ano de 2008 com o maior volume de investimentos de sua história, na ordem de R$ 1,8 bilhão. Fonte: Folha de S. Paulo http://www.bomdiamatogrosso.com/2009/05/prejuizo-da-sadia-no-primeiro trimestre.html 27/12/2010. Pela primeira vez, desde sua formação a empresa não teve lucros.

redução do consumo no mercado internacional obrigou a empresa a fazer ajustes em sua produção, que se refletiu em aumento no custo dos produtos e nas despesas comerciais44. Como em toda crise se vê um aumento da concentração e centralização de capital para sobrevivência dos capitalistas. Portanto, é assim que ocorre no ano de 2009 a fusão da Sadia com a concorrente Perdigão que fora fundada em 1934, dando origem à Brasil Foods, que passa a ser uma das maiores empresas de alimentação do mundo na modalidade de companhia aberta de capital autorizado45. Durante o processo de transformação que vem sendo acompanhado pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica – CADE vinculado à Secretaria de Direito Econômico – SDE e Secretaria de Acompanhamento Econômico – SAE do governo federal, a nova empresa é co-administrada. Pela Sadia, o co-presidente do Conselho de Administração da empresa é Luiz Fernando Furlan, e pela Perdigão, o co-presidente é Nildemar Secches. O processo de fusão em curso ainda não foi aprovado definitivamente pelo CADE.

Segundo o Relatório de Administração de 2009 da Brasil Foods S.A., distribuído aos acionistas em 2010, a BRF nasce como uma das líderes globais do setor de alimentação, levando seus produtos e marcas para mais de 100 países. O faturamento de 24,4 bilhões de reais em 2009 dá à BRF a condição de quarta maior exportadora brasileira, maior exportadora mundial de aves e maior empresa global de proteínas em valor de mercado. Segundo o Relatório, “reconhecida pela qualidade dos seus produtos, pela capilaridade da sua distribuição e pela força de suas principais marcas – Sadia, Perdigão, Batavo, Qualy, Elege e Doriana – a BRF está diariamente nos lares dos consumidores brasileiros” (Relatório da Administração, 2009, Diário Catarinense, 01 de março de 2010, p. 24).

O CADE, por todas as informações que se têm disponíveis, ainda não aprovou em definitivo a fusão das duas empresas. Mas, os analistas

44 _{Apesar da crise internacional que eclodiu no centro do sistema, o Brasil conseguiu um}

crescimento de 5,1% do seu Produto Interno Bruto, em 2008. Em 2009 se fez sentir aqui os impactos da crise internacional com queda de –0,2% no Produto Interno Bruto - PIB. Em termos internacionais houve desempenho negativo de –2,4 do PIB dos EUA, de -2,6 do PIB do Canadá, de –3,3 do PIB da Venezuela, de –3,6 do PIB da Espanha, de –4 no PIB da Holanda, de –5 do PIB da Alemanha, de -5,1 do PIB da Itália, de –5,2 do PIB do Japão, de – 6,5 do PIB do México, de –7,9 do PIB da Rússia (Diário Catarinense, sexta-feira, 12 de março de 2010, p.13, Economia).

45 _{A reestruturação societária obteve uma captação de recursos na ordem de 5,6 bilhões de}

reais. O controle difuso – direitos igualitários – em 31/12/2009, apresentava a seguinte divisão: Sabiá/Andorinha/Fapes: 0,9%; Previ: 13,7%, Petros: 9,1%; Valia: 3,0%; Sistel: 1,5%; ADRs: 8,1%; Estrangeiros: 26,5%, Tesouraria: 0,3%; Nacionais – 36,9% (Relatório de Administração da Brazil Foods – 2009).

financeiros dizem que é apenas uma questão de tempo, sendo que as duas empresas deverão ter finalmente sua fusão aprovada, passando a ser denominada de Brasil Foods S.A.

Feito um breve histórico de como se deu a acumulação do capital, para que Attílio Fontana pudesse construir este império denominado Sadia, e de como a mesma iniciou na cidade de Concórdia, e a trajetória até os dias atuais, é importante analisar-se a construção desta empresa na cidade de Chapecó, cuja unidade será por nós estudada na ótica do trabalho na seção III desta dissertação.

2.7 A SADIA EM CHAPECÓ E AS CONFIGURAÇÕES JURÍDICAS

DESTA EMPRESA

Nos anos oitenta a Sadia consolidou-se na liderança do mercado nacional de carnes e perus. A imagem do “peru Sadia” como ave nobre e marca associada aos festejos natalinos já se fixara há muito tempo na mente dos consumidores brasileiros. Porém, foi quase por acaso que a empresa enveredou por essa área, em meados da década de 60.

