CEN TRO SÓ C IO -ECO N Ô M ICO
CU RSO D E PÓ S-G R A D U A Ç Ã O E M A D M IN ISTRA ÇÃ O
Im p a c t o s d o Co m é r c i o El e t r ô n i c o n o Sis t e m ad e Pr o d u ç ã o: Es t u d o d e Ca s o
Da C R E M E R S A
Im p a c t o sd o Co m é r c i o El e t r ô n i c on o Si s t e m a d e Pr o d u ç ã o: Es t u d od e Ca s o DA C R E M E R SA
D issertação apresentada ao Curso de Pós- G raduação em A dm inistração do C entro Sócio-Econôm ico da U niversidade Federal de Santa C atarina como requisito parcial à obtenção do título de M estre em A dm inistração.
Orientador: R o lf H erm ann E rdm ann, Dr.
D edico esse trabalho a m inha “m am ala” O linda G rehs W elzel, pelo exem plo de bondade, dedicação ao próximo e am or po r todos que a rodeiam. M ãe, obrigada por tudo!!!!
São m uitas as pessoas e vários os m otivos para agradecer ao final deste trabalho. T odas as pessoas não serão possíveis nom ear, porém algum as são im prescindíveis registrar.
A gradeço a D eus po r todos os m om entos da m inha existência. A Ele, tam bém devo ter conhecido o meu orientador, que mesm o com algum as dúvidas, não hesitou em investir em m im, m e apoiar e entender as m inhas angústias e escolhas. Espero que não esteja arrependido.
A m inha família: m inha m ãe Olinda, meus irm ãos Elton, Elaine e Em erson, m inhas cunhadas E nir e Claudiane, meus sobrinhos Christian e G eórgia p o r entenderem a m inha ausência durante este trabalho.
Sou grata a todo “pessoal” da C R EM ER SA que colaboraram com seus depoim entos e esclarecim entos. Um obrigado especial ao M arcelo Jorge Fernandez que viabilizou a m inha pesquisa e ao presidente da em presa José R oberto Fagundes p o r tê-la autorizado.
À s am igas M aria A lbertina, D ionéia, Grace, H ivy po r todos os m om entos de incentivo, am izade incondicional e de “ouvidos” para escutarem as minhas angústias e alegrias. E m especial à am iga C laudia que tem sido um m isto de com panheira, confidente e anjo da guarda em todos os m om entos neste três últim os anos, à quem só tenho duas palavras: m uito obrigada!!
Ao pessoal do M E P C , em especial, o Luís D aniel, a Rossane, a Janaína e a V itória pelos m om entos de descontração em m eio a tensão de pesquisar.
A os am igos Fábio K um m row , R odrigo A lves Pereira, D im as Pincinato A lves e M arcelo Talm aski po r algumas das discussões intelectuais m ais vibrantes da m inha vida.
A os professores N elson Colossi, “M auricinho”, E dinice M ei Silva pelo apoio durante o início da m inha vida docente.
A am iga Sheila N eves M artins, o meu anjo da guarda em m om entos de aperto, m eu m uito obrigado pela ajuda efetiva durante este trabalho e pela am izade sincera. D a m esm a form a ao am igo A ntônio Ricardo o “Tony” pela am izade em to do s os m om entos.
Ao am igos distantes fisicam ente, M árcia Leite M artins, Erich Lehm ann e M ariana B oabaid pelos m om entos de alegria que passaram e dos que virão.
Às am igas “M arcinha” (M árcia Zanchi), “O dilinha” (O dile Barbosa), “Jujuba” (Juliana C. dos Santos), “D andam ” (D anuza B resciani) e C intía M arangoni por terem m e dado a oportunidade e honra de cham á-las de amiga. Tam bém agradeço os am igos de M inas, Goiás, Paraná e São P aulo com tive a oportunidade de rir e aprender.
Ao meus orientandos da U NIV A LI, os quais m e fizeram entender o sentido da pesquisa para os professores.
À todos que de um a form a ou de outra colaboraram para a existência deste trabalho.
P or fim, ao me “nam orido” José Carlos de Souza Lim a pela paciência, dedicação, com preensão, inspiração, paixão e sorrisos em todos os m om entos. O brigado por existir e estar comigo!!!
N ão basta saber,
É preciso tam bém aplicar, N ão basta querer,
É preciso tam bém agir. (G oethe)
O presente estudo tem com o tem a central a descrição e análise dos im pactos ocorridos no sistem a de produção da C R EM ER SA, após a im plantação do com ércio eletrônico no período de setem bro de 1999 a m arço de 2001.
A pesquisa realizada tem caráter qualitativo, caracterizado com o um estudo de caso descritivo-exploratório, cujo objetivo foi o de explorar as alterações ocorridas na em presa, em especial nas áreas de m arketing, com ercial, P& D e de m anufatura, após a im plantação do com ércio eletrônico.
O estudo está fundam entado nas discussões teórica e em pírica sobre a adm inistração da produção, a tecnologia da com unicação e inform ação e a estrutura organizacional, em seguida discutim os o com ércio eletrônico.
A pesquisa foi realizada na em presa no período de dezem bro de 2000 a m arço de 2001 com os responsáveis pelas áreas de m arketing, com ercial, de P& D , de inform ática e m anufatura da C R EM ER SA.
Os resultados da pesquisa indicam que o com ércio eletrônico via In tern et apresentou-se insuficiente, pois houve a necessidade de um sistem a de com ércio eletrônico, o que incluiu um ca ll center e centros de distribuição em todo o país. O C E via
Internet auxiliou na desinterm ediação das vendas e da distribuição na CREM ER SA. E sse
processo exigiu um a flexibilidade na tom ada de decisão entre as áreas que com põe o sistem a produtivo. N o entanto, devem os salientar que a flexibilização da estrutura organizacional foi anterior a im plantação do CE e é entendida com o facilitadora do processo. A lém d a desinterm ediação, as outras vantagens im plantação do CE referem -se a rapidez na entrega dos produtos aos clientes, o controle das inform ações destes pela em presa e a m elhora n á m argem de lucro da empresa.
Os im pactos do sistem a de com ércio eletrônico no sistem a produtivo exigiram um aum ento no controle de confrontos diários do program ado com o realizado em virtude dò aum ento da entrada de inform ações no sistema. P o r conseqüência, o CE exigiu a interface com softw ares de program ação da produção, que no caso da em presa estudada foi o sistem a M R P, além de um sistem a de CRM na área comercial. Tam bém foi verificado a alteração nos projetos dos produtos da em presa, tendo em vista a sua adaptação aos m ercados advindos da venda direta eletrônica, bem com o da introdução de novos produtos e a entrada em novos segm entos como o veterinário e o odontológico.
This study as a central therae the description and analysis o f the im pact occurred on the production system o f C R EM ER SA, after the introduction o f virtual business in the period o f Septem ber/1999 to M arch/2001.
The research has a qualitative character, classifed as a descriptive and exploratory study, w hose object w as to explore the alteration occured in the com pany, specially in the areas o f m arketing, com m erce, research and developm ent (R& D ) and in the m anufacturing, after the introduction o f virtual business.
The study is founded on the theoretical and em pirical discussion about the adm inistration o f production, technology o f com m unication and inform ation and the organizational strucuture, follow ed by notions o f virtual business.
The research w as carried out into the com pany in the period o f D ecem ber/2000 to M arch/2001 along w ith the responsibles for the areas o f m arketing, com m erce, R& D , com puters and m anufacturing o f C R EM ER SA.
The results o f this research show that the eletronic business by internet w as insuffícient, for there w as a necessity o f a eletronic business system, w hich includes a call center and some distribuition centers around the country. The eletronic business by internet helped the sales and distribuition go further w ithout interm ediaries. This process required flexibility w hen a decision needed to be m ade in the areas o f productive system. H ow ever, w e should m ention that ali the flexibility o f the organizational estructure w as before th e introduction o f the eletronic business and it is seemed as a partner to m ake the process run smoothly. B esides the help o f not having interm ediaries, the other advantages w ith the introduction o f eletronic bussiness are a faster and controlled delivering o f products to the custom ers and a substantial increase in the profít margin.
The im pacts o f the eletronic business system in the productive system required an increase in the daily control on everything that w as program ed against everything that w as really done, th a t’s because the increase o f inform ation im putted into the system. As a result o f that, th e eletronic business dem anded n a interface w ith production program m ing softw ares, in this case a “M R P” system and in the com m erce a “CRM ” system. W e also verifíed the changes in the projects o f the com pany’s products, because o f its adaptation to the new eletronic sales m arket, as well as the introduction o f new products and the appearance o f new segm ents as a veterinary and dentistry.
L I S T A D E F I G U R A S ... i v L I S T A D E Q U A D R O S ...v C A P Í T U L O I - I N T R O D U Ç Ã O ...1 1.1 Pr o b l e m á t i c a... 1 1.2 Ob j e t i v o s... 3 1.2.1 Objetivo G era l... 3 1.2.2 Objetivos Específicos... 3 1.3 Ju s t i f i c a t i v a t e ó r i c a ee m p í r i c a...4 1.4 Or g a n i z a ç ã o d ot r a b a l h o...5 1.5 Re s u m o d o c a p í t u l o 1... 7 C A P Í T U L O II - A D M I N I S T R A Ç Ã O D A P R O D U Ç Ã O ...8 \ 2.1 O Si s t e m a d e Pr o d u ç ã o... 10 2 . 2 Pl a n e j a m e n t o, Pr o g r a m a ç ã oe Co n t r o l e d a Pr o d u ç ã o ( P P C P ) ... 14
2.2.1 Projeto do Produto e Projeto do P rocesso... 17
2.2.2 A Programação e o Sistema Inform atizado de Apoio a P ro d u ç ã o ... 25
2 .3 Re s u m o d o c a p í t u l o I I ...3 2 C A P Í T U L O I II - T E C N O L O G I A D A C O M U N I C A Ç Ã O E I N F O R M A Ç Ã O E E S T R U T U R A O R G A N I Z A C I O N A L ... 3 3 3.1 A In t e r n e t...3 8 3 . 2 A VIRTUALIZAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL... 41
3.2.1 A corporação v irtu a l... 42
3.2.2 A cib erco rp ... 44
3.2.3 0 s graus de virtualidade... 46
3 .3 OS PERIGOS E AS LIMITAÇÕES DA VIRTUALIZAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4 8 3 . 4 A S PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE VIRTUALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL... 5 0 3 .5 RESUMO DO CAPÍTULO I I I ... , ... 5 2 C A P Í T U L O I V - O C O M É R C I O E L E T R Ô N I C O ...5 3 4.1 A OPERACIONALIZAÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO: OS SITES... 5 6 4 . 2 A DESINTERMEDIAÇÃO: O MODELO DE LOJA VIRTUAL... 61 4 .3 PERFIL DOS INTERNAUTAS BRASILEIROS... 6 4 4 . 4 M o t i v o s p a r a c o m p r a r ( o u n ã o ) p e l a In t e r n e t. ...6 6 4 . 5 O c o m é r c i o e l e t r ô n i c o ea s in d ú s t r i a s: o sp a r â m e t r o s PARA a n á l i s ed o e s t u d o d ec a s o...6 8 4 . 6 Re s u m o d o c a p í t u l o I V ... 7 2
5.1 De l i m i t a ç ã o d a p e s q u i s a... ... 7 3 5 .2 DELFNEAMENTO DA PESQUISA... 7 3 5 .3 Ab o r d a g e m d o e s t u d o... ...7 4 5 . 4 Té c n i c a d e c o l e t a d e d a d o s... 7 4 5 .5 An á l i s ee i n t e r p r e t a ç ã o d o sd a d o s... 7 5 5 . 6 Pe r g u n t a s d ep e s q u i s a... 7 5 5 . 7 Ca t e g o r i a s d ea n á l i s e...7 6 5 .8 Re s u m o d oc a p í t u l o V ...7 6 C APÍTU LO VI - A EM PRESA E ST U D A D A ... 77 6.1 A h i s t ó r i a d a C R E M E R S A ...7 7 6 . 2 Ca r a c t e r i z a ç ã o d o c o m é r c i o e l e t r ô n i c o n a C R E M E R S A ... 8 0 6 .3 O s i s t e m ad e p r o d u ç ã o eo c o m é r c i oe l e t r ô n i c o...85 6.3.1 Estrutura de gestão... 85
6.3.2 M anufatura: do planejam ento da produção a distribuição dos p r o d u to s ...88
6.3:3 Area de m arketing e a área co m ercia l...94
6.3.4 Pesquisa e Desenvolvim ento (P & D )... 97
6 . 4 O FUTURO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO VIA. I N T E R N E T ^ A C R E M E R S A ...9 8 6 . 5 Re s u m o d oc a p í t u l o V I ... 9 9 C A PÍTU LO VII - C O N C L U S Õ E S ... ... ... 100
Figura 01 - Estrutura geral da dissertação... ...6
Figura 02 - O bjetivo do processo de produção in d u stria l...8
Figura 03 - Evolução na prioridade dos objetivos da A dm inistração da P ro d u ç ã o ... 9
Figura 04 - Elem entos do sistem a de adm inistração da p ro d u ç ã o ...11
Figura 05 - Sistem as da em presa que influenciam o sistem a de p ro d u ç ã o ...12
Figura 0 6 - 0 horizonte do planejam ento...14
Figura 07 - Período de replanejam ento... 15
Figura 08 - Informações no P PC P... 17
Figura 09 - Etapas para o desenvolvimento do projeto do p ro d u to ...19
Figura 10 - Fluxo de atividades em projetos de produto e seleção de pro cessos...23
Figura 11 - O peração do MRP: insumos e resultado fundam entais... 27
Figura 12 - A brangência do M RP e do M R P II... 29
Figura 13 - Com ponentes essenciais para im plantação do M R PII... 30
Figura 14 - Estrutura conceituai dos sistem as ERP e sua evolução do M RP e M R P II... 31
Figura 15 - Os espaços da Internet o modelo IC D T ... 40
Figura 16 - As principais características de virtualização da o rganização... 51
Figura 1 7 - 0 m òdelo de classificação das formas de inserção na Internet (w w w )...57
Figura 18 - Cinco etapas para o sucesso no com ércio eletrôn ico... 60
Figura 19 - M odelo de análise dos impactos no sistem a produtivo após a im plantação do com ércio eletrônico... 71
Figura 20 - Fluxogram a do processo de venda via In te rn e t... 82
Figura 21 - A classificação das áreas estudadas à partir do m odelo de classificação das form as de inserção na Internet (w w w )... 83
Figura 22 - O rganogram a da CREM ER SA em março de 2001 ... 86
Q uadro 01 - Perguntas típicas dos níveis das decisões gerenciais dentro da adm inistração
da p ro d u ç ã o ... 13
Q uadro 02 - Etapas do planejam ento da produção...18
Q uadro 03 - Fases do projeto do processo de p ro d u ção ... 24
Quadro 04 - A virtualização das organizações... 46
Quadro 05 - As m acro-funções do comércio eletrônico... 54
Quadro 06 - Tipos de benefícios do comércio eletrônico...56
Quadro 07 - M odelos de Comércio Eletrônico na Internet (w w w )...62
Quadrei 08 - Relação do entrevistados (por ordem de entrevistas)...74
Quadro 09 - Categorias de an álise...76
Quadro 10 - Comparação das macro-funções do com ércio eletrônico Venetianer (1999) e Albertin (1999) e o modelo existente na CREM ER SA ... ... 84
A com binação do potencial de tecnologia da inform ação com as grandes exigências do am biente com petitivo levou a inovações no projeto organizacional em term os de relacionam ento entre as áreas da em presa, e desta com o am biente externo. A utilização da tecnologia da inform ação tende a não se lim itar à autom ação de processos organizacionais devido a um a m aior utilização do com putador. As organizações estão buscando o uso estratégico da tecnologia da inform ação porque isso perm ite o desenvolvim ento de vantagens com petitivas sólidas frente ao mercado. D entre estas vantagens destacam os a criação de novas oportunidades de negócios através do com ércio eletrônico. C ontudo, as im plicações desta nova form a de com ércio e de com unicação não está clara, principalm ente sua influência no cotidiano do sistem a de produção. Portanto, no presente estudo discutirem os os im pactos do com ércio eletrônico no sistem a de produção de um a em presa industrial.
1.1 Problem ática
As pressões deste final de século tem suas raízes nas transform ações tecnológicas, onde a m aior vantagem com petitiva passou a ser o tempo. A tecnologia da inform ação com eçou a revolucionar o projeto organizacional ao proporcionar alternativas à hierarquia com o meio principal de coordenação do com portam ento, perm itindo com isso a criação de unidades autônom as ligadas pela inform ação onde se ganha tem po no acesso às inform ações e na tom ada de decisão.
As organizações são influenciadas e pressionadas por alguns fatores, tais com o o rápido desenvolvim ento da tecnologia, a busca constante da dim inuição dos custos, o aum ento da qualidade, a agilidade no atendim ento das necessidades dos clientes, a carência de habilidades para desenvolver as atividades da em presa, a luta pela sobrevivência num am biente cada vez m ais com petitivo.
Por um lado há a exigência para que haja flexibilidade para adaptações segundo a dem anda. Por outro, o setor produtivo precisa de um planejam ento prévio de sua capacidade e de suas operações para não ser surpreendido por pedidos de urgência. N esse contexto o setor produtivo passa também por transform ações.
A adm inistração da produção constitui uma área que está continuam ente m udando para enfrentar essas m udanças e os desafios de um m undo cada vez mais globalizado, m ais interligado virtualm ente e ao m esm o tempo com m aior protecionism o às indústrias dom ésticas, em alguns países. A tecnologia da inform ação suscitou a criação de redes virtuais internas e externas às organizações que facilitam a com unicação e o fluxo de inform ações. Esse tipo de estruturação é apontada com o a resposta para enfrentar os desafios do am biente da cham ada era do conhecim ento1.
A Internet ganha espaço no m undo em presarial conectando eletronicam ente m ilhões de pessoas. As em presas estão percebendo a vantagem de contar com o rico acervo de inform ações, transferir suas próprias inform ações, enviar m ensagens de correio eletrônico, acessar com putadores de fornecedores rem otam ente. A lém disso, o em presariado está utilizando a rede para vender. Surge então o com ércio eletrônico que está revolucionando a m aneira de fazer negócios (SEY BOLD, 2000).
O com ércio eletrônico responde a um a necessidade do m ercado global, com o um a ferram enta estratégica para a globalização e afeta o com ércio local. O com ércio eletrônico facilita as transações com erciais que passam a ser realizadas em tem po real. A partir do com ércio eletrônico quebram os barreiras geográficas encurtam os distâncias tom ando direto o contado entre fabricantes e consum idores (V EN ETIA N ER, 1999). Para o cliente há o ganho na qualidade e rapidez no atendimento e na com odidade de poder personalizar os produtos desejados, transm itir o pedido e recebê-lo sem o deslocam ento de sua residência. As vantagens para o consum idor do comércio eletrônico estão claras. Porém , não está claro que tipo de influências positivas e negativas essa tecnologia traz ao setor produtivo.
A tualm ente, as discussões sobre a Internet e o com ércio eletrônico giram em tom o de com o essa tecnologia influenciará setores clássicos da econom ia, tais como o setor autom obilístico e têxtil. Este últim o em especial, sofreu transform ações profundas na últim a década decorrentes da abertura ao m ercado externo e da supervalorização do câm bio em m eados de 1994. A indústria têxtil nacional se viu obrigada a rever processos e produtos e recorreu a autom ação de suas tarefas de m odo a tornar as decisões mais precisas pela facilidade de acesso a um m aior núm ero de inform ações. Em alguns casos, as em presas recorreram ao sistem a eletrônico de com ercializar. Porém, perm anece a dúvida sobre quais os im pactos que isso trouxe para o sistem a de produção.
1 Neste estudo os termos era do conhecimento, era da informação, sociedade do conhecimento, sociedade da informação e terceira onda são empregados para designar o período pós-industrial iniciado na década de 70 pela evolução da informática e automatização das linhas de produção.
O sistem a de produção é entendido neste estudo com o o conjunto das áreas de m anufatura, de m arketing, a com ercial e a de pesquisa e desenvolvim ento (P&D). E ssas áreas tem seu cotidiano alterado pela digitalização das inform ações o que gera a virtualização dos relacionam entos em presariais. Surge neste ponto a origem deste trabalho que descreverá com o essa tecnologia que interliga pessoas/pessoas, pessoas/em presas e em presas/em presas altera a dinâm ica do “centro nervoso” da organização: o sistem a de produção. N esse contexto em ergem questões acerca dos im pactos destas m udanças no funcionam ento das organizações. A form a com o se dá o planejam ento, a program ação e o controle da produção, o m odo de relacionam ento com os fornecedores, distribuidores e os clientes são argüições ainda não respondidas. D iante disso, este estudo pretende responder o seguinte problem a de pesquisa:
“ Qu a i s s ã o o s i m p a c t o s n o s i s t e m a d e p r o d u ç ã o e m u m a e m p r e s a d o s e t o r TÊXTIL APÓS A IMPLANTAÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO?”
1.2 O bjetivos
1.2.1 O bjetivo Geral
A nalisar os im pactos ocorridos no sistem a de produção da C R EM ER SA, após a im plantação do com ércio eletrônico, no período de setem bro de 1999 a março de 2001.
1.2.2 O bjetivos Específicos
C aracterizar o com ércio eletrônico utilizado na em presa estudada.
Identificar as m udanças ocorridas na em presa, em especial no sistem a produtivo, após a im plantação do com ércio eletrônico.
A nalisar a relação das m udanças ocorridas na área produtiva com a utilização do com ércio eletrônico.
