O Processo de Aprendizagem e Suas Limitações

A grande maioria dos autores dos Matizes em questão tende a concordar que o processo de aprendizagem é um meio essencial à mudança organizacional orientada ao desenvolvimento industrial sustentável. Mas, alguns daqueles também argumentam que o processo de desenvolvimento industrial sustentável, fundado apenas no processo de aprendizagem, apresenta limitações. Os argumentos que suportam essa afirmação advêm de depoimentos como os que se seguem.

Do Matriz da Ecoeficiência selecionou-se uma afirmativa com a qual seus autores assumem que a essência da mudança organizacional, construtora do desenvolvimento industrial sustentável, também está no processo de aprendizagem [Schimidheiny, 1992:187]:

“(...) existe agora um excesso de forças e sinais de informação atuando de fora para

dentro de uma empresa e, provavelmente, uma companhia que reaja à mudança indicada por esses sinais não permanecerá competitiva por muito tempo.

Os imperativos do desenvolvimento sustentável implicam que uma organização comercial que pretenda sobreviver e prosperar nas próximas décadas deve tornar-se uma

organização em aprendizagem, construída para adaptar-se a mudanças rápidas e para

gerar soluções criativas de maneira mais eficaz que seus concorrentes.” (Em negrito

corresponde ao destaque em aspas no original).

Mas, embora assumindo de maneira imperativa o processo de aprendizagem, os autores do Matiz da Ecoeficiência também reconhecem limitações no mesmo. Essa compreensão tem origem nas suas próprias observações dando conta de que o estado-da-arte do desenvolvimento teórico e operacional do tema aprendizagem ainda não permite que as

empresas apresentem uma “cultura de aprendizado organizacional”. Por essa via eles estão a assumir, portanto, que a aprendizagem está necessariamente contida no processo cultural. Esse entendimento fica ainda mais robusto quando eles expõem mais detalhadamente suas idéias sobre o desenvolvimento da “cultura administrativa contemporânea” [op. cit.:95-6]:

“A tendência é treinar os indivíduos em tomada de decisões (...). Isso requer novas

formas de pensar e o desenvolvimento de uma cultura de aprendizado organizacional. Tal cultura baseia-se na necessidade de se repensar continuamente e se estar aberto para reaprender os fundamentos de cada aspecto da empresa. A capacidade de tolerar a incerteza, planejar novas estratégias, (...) resume outras habilidades necessárias ao controle da mudança para o desenvolvimento sustentável.

Fundamental para o conceito de aprendizado organizacional é o ponto de vista de que o futuro, embora não possa ser previsto, pode ser moldado.”.

No pensamento desses autores, portanto, o conhecimento da relação entre os processos de aprendizagem e cultural, embora essencial, ainda é algo muito limitado. Além disso, a o processo estratégico é entendido como parte da pretensa cultura de aprendizagem organizacional. Nesse último sentido, está clara a necessidade do tratamento da inter-relação entre os processos de aprendizagem, cultural e estratégico, como origem das idéias de mudança organizacional para o desenvolvimento industrial sustentável.

Os autores do Matiz de Sistema Total (ver Item 3.6.) assumem que o processo de aprendizagem é essencial à mudança organizacional criadora do desenvolvimento industrial sustentável, embora também reconheçam limitações nesse processo. Essa compreensão tem o seu sentido evidenciado especialmente quando, em vários momentos, eles fazem as seguintes afirmativas [Mitroff et al., 1994]:

“Por causa das mudanças ocorridas nas realidades do nosso complexo mundo, todo um

novo conjunto de suposições torna-se mais apropriado para o nosso tempo. A suposição mais básica é que todas as organizações são sistemas complexos que interagem constante e significativamente com uma miríade de outros sistemas complexos igualmente importantes.” [op. cit.:19-20];

“Uma das suposições básicas da abordagem de sistema total para as organizações é que

novos programas não podem ser adicionados a ela sem uma profunda mudança na estrutura básica, nas funções e propósitos das organizações; (...). Portanto, se as seis novas funções aqui descritas precisam ser integradas e geridas, conjuntamente, faz-se necessário uma nova estrutura.Nós imaginamos uma estrutura radicalmente nova que engloba quatro dimensões principais: (1) conhecimento e aprendizagem, (2) recuperação

e desenvolvimento, (3) espiritualidade e serviço mundial e (4) operações de classe mundial.” [op. cit.32-3];

“(...) a liderança organizacional, (...), mantém coesas todas as dimensões e administra as

tensões criativas entre elas.”[op. cit.:36]; e

“Nós enfatizamos a noção de inseparabilidade e interconecção (...).

Conhecimento e informação delinearão um papel de integração vital na organização do futuro. (...) Uma parte essencial desta missão será a de manter as pistas dos pressupostos críticos do negócio (...).

Desafiar os pressupostos é um exercício emocional e intelectual difícil.

(...) o exame e o desafio de pressupostos chaves é, talvez, a tarefa mais crítica

enfrentada por uma empresa (...).

O centro de conhecimento e aprendizagem da organização do futuro coletará, organizará e disseminará informação, ao mesmo tempo em que também atuará como um mecanismo de controle sistêmico (...). A intenção não é adicionar um outro mecanismo burocrático (...). Antes, é preservar a liberdade de empreendimento das unidades operativas individuais, enquanto informa sistematicamente à empresa.” [op. cit.:41-7].