Em 1966, numa viagem ao Rio de Janeiro, Raul Mena Barreto dos Reis, diretor do Moinho da Lapa, junto com Walter Fontana, descobriu em uma granja do interior do Estado uma criação de perus “brancos e de peito largo”, trazidos dos Estados Unidos, e bem diferentes dos perus “pretos e com quilhas” criados no Sul. A Sadia contatou a empresa Kimber Farms, da Califórnia, e importou 1500 matrizes para uma criação experimental em Concórdia. Destas, chegaram vivas a Concórdia umas 500 aves. Em 1968 já se abatiam alguns milhares de perus, com grande demanda deste produto durante o natal.

O sucesso do produto gerou um impasse. A unidade de Concórdia estava em plena reforma da planta industrial e não tinha espaço físico e nem capacidade de alimentação para uma grande criação de Perus. A Sadia temia também que a proximidade de frangos e perus pudesse trazer problemas sanitários e técnicos. A melhor alternativa foi desenvolver um novo ramo da avicultura por meio de um programa autônomo e em outra localidade: Chapecó.

A Sadia elaborou um projeto para a criação e processamento dos perus que foi encaminhado e aprovado pelo Fundo do Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina para aplicação de incentivos fiscais. Chapecó foi escolhida para instalar o frigorífico numa área próxima ao

posto de compra de suínos da empresa. Houve dúvidas iniciais na escolha pelo fato de que havia uma concorrência acirrada com outras empresas na compra de suínos, e ainda o pessoal da prefeitura e da empresa tinha origens políticas rivais: UDN e PSD. Mas, apesar das disputas políticas, pesou na decisão o fato de que a cidade já havia alcançado bom tamanho e situava-se no centro duma vasta zona agrícola rica em milho e soja, localizada na região do oeste catarinense, alto Uruguai-rio grandense e sudoeste paranaense. Chapecó dispunha também de energia elétrica, boas estradas e um aeroporto.

Em agosto de 1970 foi constituída a nova empresa – Sadia Avícola S.A. Frigoríficos, silos e fábrica de rações foram construídos até 1973, quando começaram os primeiros abates. Começou a implantação do sistema integrado de produção, sob a supervisão do Departamento de Fomento da unidade e fizeram-se os acertos finais para o fornecimento de matrizes pela Nicholas Turkey Breeding Farms, da Califórnia, EUA. O projeto original previa abater 5.000 aves por dia, meta logo alcançada e até superada.

A Sadia enfrentou dificuldades iniciais decorrentes do próprio mercado de consumo: a alta sazonalidade do produto e a baixa tradição de consumo de carnes de perus no Brasil, além das dificuldades das donas de casa em preparar um produto com o qual não tinham nenhuma familiaridade. Uma queixa recorrente era de que o peru após ser assado ficava muito seco. Isto ocorria porque havia o costume de recheá-lo com farofa que absorvia todos os líquidos da carne. Para superar este problema criou-se o peru pré-temperado, pronto para ser levado ao forno e ainda dotado de um termômetro para indicar o tempo de preparo. O tempero suave e saboroso transformou o produto num sucesso.

A sazonalidade do consumo de peru – vendas concentradas no Natal – foi bastante difícil de superar. Assim, optou-se por conjugar em Chapecó o processamento de perus e frangos, ambos criados no mesmo sistema de integração. Ao longo do tempo desenvolveram-se os cortes de perus para o mercado interno e para exportação, além de fiambres, peitos defumados e desossados e salsichas de carne e de peru. Essa solução elevou a rentabilidade e a produção. Enquanto em 1973 abateram-se 550 mil perus, em 1997 o abate foi de 1,6 milhões de aves e em 1980 superava-se a marca de 3,8 milhões. Atualmente a Sadia abate e processa mais de 11 milhões de perus por ano em Chapecó, numa linha bastante diversificada de produtos. O projeto da Sadia levou a “[...] popularização do consumo desta carne rica e leve, e altamente indicada para todo tipo de consumo” (SADIA, 1994).

Neste processo houve intenso aprendizado e aporte de novas tecnologias, sobretudo na área de matrizes. Para tanto, a Sadia criou a Hybrid Agropastoril, em 1978, numa associação empresarial com a canadense Hybrid Turkeys Ins, fornecedora das “avós” das matrizes. A Sadia também acumulou mais experiências no fomento agropecuário e desenvolvimento de novas estratégias de comercialização, se tornando uma “escola” do Grupo Sadia.