1.3 Justificativa teórica e em pírica
A im portância das redes de com unicação interm ediadas po r com putador tem crescido exponencialm ente na últim a década. O interesse pelo assunto transcendeu o «âmbito das revistas especializadas e ganhou espaço em todas as m ídias. A Internet se apresenta com o a representante m aior dessas redes revolucionárias. As suas características de interatividade juntam ente com seu alcance mundial transform aram -na num a im portante ferram enta para o m undo em presarial. A Internet tem sido apontada como a grande responsável pela alteração no relacionam ento entre em presas e consum idores, bem com o a facilitadora na captação de inform ações do am biente externo para o setor produtivo.
Das várias transform ações profetizadas à partir da Internet um a se destaca com o alternativa para o setor em presarial: o com ércio eletrônico. O destaque se deve ao fato do com ércio eletrônico se apresentar com um a ferram enta real que pode alavancar vendas e m odificar relações com os clientes. A creditam os portanto, ser uma ferram enta que não pode ser ignorada pelas organizações e seus gestores. A lém disso, por possibilitar o contato rápido dos clientes com várias em presas passa a exigir destas um a flexibilidade no atendim ento das necessidades dos consum idores. N esse contexto, im aginam os que as áreas m ais atingidas pelas m odificações do com ércio eletrônico se referem àquelas responsáveis pelo atendim ento e produção de bens e serviços.
A adm inistração da produção surgiu no m om ento em que há a necessidade de organização das pessoas e dos recursos dentro das fábricas, para que sejam fabricados produtos para a sociedade. No entanto, com a evolução do setor industrial houve um a m odificação de seus objetivos e da perspectiva de seu funcionam ento. Sua evolução tem um a íntim a ligáção com o setor têxtil que desde a prim itiva m áquina de fiação de Hargreaves em 1764, e depois com o tear a força de C artw right no ano de 1785, im pulsionam a indústria (H ARD IN G, 1992).
O setor têxtil, portanto, com preende um segmento da econom ia que pode ser considerado clássico. Surge então, a curiosidade científica de estudá-lo para entender com o a m ais recente ferram enta de gestão e com unicação, o com ércio eletrônico, m odifica sua organização interna (sistem a de produção) e sua form a de relacionam ento com o am biente externo (relação com os clientes). Para tanto, entendem os que estudar um a em presa do setor seria salutar para esclarecer essas questões.
A em presa a ser estuda será a C REM ER SA que passou por profundas transform ações desde a m etade da década passada. Essas m udanças dizem respeito a m odificações na estrutura adm inistrativa, reorganização dos processos e incorporação da
tecnologia da inform ação como instrum ento para facilitar o fluxo de inform ações dentro da em presa. M ais recentem ente a em presa optou pela inclusão do sistem a de com ércio eletrônico que alterou significativam ente os relacionam entos da em presa com o m ercado externo.
D essa form a este estudo tem como perspectiva trazer orientações sobre a influência do com ércio eletrônico no sistem a produtivo. Além disso, buscarem os sistem atizar as inform ações, estreitando a lacuna existente entre o referencial teórico sobre com ércio eletrônico e a realidade cotidiana do sistem a de produção das organizações.
1.4 O rganização do trabalho
 dissertação possui a seguinte organização:
4 Capítulo I - Introdução, onde apresentam os as considerações iniciais sobre o tem a, sua im portância, objetivos gerais e específicos.
4 Capítulo II - Referencial bibliográfico sobre a adm inistração da produção. Isto inclui a discussão sobre o sistem a de produção, o planejam ento, program ação e controle da produção e o sistem a inform atizado de suporte a produção.
4 Capítulo III - Contém o referencial bibliográfico sobre a tecnologia da inform ação e a estrutura organizacional. São discutidos a Internet, a virtualização da estrutura organizacional, os perigos da virtualização da estrutura organizacional e as principais características da virtualização organizacional.
4 Capítulo IV N este capítulo são abordados os temas referentes ao comércio eletrônico, o sistem a do com ércio eletrônico e as indústrias já estabelecidas.
4 Capítulo V - M etodologia que contém as características da pesquisa. São apresentados o delineam ento, a delim itação e a abordagem da pesquisa, a coleta e análise dos dados, as categorias de análise e as perguntas de pesquisa.
4 Capítulo VI - A em presa estudada onde é apresentado um breve histórico da C R E M E R SA, sua estrutura, seu sistem a de produção, o sistem a de com ércio eletrônico e seus im pactos na área produtiva.