Mas, os autores desse Matiz também evidenciam limitações nesse processo. Esta compreensão tem o seu sentido evidenciado especialmente quando eles afirmam, textualmente [Mitroff et al., 1994]:

“Se pessoas e organizações fossem totalmente cérebros e não sentimentos, então a nossa

discussão da organização do século vinte estaria concluída com o elemento de conhecimento e aprendizagem. Mas, pessoas e organizações não são máquinas de pensar desprovidas de emoções; em lugar disso elas são misturas sumamente complexas de pensamentos e emoções. Assim, além de mais e melhores conhecimentos e informações, é necessário melhorar os modos de abordagem e de tratamento das complexidades emocionais, dos impedimentos e das disfunções, dos indivíduos e organizações.”

No pensamento dos autores do Matiz de Sistema Total, portanto, há uma clara compreensão de que o processo de aprendizagem por si só não responde pela mudança. Mais que isso, esse processo é distinto do processo cultural e estratégico. Nesse sentido, eles propõem que o processo de aprendizagem seja complementado pelo processo cultural e estratégico (negócio globalizado ou de classe mundial).

No pensamento dos autores do Matiz ZERI [Capra e Pauli, 1995] também está explícito que o processo de aprendizagem é central à construção do desenvolvimento

industrial sustentável, embora com limitações. Toda essa compreensão tem o seu sentido evidenciado especialmente quando eles assim se expressam [op. cit.:4]:

“Necessitamos revitalizar nossas comunidades − incluindo nossas comunidades

educacionais, comunidades de negócios e comunidades políticas − de tal forma que os princípios básicos da ecologia se manifestem nelas como princípios de educação, de gestão e de políticas.”.

No texto de Oscar Motomura [1995, em Capra e Pauli, 1995:49-64], entretanto, as idéias sobre o processo de aprendizagem, contidas no pensamento dos autores do Matiz ZERI, ganham valor em clareza de sentido. Nas palavras textuais de Motomura [op.cit.:51-2]:

“Nossa visão é a de que devemos transpor está discussão para um patamar mais elevado

de conscientização, além da perspectiva patamar básico/participação de mercado. Ecologia e sustentabilidade são questões fundamentais para a vida, antes que meros fatores de negócios. É como a discussão da ética nos negócios.Nós ainda temos pessoas de negócios afirmando que as corporações não podem sobreviver se eles tiverem que negociar eticamente, ou se eles respeitarem completamente os direitos dos consumidores, ou se eles tiverem que se preocupar com a qualidade de vida dos seus empregados, ou se eles tiverem que contribuir para a solução dos problemas da comunidade.

Nós todos devemos aprender sobre ecologia e sustentabilidade da mesma maneira que devemos ser educados em ética e valores. (...) Pensamos que quando as pessoas de negócios tornam-se cientes do que a ecologia profunda trata, os ajustes nas corporações serão uma conseqüência naturalantes que uma decisão de negócio baseada em prós e contra.

Ao descrever as cinco ações educacionais seguintes, nós tentamos responder a seguinte questão: Como podemos ter certeza de que executivos seniores ocupados, pragmáticos e

orientados para resultados, tornar-se-ão melhor informados e mais poderosamente cientes da ecologia profunda e da sustentabilidade, supondo que um monte de barreiras e resistências estará presente no processo?

Nossa contribuição está na sugestão de idéias práticas para ação imediata em cinco áreas diferentes: Diálogo com Clientes de Pensamento Avançado, Informação Adequada, Benchmarking, Planejamento Sistêmico, e Aprendizagem Individual e Coletiva.” (Em

negrito corresponde ao destaque em aspas no original).

Além dessas colocações, considera-se particularmente útil para o entendimento da origem das idéias de mudança existentes no pensamento desses autores, resgatar uma afirmativa em tom de conclusão de Motomura [1995, em Capra e Pauli, 1995:61-2]:

“As pessoas de negócio hesitam por que ainda estão muito presas a um baixo nível de

conscientização. Um nível onde a suposição prevalecente é de que em um mundo de recursos limitados sobrevive o mais ajustado.

À medida que nós rapidamente abordemos um mundo novo onde os recursos não sejam mais o fator de alavancagem da mudança, onde valores, idéias, conhecimento e o talento humano sejam os novos fatores chave do sucesso, nós também nos tornaremos conscientes das novas possibilidades abertas para a humanidade. (...).

A educação para a ecologia profunda e a sustentabilidade vai além da educação de cérebros. Em última análise, ela conduz à evolução do espírito.” (Em negrito

corresponde ao destaque em aspas no original).

No pensamento desses autores, portanto, o processo de aprendizagem é nucleador do processo cultural. Mas, a despeito daquelas colocações sobre educação enfatizadas em negrito, os autores do Matiz ZERI identificam que o conceito de aprendizagem envolve questões críticas ainda em aberto. Nas palavras textuais de Motomura [op. cit.:59]:

“Aprendizagem é muito mais que se tornar educado. Aprendizagem implica em alguma

coisa que vem do interior da pessoa. Tornar-se educado implica em que a aprendizagem vem de fora (...).

Existe muito a ser feito tanto na área de aprendizagem individual como coletiva e em educação, no novo paradigma (educadores e aprendizes envolvidos conjuntamente, educadores como catalisadores da aprendizagem).” (Em negrito corresponde ao destaque

em aspas no original).

Os argumentos sintetizados nos três últimos parágrafos, portanto, também sustentam que o processo de mudança organizacional fundado via a aprendizagem, embora necessário, não é condição suficiente e pode gerar ações ambíguas – promover e restringir –, o desenvolvimento industrial sustentável.

4.7. ESTUDOS SOBRE TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO