R esum o do capítulo

N o presente capítulo discutim os a evolução da adm inistração da produção, onde o seu entendim ento como sistem a que envolve os setores de m anufatura, de pesquisa e desenvolvim ento de produtos e processos, com ercial e de marketing. Estas serão as áreas estudadas para a avaliação do impacto do com ércio eletrônico. Tam bém foi discutido o funcionam ento do planejam ento, program ação e controle da produção e a necessidade da inform atização de seus processos.

A rápida expansão dos m icrocom putadores, a biotecnologia, a eletronização do dinheiro, a convergência de com putação e telecom unicações, a criação de novos e espantosos m ateriais, a corrida para o espaço, a inteligência artificial - todos esses avanços tecnológicos são acom panhados por mudanças sociais, dem ográficas e políticas igualm ente im portantes que influenciam diretam ente as organizações (TO FFLER, 1985). Segundo o autor essas m udanças não são sim plesm ente um resultado de alterações políticas ou brisas ideológicas, mas a conseqüência de avanços radicais na tecnologia e na econom ia. A tecnologia, criada pelo próprio hom em , transform a continuam ente a hum anidade, a ponto de provocar rupturas e favorecer a sucessão de civilizações, com pletam ente diferentes em seus valores, hábitos, costum es. N esse sentido Ferreira et al (1998, p .206) afirm am que “o que realm ente revoluciona é a tecnologia que está por trás de velhos m odelos” . A ssim com o a m áquina a vapor iniciou o processo da revolução industrial a inform ática e as telecom unicações são responsáveis pela era do conhecim ento que vivenciam os (BA U ER,

1997; MARTIN* 1996; FERREIRA et al, 1998).

A palavra m udança é um a constante em m uitas publicações sobre a adm inistração. A m udança pode ser entendida como um a diferenciação, mas não traduz a revolução que vivenciam os. Pode ser vista como transform adora e com isso tem -se em m ente a renovação na form a de pensar, agir, se relacionar e produzir. Para N aisbitt (1994), a transform ação que se vive advém dos avanços tecnológicos, em especial da tecnologia da inform ação, que constitui a causa da transform ação da sociedade industrial para uma sociedade de inform ação e de uma econom ia nacional para um a econom ia global. Dessa forma, as m udanças que estão ocorrendo no âmbito das organizações podem ser explicadas, em parte, através da análise dos avanços da tecnologia da inform ação.

A tecnologia da inform ação pode ser entendida como o resultado da evolução e união da inform ática, das telecom unicações e da autom ação de escritórios (G onçalves,

1994). C osta (1997) entende por tecnologia de inform ação o conjunto de hardw are e

softw are que desem penham uma ou mais tarefas de processam ento das inform ações do

sistem a de inform ações, tais como: coletar, transm itir, estocar, recuperar, m anipular e exibir dados. Este conceito pode ser expandido quando observam os que a tecnologia da inform ação facilita e m odifica as formas tradicionais de gerenciar e fazer negócios.

De acordo com os estudiosos da era do conhecim ento para entenderm os o que significou a revolução da tecnologia da inform ação na estrutura organizacional tem os que analisar o m otivo da criação das estruturas organizacionais típicas do período industrial. D entro deste período três características são m arcantes: a hierarquização, a rotinização de tarefas e a distinção entre planejadores e executores.

Os sistem as gerenciais hierárquicos inicialm ente foram am plam ente utilizados na construção de ferrovias. Serviam como um a rede de inform ações que coletava e resum ia os dados constituindo um a técnica gerencial perfeitam ente adequada num período onde as com unicações à distância eram difíceis e não havia com putadores (D A V ID O W e M ALONE, 1 9 9 4 ) . Além disso os sistem as de controle hierárquicos dependem de dois fatores: um fe e d b a c k intenso e preciso e um a relativa hom ogeneidade nos tipos de decisão exigidos. Portanto, o sistem a hierárquico com m últiplos níveis é eficiente quando os tipos de problem as são repetitivos e pouco variados, dando a possibilidade aos executivos para coletar m uitas inform ações e acum ular experiência baseada em seus erros e sucessos anteriores (TO FFLER, 1 9 8 5 ) .

Pelo sistem a burocrático tradicional, para cada problem a há um com ponente correspondente da organização (m arketing, produção, finanças, etc.). M as hoje surgem os tipos m ais variados de problem as que não podem ser perfeitam ente enquadrados em um único com ponente da organização (TOFFLER, 1 9 8 5 ; D RU CK ER, 1 9 8 6 ) . O resultado é um núm ero crescente de inadequações entre a estrutura organizacional existente num m om ento determ inado e as necessidades na m esm a ocasião. Por isso, D rucker ( 1 9 9 3 , p.l 8 0 ) explica que “(...) a tradicional seqüência pesquisa-desenvolvimento-produção-/w<7r£e//«<gr está sendo substituída pela sincronia, onde especialistas de cada um a dessas funções trabalham jun to s em equipe, desde o início da pesquisa até a consolidação do produto no m ercado” . Essa é a idéia básica da engenharia sim ultânea em oposição ao conceito de idealização, desenvolvim ento e produção como etapas subsequentes e separadas.

Por sua vez, a divisão de trabalho excessivam ente fragm entada visava ganhos em econom ia de escala. O período era de expansão, grandes em presas onde se iniciava a autom atização do trabalho (M ARTIN, 1 9 9 6 ; TA CH IZA W A e SCAICO, 1 9 9 7 ) . A idéia era que se ganharia produtividade se os indivíduos se especializassem numa tarefa, a repetissem continuam ente e fizessem parte de um a linha de montagem. No entanto, observam os que, isso tornou difícil de suportar por tempo m aior um trabalho m uito lim itado (TA CH IZAW A e SCAICO, 1 9 9 7 ) .

A tualm ente já foram desenvolvidas m áquinas e equipam entos para realizar as tarefas de rotina e as pessoas passam a executar o trabalho que não pode ser autom atizado. À partir disso, a em presa m oderna passou a desafiar seüs funcionários a redesenharem seus processos de trabalho e buscarem possíveis m elhorias (M ARTIN, 1996). Segundo o autor “a m aioria das pessoas é capaz de im aginar alternativas para fazer as coisas de form a m ais eficiente, m as essa capacidade foi bloqueada pelas estruturas de nossas em presas” (Ibdem, 1996, p.40). Q uanto m aior o número de m ecanism os básicos autom atizados, m aior a necessidade de que as pessoas se concentrem em funções exclusivam ente hum anas, ligadas a utilização do conhecim ento4 e da criatividade para propor m elhorias que agregue valor aos produtos, como por exem plo, a criação de novas m aneiras de atendim ento ao cliente.

Com o decorrência da rotinização da tarefa surge a divisão entre “pensar e fazer” . A dim ensão de planejar, ou seja, pensar o trabalho a ser realizado ficava sob responsabilidade dos níveis executivos, enquanto que a única exigência de pessoas para o nível operacional era a de condições físicas para realizar as tarefas. Porém, a não participação do pessoal envolvido na execução operacional em atividades de planejam ento prejudicava a qualidade do m esm o, além de criar insatisfação naquele pessoal. A lém disso, descobriu-se que a m aioria dos funcionários gosta de pensar sobre seu processo de trabalho e é capaz de encontrar formas altam ente criativas para m elhorá-lo (M A RTIN ,

1996; SVEIBY, 1998; D AV EN PORT, 1994).

A visão atual é de que a realização pessoal advinda do sentim ento de pertencim ento e da responsabilidade por suas tarefas é vitalm ente im portante para todos os funcionários. M artin (1996, p.40) explica “a energia hum ana resulta de im portância e m otivação. Q uando acreditam que o que estão fazendo é im portante, as pessoas em pregam toda a sua energia. Q uando se sentem m otivadas pela tarefa, são capazes de trabalhar com todo afinco” .

O surgimento dos com putadores (1946), o início da fabricação dos com putadores pessoais “P C ’s” (1981), a popularização do CD -ROM e da Internet (anos 90) dim inuiu a distância entre a cúpula e a base das em presas (BAUER, 1997; TOFFLER, 1998; KLEIN, 1998). A hierarquização que não “(...) é apenas um a questão de tam anho ou do núm ero de

4 O termo conhecimento é entendido neste estudo como "(...) a capacidade de equilibrar atividades criativas que cultivam as matérias-primas da mente com a execução disciplinada necessária para transformar boas idéias em mercadorias de valor." (GRAMAM, Ann B. PIZZO, Vincent G. Uma questão de equilíbrio: estudos de casos na gestão estratégica do conhecimento. In: KLEIN, David A. A gestão estratégico do capital intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998).

escalões, m as tam bém da variedade de dados a serem processados” (TO FFLER, 1985, p:148), tom a-se dispensável devido a proxim idade propiciada pela contato on-line e o dom ínio da inform ação em tempo real.

