O sistem a dc produção c o com ércio eletrônico

6.3.1 Estrutura de gestão

Para o sistem a com ércio eletrônico ser efetivam ente im plantado houve um a etapa anterior que foi a m odificação da estrutura organizacional da CREM ER SA. A té 1996 a estrutura da em presa contava com presidente, diretoria, gerente da divisão, gerente da área, supervisor, encarregado e chefe. Hoje é apenas o com itê executivo e os coordenadores da área, na produção há os coordenadores operacionais num total de seis. O objetivo era enxugar a área adm inistrativa de forma a tom ar a com unicação entre as áreas mais rápida. A lém disso, com a reestruturação da produção e a inform atização da em presa m uitos

cargos perderam a sua função e foram eliminados. A seguir apresentam os o organogram a da em presa.

Figura 22 - O rganogram a da CREM ER SA em m arço de 2001 Fonte: elaborado pela autora.

N a figura podem os observar que há um fluxo de inform ações e decisões bilaterais. Isso representa um a prem issa do com itê executivo “onde todos tem liberdade para produzir, falar, dar sugestões e decidir”, essa foi um a afirm ação genérica do relato do coordenador de PPCP Edm ilson Gern, do assessor de m arketing O scar Jenichen, e do coordenador de RH Reiner Brandt. Vale esclarecer que a área de P&D não tem um coordenador oficial. A lém disso, nem todos os coordenadores tem diferenciação salarial.

A diretoria, que passou a ser denom inada de com itê executivo, funciona com o um a área que presta consultoria às demais. Desta forma, o nível gerencial da CR EM ER SA funciona conform e descrito nas características da virtualização organizacional onde os objetivos fundam entais são a facilitação do trabalho em equipe, a liderança no processo de m udança, a elim inação das barreiras interfüncionais. Os cargos são ocupados por quatro pessoas da A pp lied: José Roberto Fagundes como presidente e relações com o m ercado, H ilário Caldelli diretor da área comercial linha hospitalar, Luís Pinheiro diretor da área

com ercial linha, varejo, Antônio Gom es diretor industrial e financeiro. Entretanto, o coordenador de RH esclarece que:

“ to d o o c o m itê é re sp o n sáv el p e lo caU cen ter, p e lo R H , p e lo fin a n c e iro , p ela p ro d u ç ã o a ssim co m o to d o s os fu n c io n ário s são tam b ém re sp o n sá v e is p o r todas as á reas. H o je n ão te m m ais aq u ilo d e ‘ah! Eu so u d o R H e p o rta n to o resto não tem lig ação c o m ig o ’. A g o ra to d o m undo é re sp o n sáv el p o r to d as as a tiv id a d e s d e to d o s os se to res. R e sp o n d e p o r um a d e te rm in a d a área, m as te m q u e e n te n d e r e se in te ra r d as o u tras á re a s” .

Devido a essa estruturação da empresa, há um a descentralização da tom ada de decisão. Este aspecto é tão evidente que o presidente da CREM ER SA fica na em presa a cada quinze dias, porém todos os seus passos são de conhecim ento de todos e qualquer um dos coordenadores tem os núm eros de telefone onde poderão encontrá-lo. Como explica o coordenador de PPCP Edm ilson G em “não é por causa da sua agenda que o presidente vai

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ficar incom unicável, não é porque ele está 10 dias fora que vam os ficar esse tem po sem tom ar decisões. Se puder tom ar a decisão sem ele, assim o fazemos, do contrário, ligam os para ele e fazem os um a reunião via telefone através do viva-voz” . Isso só foi possível com a m odificação da participação dos funcionários de todos os níveis.

A participação dos funcionários é efetiva e am pla nas decisões da em presa. Um exem plo disso é caso das adm issões e dem issões “que não são mais im postas pelo com itê, mas quem decide se vai dem itir ou adm itir é o grupo que trabalha ou irá trabalhar com a pessoa em questão. São essas pessoas que vão pedir o meu desligam ento ou a m inha inserção no grupo, e inclusive assinam atrás do docum ento que form aliza o pedido” explica o coordenador de RH Reiner Brandt.

Para chegar a este nível de participação e m aturidade para decisões em equipe o com itê executivo realizou reuniões gerais a cada três m eses com todos os colaboradores da CREM ER SA até o final de 1999, e atualmente não interfere tanto nas decisões cotidianas. Além disso, qualquer funcionário pode falar, discutir ou levar uma reclam ação diretam ente ao presidente ou ao com itê executivo. Salientam os que o perfil de participação encontrado na CREM ER SA está de acordo com as características do trabalhador do conhecim ento, descritas na caracterização das organizações virtuais, isto significa que são m otivados por desafios, pessoas entusiastas e com visão do futuro da em presa, com m otivação e liberdade para criar e m odificar o seu cotidiano e as suas tarefas.

Essa estrutura de gestão influenciou a lay-out dos setores da em presa que hoje não possuem tantas paredes e escritórios individuais. Segundo relato do coordenador de RH Reiner Brandt “até a sala da diretoria que antes tinha duas ou três secretárias para barrar as pessoas, hoje é um grande salão, com um m esa de reuniões cheia de papéis onde as

convencional para uma sala de presidente, e ele próprio não tem um a m esa exclusiva” . Um outro aspecto m odificado na em presa se refere a flexibilização dos horários de trabalho, folga e hora-extra onde “cada um sabe que deve cum prir 220 horas m ensais, a área de RH controla o núm ero de horas que são repassados em form a de relatório m ensalm ente para o setor financeiro. Este setor irá decidir se será pago em dinheiro ou em form a de folgas ou chegadas tardias, o funcionário escolhe” relata o coordenador de RH R einer Brandt. De acordo com ele “os funcionário passaram a encarar a em presa com o sua e portanto, sabem quando devem ficar ou não, m esm o que isso m uitas vezes im plique em trabalhar finais de semana, ou perder festas de aniversário” . Os colaboradores da C R EM ER SA criaram um a cultura de cooperação e trabalho em equipe que os fortalece e gera resultados para a empresa. A cultura da em presa hoje é voltada para a inovação e flexibilização, o que im pulsionou o sistem a de comércio eletrônico.

A im portância do processo de gestão instituído na CR EM ER SA para o sistem a de com ércio eletrônico é traduzido pelo coordenador de PPCP Edm ilson G em “como a única form a de um a em presa existir hoje, mas também auxilia m uito no sistem a instituído na em presa porque nós precisávam os de rapidez nas inform ações e nas decisões na produção, nas vendas, nas com pras, no financeiro enfim , em todas as áreas” sentencia. A queda da form alidade entre os setores é vista como benéfica pelos setores entrevistados. No caso da produção esse fato é visto hoje como fundam ental na agilização das inform ações “porque antes tinha que ligar e m arcar para falar com o chefe da outra área, hoje é só levantar da cadeira e falar com o vizinho; nem precisam os m ais usar o telefone” exem plifica o analista de PPCP, A nísio Lange. A tualm ente, o contato com a área com ercial é diária, acontece pelo m enos três vezes ao dia. Isso só foi possível após a reestruturação adm inistrativa, pois antes havia m uitos níveis hierárquicos o que retardava e dificultava as atualizações e o fluxo de inform ações das dem ais áreas para a m anufatura.

6.3.2 M anufatura: do planejam ento da produção a distribuição dos produtos

A área de m anufatura da CREM ER SA envolve o setor de PPCP, a produção e o setor de expedição. O PPCP possui as funções de gerenciam ento das inform ações sobre o que, quanto e quando devem ser fabricados os produtos. O PPCP tam bém gerencia a quantidade de estoques, sua localização e também controla as inform ações do realizado em

relação as ações program adas. A produção com preende os centros de trabalho onde os produtos serão fabricados. N estes centros, os processos estão divididos em células e todos os funcionários de cada um a delas, saber realizar todas as operações pertinentes ao processo produtivo. O setor de expedição controla a quantidade, a forma de entrega e o destino dos produtos fabricados. A área da m anufatura sofreu algumas m odificações, porém a m ais significativa foi no sistem a de distribuição com a im plantação dos centros de distribuição (C D ’s).

Ao analisar a situação financeira da C REM ER SA havia um paradoxo: a em presa cra, e ainda é, líder de mercado no segmento que atua, porém não conseguia faturar o suficiente para cobrir suas despesas operacionais. Um dos m otivos era a “jo g a d a” financeira dos interm ediários. Como já discutido anteriorm ente, a situação era a seguinte: a CR EM ER SA dependia de 07 atacadistas que dom inavam a distribuição do setor em todo o território nacional. A em presa precisava faturar, e estes interm ediários retardavam os seus pedidos, e só os realizavam bem próxim o do final do mês. Ao negociar os pedidos, a situação de desespero da área comercial da em presa era tam anha que fazia-se acordos de descontos que chegava a oferecer o produto com um preço inferior ao custo da produção. A conclusão era que a margem de lucro da CREM ER SA ficava com o interm ediário, e esta situação tom ou-se insustentável com o passar do tempo.

A solução encontrada foi a idealização de um sistem a de distribuição que ficasse sob o controle da CREM ER. Para tanto, a em presa passou a utilizar o call center e o com ércio eletrônico via Internet. Entretanto, ficava faltando a entrega, que passou a ser realizada por distribuidores locais escolhidos em diversas regiões do país.

A operacionalização nos centros de distribuição é designada a em presa terceira na região, que presta serviços de entrega dos produtos, de form a exclusiva no setor que a C R EM ER SA atua. Além disso, serve como um depósito para arm azenar os produtos. Os C D ’s de Blum enau, de Porto Alegre e São Paulo são propriedade da CR EM ER SA. Contudo, em todos os C D ’s as infonnações dos clientes, incluindo os processos de faturam ento, são de responsabilidade e controladas pela CREM ER SA. Para isso, os coordenadores dos C D ’s respondem diretam ente à matriz, de form a que “os centros possuem um estoque m ínimo e à partir dos pedidos feitos, nos os contatam os e com unicam os o cliente, o local e a quantidade a ser entregue, já com a nota fiscal sendo em itida”, descreve o analista de sistemas sênior Alessandro Zagoto.

Durante a implantação deste novo sistem a de venda e distribuição houve resistência de alguns clientes em com prar pela Internet “porque temos os clientes ‘da antiga’ que

querem conversar com alguém, m anter um relacionam ento, ou não se sentem seguros de ter seus dados no C E”, explica o assistente adm inistrativo de vendas Edilon V ieira M artins. A solução foi oferecer um a pequena estrutura com ercial com um vendedor local que fica subordinado ao CD, sendo responsável pelo relacionam ento com os clientes. M as, tam bém existem os prom otores técnicos que auxiliam neste sentido, já que nem todos os C D ’s possuem esse vendedor local. Com plem entando essa explicação o coordenador de RH R einer Brandt descreve o fato de que em todos os C D ’s há um a docum entação com pleta da em presa incluindo as notas fiscais onde “os funcionários do CD são da em presa terceirizada, mas trabalham em nom e da CR EM ER SA ” . A rem uneração destes C D ’s é baseado,em com issões acordadas previam ente que servem para cobrir as despesas de entrega e do pessoal de suporte.

Q uadro 11 - Relação do centros dc distribuição da C R EM ER SA

C idade Região de Abrangência Telefone

Porto A legre Rio G rande do Sul 0800-517631

Blum enau Santa Catarina e Paraná 0800-473080

São Paulo São Paulo 0800-7013080

Rio de Janeiro Rio de Janeiro e Espírito Santo 0800-7045591

Belo H orizonte M inas Gerais 0800-316552

G oiânia Goiás, Brasília, M ato Grosso, M ato Grosso do Sul, Bahia

0800-688000 (GO) 0800-611020 (DF) 0800-718800 (BA) Fortaleza Ceará, Rio G rande do N orte, Piauí,

Paraíba, Alagoas, Pernambuco, Sergipe

0800-851230

Belém Pará, Amazonas, Roraima 0800-913535 (PA)

0800-923535 (AM) 069-2241719 (RO) Fonte: Inform ativo de preços da CREM ER SA (março de 2001).