4 Capítulo VII - Conclusões onde fazemos um resgate dos principais pontos da pesquisa, as considerações gerais, esclarecem os as lim itações do estudo e indicam os possíveis pesquisas.
A estrutura geral da dissertação está representada na Figura 01 .
1.5 R esum o do capítulo I
N este capítulo apresentam os o contexto em que as em presas estão inseridas e as principais pressões do am biente. D iante disso, destacam os o papel da tecnologia da inform ação, em especial a Internet e o com ércio eletrônico. Expusem os a busca central deste estudo que será avaliar os im pactos desta ferram enta no sistem a de produção. Por últim o definim os a organização da dissertação.
Com o advento da revolução industrial a Inglaterra tom ou-se o centro da civilização onde ficou claro que “(...) o poderio econôm ico, e m esm o político, ligava-se à capacidade de produção de produtos m anufaturados, trocados por alim entos, m inerais e m atérias- prim as (...)” (M OREIRA, 1996, p.04). Contudo, foram os EUA que popularizaram a adm inistração o que os tom aram o principal país industrializado, acom panhados de perto pela A lem anha, França e Japão. Na história desses países fica clara a influência da produção para criação da sua riqueza.
A atividade industrial im plica na fabricação de algo tangível, fisico, e de ação que origina os serviços. De acordo com M oreira (1996, p.03) “a adm inistração da produção e operações é o cam po de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tom ada de decisões na função de Produção (em presas industriais) ou O perações (em presas de serviços)” . O autor, portanto, faz uma distinção entre produção e operações. Segundo ele a produção liga-se às atividades orientadas para a fabricação de algo físico, m ais industrial, já as operações dizem respeito aos serviços ou algo intangível. Todavia, Slack et al (1996) esclarece que estes produtos devem conter características que atendam às necessidades e conveniências de seus consum idores. Produzir não consiste apenas em fabricar, m as deve traduzir a percepção e os desejos dos clientes (SLACK, 1996; RU SSO M AN O , 1976).
Figura 02 - O bjetivo do processo de produção industrial Fonte: adaptado de Russom ano (1976, p.04).
O objetivo de uma empresa, seja industrial ou prestadora de serviços é ser com petitiva. Isso pode ser traduzido como “(...) ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desem penho que os nichos de m ercado visados m ais valorizam ” (C O R R ÊA et aí, 1999, p.22). A adm inistração da produção trabalha para isso do ponto de vista da preocupação com o custo percebido pelo cliente, pela velocidade de entrega, pela confiabilidade de entrega, pela flexibilidade das saídas, pela qualidade dos bens e serviços prestados ao clientc.
A adm inistração da produção tem relação direta com os aspectos de desem penho da empresa. Os custos percebidos pelo cliente podem ser garantidos pela m anutenção de estoques em níveis que não com prom etam o aum ento do preço do produto. A velocidade e a confiabilidade de entrega depende do planejam ento da produção e das ordens de produção. Da m esm a m aneira o sistem a de produção deve ter a flexibilidade suficiente para m udar as saídas desejadas, ou seja, possui centros produtivos e pessoas capazes de m udar rapidam ente o planejado. A qualidade dos produtos são influenciados pelas inform ações sobre o projeto do produto onde constam a qualidade dos m ateriais e confiabilidade do processo de produção. Isso é m elhor com preendido à partir da análise do sistem a de produção.
. N a figura 03 podem os visualizar a evolução da adm inistração da produção. N o passado as vantagens com petitivas eram obtidas pelas inform ações do processam ento das operações da em presa. A tualm ente a vantagem com petitiva é obtida pela inform ação originária do am biente externo à em presa, ou m ais especificam ente do m ercado consum idor. i Prioridade Competitiva Linha do m i CUSTO ---QUALIDADE— ^ ENTREGA FLEXIBILIDADE SERVIÇO 1950 1960 1970 1980 1990 tempo Paradigma da Administração da Produção Fonte da vantagem competitiva M inimização de custos pr Maximização do valor ^ W Tecnologia baseada na manufatura w Tecnologia baseada na informação A ^ ^ w
Figura 03 - Evolução na prioridade dos objetivos da A dm inistração da Produção Fonte: D avis et al (2001, p.47).