Contudo, N adler et al (1994, p. 17) explicam que o uso da tecnologia da inform ação não constitui um nova estrutura organizacional, “(...) tal como o uso das vigas de aço estrutural não transform ava autom aticam ente um edifício num “aranha-céu” M as a criação de processo de trabalho apoiados nas tecnologias que atravessam as fronteiras organizacionais, e o projeto de processos de trabalho baseado em equipe ajudado por ferram entas baseadas em sistem as são, evidentem ente, avanços direcionais” . O objetivo é dispor de inform ações eletronicamente.

> A diferença significativa é a rapidez e a proxim idade que um a econom ia baseada na inform ação em tem po real permite. Segundo Ferreira et al (1998, p.200) “ o dom ínio da inform ação em tem po real significa controle e supervisão on-line de todos os processos envolvidos no negócio, do fornecedor ao controle da disposição final dos produtos e seus im pactos am bientais, dos m ovim entos da concorrência às alterações do am biente institucional” . A m aioria dos processos industriais foi projetada em tom o da m ovim entação de docum entos em papel. A inform ação eletrônica, por outro lado, pode estar em qualquer lugar, a qualquer m om ento. Ela nos perm ite reinventar os procedim entos, tom ando-os m ais rápidos, flexíveis e concentrados nas necessidades dos clientes. A revolução gerencial coincide e é im pulsionada pela revolução da tecnologia. Essa revolução é caracterizada por autom ação maciça, estruturas organizacionais fluidas, relacionam entos dinâm icos entre em presas por m eio do uso de redes de com putadores espalhados pelo m undo, tem pos de reação eletrônicas, operações virtuais e com petição global intensa (M ARTIN, 1996).

As revoluções sociais levam quarenta ou cinqüenta anos para serem concluídas, m as a atual revolução das com unicações está ocorrendo em ritm o acelerado (TO FFLER, 1998; D RU CK ER, 1993). Segundo Gates (1996, p .86) “essa revolução nas com unicações reduzirá nossas lim itações no que se refere a viver em um a cidade ou se considerar exclusivam ente parte de um a com unidade geográfica. A inda não chegou o m om ento em que todo o conhecim ento do mundo estará eletronicam ente disponível, e todo o com ércio do m undo poderá se realizar eletronicam ente” . Portanto, vivem os num período de transição onde convivem os com conjuntos de valores tanto da era industrial, quanto da era do conhecim ento que se consolida. Nesta última, as em presas se esforçarão para sobreviver no mercado onde a prim eira regra da sobrevivência é bem clara: “(...)nada é mais perigoso

do que o sucesso de ontem ” (TOFFLER, 1985, p. 14). O autor em plena década de oitenta avisava que “(...) as estruturas fadadas ao sucesso, num am biente industrial, são quase que essencialm ente im próprias hoje” (Ibdem, 1985, p.31).

Para sobreviver às m udanças aceleradas de hoje, devem os e star preparados para reexam inar os próprios m odelos em que nossas organizações obsoletas estão baseadas, isso significa entender que o negócio eficaz sabe que não deve concentrar-se nos problem as, mas sim nas oportunidades (D RUCKER, 1995, 1986; TO FFLER, 1998). N esse sentido, D rucker (1995, p.44) afirm a que: “a função da organização é colocar o conhecim ento para trabalhar em ferram entas, produtos e processos, na concepção do trabalho, no próprio conhecim ento e que, por natureza m uda rapidam ente e as certezas de hoje sem pre se tom am os absurdos de am anhã” .

Avanços na tecnologia em anos recentes tam bém produziram significativo im pacto sobre as funções da adm inistração da produção em especial a tecnologia da inform ação. N as palavras de Davis et al (2001, p.29) “a tecnologia da inform ação (TI) agora perm ite que coletem os dados sobre consum idores individuais, de form a que possam os ‘adaptar individualm ente produtos de consum o de m assa’ para atender às necessidades de clientes individuais”.