No form ato atual são oito regiões com 14 centros de distribuição. Apenas os três C D ’s de propriedade da em presa possuem o sistem a de call center da CREM ER. N os dem ais quando o cliente acessa o número do 0800 o CD da região é o proprietário do call

center e atende os pedidos, que são lançados no E R P 16 da em presa que depois será

conferido pela área de PPCP em Blumenau.

A m aior vantagem dessa estrutura de distribuição para o cliente “é a rapidez na entrega”, defende o analista de sistemas sênior A lessandro Zagoto. O motivo é que “ a CREM ER SA está fazendo o papel dc distribuidor e portanto, precisa agir como tal, ou

16 Cabe esclarecer que o ERP foi implantado em 1996 e liga os setores administrativos e comercial da empresa.

seja, se um cliente com prar agora ele deve receber ainda hoje” , observa o coordenador de PPCP E dm ilson Gem. C orroborando com esta declaração o assistente adm inistrativo de vendas Edilon M artins V ieira declara que “a decisão sobre a im plantação dos C D ’s foi um a decisão logística de atender 100% do território nacional com entrega rápida” . Portanto, antes dos C D ’s um pedido de M anaus dem orava 15 dias para ser entregue, agora dem ora no m áxim o 72 horas.

Para tanto, o tipo de produção é o interm itente repetitiva, ou seja, a fabricação é em lotes que se repetem com regularidade. Esse tipo de produção perm ite um a m aior flexibilidade, porém fragiliza o sistem a de estoque e exige uma program ação da produção adaptável a dem anda irregular. Portanto, quando um pedido é feito ele entra no sistem a, m as só altera o resultado para o próxim o período, no caso da CR EM ER SA no m ês

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subseqüente. O processo da program ação da produção está descrita na figura 23.

Figura 23 - Fluxogram a da program ação da produção C R EM ER SA (m arço/ 2001) Fonte: elaborado pela autora.

A nalisando a operacionalização do processo de program ação da produção, podem os observar que a CREM ER baseia sua produção no plano de vendas, o qual será posteriorm ente form alizada no plano de produção m ensal. Este plano é dividido pelos dias úteis de produção, onde são alocadas as quantidades totais a serem produzidas po r dia. M as, em certos dias, não há produção de todos os itens. N este caso, segundo o coordenador de PPCP Edm ilson G em “para o plano não ficar defasado, nós utilizam os o plano de vendas, se as vendas estão m aiores do que aquilo que está previsto no dia, nós “correm os atrás’’ para fabricarm os o que está sendo pedido”. O m esm o acontece com as quantidades de estoques nos C D ’s. Cada um é controlado individualm ente, em relação ao estoque m ínim o, ponto de reposição e estoque de segurança, além disso a cada rem essa tam bém são m andadas as quantidades referentes aos pedidos firmes.

C abe esclarecer que na prática o que verificam os foi que o planejam ento é atualizado diariam ente, porém só há um a m odificação em term os de m udança de quantidades ou de troca de produtos nos centros de trabalho após o térm ino do que está sendo feito naquele m om ento. Além disso, esta m odificação acontece som ente quando os pedidos firm es possuem um a quantidade m uito além do que foi planejado na previsão de vendas. Portanto, houve uma alteração no controle da program ação da produção. D epois da im plantação do sistem a de com ércio eletrônico houve um aum ento do núm ero de conferências do planejado na previsão de vendas em relação ao pedido firm e, isto ocasionou ajustes diários. Com esse sistem a a entrega é m ais rápida porque já tem os produtos em estoque. Podemos concluir que após a loja virtual, o tipo de produção continua inalterado, “o que m udou foi o volum e de inform ações e atualizações diárias” esclarece o coordenador de PPCP Edm ilson G em . Entretanto, há casos que a em presa fabrica “ por pedidos, como no caso das exportações, mas são raros os casos” , em enda ao analista de PPCP A nísio Lange.