N otam os que os indícios da era do conhecim ento, que já foi cham ada por D rucker (1986) de era da informação e por Toffler (1980) de “terceira onda” significa passar de um a econom ia onde o “fazer” era a base para um período onde o “saber fazer” é que garantirá a sobrevivência das em presas. Para Toffler (1985, p .l 17) isso não significa que “(...) as fábricas desaparecerão ou que a produção em m assa term inará. M as pode significar que a fábrica deixará de desem penhar um papel central em nosso m odo de vida, tanto com o instrum ento produtivo quanto como um modelo para outros tipos de instituições.” . O “saber ftizer” não irá destituir o “ fazer”, mas irá transform á-lo. A tendência é que as econom ias dos países se baseiam na agricultura, indústria e na prestação de serviços, ou seja, “a econom ia virtual não extingue as econom ias anteriores; ela as transform a, aum entando sua produtividade” (FERREIRA et al, 1998, p .205).

A creditam os que o virtual, possibilitado pelo uso intensivo de tecnologia da inform ação e de com unicação tem o poder de desencadear m udanças estruturais nas organizações. De acordo com Steil e Barcia (1999a, p. 12) “as tecnologias possibilitam a elim inação da cadeia escalar na com unicação, a dim inuição da diferenciação hierárquica, a centralização e a form alização.” N esta nova realidade, as organizações necessitam de conhecim ento e de novas estruturas organizacionais para utilizarem as inovações, em

especial as provenientes da tecnologia da inform ação, com o um a form a para obter ganhos e vantagens no m ercado em que estão inseridas. D rucker (1995) aponta que existe um ciclo da construção deste conhecim ento e sugere que inicialm ente se abandone ó m odo pelo qual sabem os gerir as empresas.

Parece fácil, mas muitas vezes significa a perda de poder e de status e torna-se evidente que encontrarem os resistências para criar esta cultura. O processo de criação requer o aperfeiçoando contínuo das tarefas, pressupõe o aprendizado com os próprios sucessos e o desenvolvim ento de um processo de inovação sistem ático e organizado. Esse processo tam bém foi influenciado pela Internet e pela virtualização da estrutura organizacional.

3.1 A Internet

A Internet é a ferram enta da tecnologia da inform ação que catapultou as m udanças que estão ocorrendo neste início de milênio. Criada na década de 60 pelo departam ento de defesa dos EUA com a finalidade de proteger as inform ações das bases m ilitares, a

Internet (a rede das redes) ganhou uma característica que revolucionou o m undo

organizacional, a de não ter um controlador. Bauer (1997, p.21) explica “não há um centro de com ando, um a unidade central. Todos são iguais perante a rede. N ão há um “dono” . Cada um controla o seu com putador” .

Reservada no início a poucos acadêm icos e pesquisadores am ericanos ligados à indústria m ilitar, a Internet com eçou a se popularizar no final dos anos 80. Com o crescim ento da Internet, os P C ’s deixaram de atuar isolados e passaram a ter acesso aos bancos de dados de qualquer com putador ligado à rede (BAUER, 1997). “ Um dia, a

Internet será tão im portante quanto o telefone ou a televisão, mas ainda estam os em um a

etapa m uito inicial de seu desenvolvim ento” avisa Case (1998, p.53). O autor explica que a Internet é um meio m ais interativo onde a nova form a de com unicação tem o poder de aproxim ar as pessoas de m aneira que se formam as com unidades virtuais.

As pessoas tam bém estão na N et para encontrar uma com unidade e para interagir com outras pessoas que se interessem pelos m esm os assuntos (BRAND, 1998). As pessoas se ligam por acreditarem em algo que pode ter fins econôm icos ou não. N esse sentido, Carlston (1998, p.35) inclusive advoga que “se você quiser construir um local - um a hom epage ou uma com unidade - na Net, eu diria que precisará ter transações não- econôm icas e econôm icas ocorrendo o tempo todo” . Além disso, as pessoas tam bém são

atraídas pela inform alidade nos relacionam entos que a rede proporcionada e pela não hierarquização no controle da informação. Isso fica claro pela explicação de H illis (1998, p. 109) acerca da Web, considerada a segunda revolução na Internet “a energia da Web não vem das pessoas que estão buscando inform ações. Vem das pessoas que têm inform ações que desejam enviar ou que oferecem m ecanism os para fornecer essas inform ações a outras pessoas”.

A Internet continua m udando, em parte porque a tecnologia m uda e em parte porque se trata basicam ente de um fenômeno de base com unitária no qual os usuários estão constantem ente reinventando a tecnologia, o que seria divertido fazer nela, o que seria útil fazer nela (BRA ND , 1998). A grande contribuição da Internet é a am pliação do m ecanism os de com unicação isto porque a net vem se tom ando cada vez m enos um a coisa e cada.vez mais um am biente. Para Dyson (1998, p.72) “essa é chave para se pensar na

Internet: A Internet m odifica as econom ias de escalas, favorecendo os caras pequenos. Só

os grandes podiam enviar coisas, só os grandes podiam anunciar coisas, só os grandes podiam ter jornais. De repente, todos podem chegar até a audiência que m erecem , m ais ou m enos de graça” . No entanto, se levarmos em conta o percentual de pessoas que não possuem condições econôm icas para adquirir um com putador poderem os entender que esse todo ainda possui m uitos excluídos.

Por outro lado, a Internet, os satélites, os sistem as celulares e vias de fibras ópticas possibilitaram m ecanism os às em presas para atuação em term os globais. A distância desaparece nas em presas que utilizam a Internet para produzir, com unicar e vender produtos. Isto significa que ela existe no ciberespaço5 onde os funcionários podem acessar instantaneam ente qualquer informação, em qualquer lugar. Os com putadores de um a em presa podem interagir instantaneam ente com com putadores de seus fornecedores, agentes, clientes e parceiros comerciais.

Carvalho (1999) lem bra que há pelo m enos dois fatores ligados ao prodigioso crescim ento do tam anho da rede: o poder de processam ento dos chips ser dobrado a cada 18 m eses com custo constante (Lei de M oore); o valor da conectividade que aum enta dram aticam ente com cada nó ou usuário adicional, pois esse novo usuário pode fazer conexão com um núm ero ilim itado de outros, por isso não é apenas m ais um (Lei de M etcalfe).

5 Ciberespaço é definida por Lévy (1999, p.92) como sendo "(...) o espaço de comunicação aberto pela interconexão mundial do computadores e das memórias dos computadores" .

A tualm ente, as em presas usam as redes globais e as vias de fibras ópticas para aum entar a velocidade de interação (M ARTIN, 1996). Isto porque a Internet “é um a com binação única de serviço postal, sistem a de telefonia, pesquisa bibliográfica, superm ercado e centro de tolk show, que perm ite às pessoas com partilhar e com prar inform ações” (ALBERTIN, 1999, p.41). Portanto, a Internet não constitui apenas um meio de com unicação, mas sim uma ferram enta que contribui para os negócios de várias formas. Basicam ente a Internet possui quatro espaços que podem ser utilizados pelas em presas e que podem ser avaliados através do m odelo ICDT (Informação, C om unicação, D istribuição e Transação) (ALBERTIN, 1999).

Figura 15 - Os espaços da Internet o m odelo ICDT Fonte: A ngehm ap u d A lbertin (1999, p.44).

O m odelo ICDT revela as potencialidade da internet e as em presas utilizam essas potencialidades através de Intranets6 e Extranets7. Ao analisarm os o modelo ICDT podem os identificar várias aplicações para a utilização de Intranets e Extranets em

diversas áreas, em especial destacam os a logística e gerenciam ento da cadeia de suprim entos, que segundo A lbertin (1999, p.45) refere-se ao “(...) planejam ento e controle da produção, gerenciam ento de m ateriais e distribuição de produtos” . O objetivo é viabilizar o relacionam ento entre parceiros de negócios para verificação da posição de estoques, dos pedidos, atualização de preço, esclarecim entos de dúvidas, divulgação de

6 Conjunto de recursos da Internet usadas nas redes internas das empresas, geralmente protegidos por uma barreira de segurança conhecida como firewall.

7São os recurso da Internet com acesso controlável, disponíveis a uma comunidade limitada de clientes ou