Com o sistem a do call center e dos C D ’s, houve um aum ento no volum e de inform ações para o PPCP. Como a rede de vendas foi alterada isso refletiu no com portam ento de compra, o coordenador de PPCP Edm ilson G em exem plifica que “antigam ente nós vendíam os 100 unidades de um produto por mês, c houve caso que depois do processo de venda direta, essa quantidade foi vendida na prim eira sem ana” . Para dim inuir a defasagem entre o planejado e o realizado, atualm ente o plano de vendas é definido por um grupo de pessoas da área com ercial, com base no que se vendeu nos últim os m eses, confrontando com o que se im agina vender, já que a em presa está expandindo, am pliando o núm ero de C D ’s, que deverão ser abastecidos. O coordenador da

produção Edm ilson G em , alerta para o fato de que há aperfeiçoam ento continuo já que som ente “com o tem po nós vamos conhecer a rotina de pedidos de cada CD e vam os ter um a m édia de vendas confiável”. Para isso, houve a necessidade de ferram entas com putacionais.

Em term os de softw ares o planejam ento da produção até 2000 era “rodado” em planilhas de Excel, os cálculos de necessidade de m atéria-prim a, das datas de entrega do produto, a alocação nos centros de trabalho, tudo era realizado m anualm ente. Som ente em abril de 2000 a em presa passou a utilizar o sistem a de M RP na program ação da produção e segundo o analista de produção Anísio Lange “isso facilitou bastante porque o sistem a gera um data m ais ou m enos calculada, de quando seria a entrega do m aterial, por exem plo, é só adicionar os dados e o sistema trabalha sozinho” . A opção pela utilização de um a tecnologia m ais com pleta foi conseqüência da im plantação do sistem a de com ércio eletrônico, principalm ente devido a existência dos C D ’s. Tam bém foi necessária a aquisição de um sistem a CRM para o setor comercial.

A em presa já contava com uma versão prim ária do ERP que foi im plantado em abril de 1996, o qual conjuntam ente com o sistem a C R M 17 auxilia no planejam ento das vendas. Contudo, a relação entre a área comercial e a de produção é sem i-autom ática, ou seja, um a pessoa retira os dados do CRM e registra os dados no ERP que explode as inform ações para as outras áreas e inclusive inicia o processo de em issão da nota fiscal para o cliente. ,

Com o outra conseqüência do sistema de com ércio eletrônico, no caso da C R EM ER SA, observam os que houve um crescimento da dem anda e isso refletiu no PPCP com a necessidade urgente de am pliar a capacidade produtiva da empresa. Essa afirm ação foi fèita por todos os entrevistados, tanto que no m om ento da pesquisa a política do planejam ento da produção era trabalhar “com a casa cheia”, isto significa usar toda a capacidade produtiva e estocar produtos, pois “nós só vam os vender se tiverm os o que oferecer” defende o coordenador de PPCP Edm ilson G em . Com plem entando esta argum entação o analista de PPCP Anísio Lange explica que “desse modo conseguim os baixar o custo unitário final da produção da CREM ER, pois aum entam os a produtividade da em presa, e abastecem os os C D ’s”, argum enta A nísio Lange. O aum ento do volum e de estoque acontece porque com o novo sistema de distribuição eles existem em três lugares: na m atriz em Blum enau, nos cam inhões que estão transportando a m ercadoria e nos

centros de distribuição. N otam os que a estratégia da CR EM ER passou a ser a de oferecer os produtos em sistem a de pronta entrega.

Essa nova form a de distribuição fez com quq a área de m anufatura ficasse interligada direta com todas as outras áreas da CREM ER, e diariam ente com as áreas de