2.1 O Sistem a de Produção
As atividades da produção sofreram influência das grandes teorias da adm inistração. Iniciou com a teoria Clássica de Fayol e sua definição de PO C3, houve a incorporação da organização básica das etapas da produção, passou pela abordagem pragm ática que incluiu uma visão de processo à produção. Dos conhecim entos da engenharia industrial absorveu os conhecim entos que dinam izaram a previsão da dem anda, por conseqüência do processo de fabricação, bem como a separação entre os elem entos quantitativos (program ação da produção, gráficos de controle estatístico de qualidade, balanceam ento de linhas e determ inação de eficiência de m áquinas), e os elem entos qualitativos (tom ada de decisão, definição do m ix de produtos). Contudo, nenhum a teoria influenciou tanto a adm inistração da produção com o a teoria de sistem as (H A RD IN G ,
1992). '
Inicialm ente sistem a pode ser entendido como “ um conjunto de partes inter- relacionadas, as quais, quando ligadas, atuam de acordo com padrões estabelecidos sobre
inputs (entradas) no sentido de produzir outputs (saídas) (...)” (HARDING, 1992, 24).
Partindo deste conceito D avis et al (2001, p .25) definem a produção como sendo “(...) um conjunto de com ponentes, cuja função está concentrada na conversão de um núm ero de insum os em algum resultado desejado.” M oreira (1996) com plem enta esta idéia afirm ando que o sistem a de produção é um a entidade abstrata, mas útil para dar a noção de totalidade do seu funcionam ento e relacionam ento com outras áreas, já que na adm inistração da produção suas funções e técnicas tem relação direta com os objetivos da empresa.
Trazendo, esta definição para o sistem a produtivo temos que entender que isso envolve 0 ato de produzir. Isto implica em transform ar, o que envolve a m odificação do estado inicial dos insumos, com 0 auxílio de vários recursos da organização, em resultados denom inados produtos. Dessa forma, pode-se dizer que produzir significa a geração de produtos, que podem variar desde ferram entas e m aquinaria até a recreação ou inform ação, isto é, desde bens até serviços (ERDM ANN, 1998).
N esse sentido, os insumos são entendidos como os m ateriais e as inform ações, os recursos com preendem pessoas, m áquinas e as tecnologias necessárias a produção dos bens ou serviços. Portanto, a produção envolve pessoas, idéias, m áquinas, m ateriais e inform ações. Para Plossl (1993) os m ateriais e as inform ações devem ser o centro de atenção para as organizações, pois são os dois elem entos na transform ação produtiva que m ais facilm ente são desperdiçados, tornando-se custos para a organização. A inform ação
po r sua vez se bem utilizada pode trazer ganhos m onetários e proporcionar diferenciais a organização. Entradas M ateriais Informações Influência e Restrições - Informações ' Processo de Transform ação - Pessoas - M áquinas - Equipam entos C ontrole -4 -- Informações Produtos - Bens - Serviços - D istribuição
Figura 04 - E lem entos do sistem a de adm inistração da produção Fonte: elaborado pela autora.
Com o entendim ento dos elem entos da teoria sistêm ica (figura 04), com preendem os que a adm inistração da produção não é apenas um sim ples processo de fabricação de quantidades certas no m elhor tempo. As funções da área são entendidas como decisões que são afetadas pelas m acro-estratégias da empresa, pelas tecnologias utilizadas e pela atividade m ercadológica de entendim ento das percepções dos clientes.
Os sistem as têm a facilidade de serem divididos em subsistem as que se relacionam entre si. Além disso, o sistem a torna-se com plexo por se inter-relacionar com outros sistem as. A adm inistração da produção pode ser caracterizada com o um sistem a constituinte. Isso significa que junto com outros sistem as form am o sistem a total da em presa. Esta por sua vez está inserida e sofre a influência de um sistem a m aior: o m acroam biente.
Portanto, a abordagem sistêm ica é vista como vantajosa por perm itir 0 exam e de um a série de sistem as interrelacionados e por atravessar os lim ites de departam entos funcionais. A ênfase está no trabalho como um todo através da derrubada de barreiras entre as unidades orgânicas. Tam bém podem os concluir que 0 sistem a produtivo não se lim ita
ao setor de m anufatura, m as estende-se às dem ais áreas com o m arketing, pesquisa e desenvolvim ento, recursos hum anos e finanças (DAVIS et al, 2001).
Os negócios conservados como um todo, evitam junções isoladas ou sub- otim izações (ERD M A N N , 1998). Portanto, há um a interação das atividades produtivas com o um todo e não uma seqüência de atividades separadas e conflitantes. E isso tende a ocorrer com m uita freqüência na adm inistração da produção onde “(...) fronteiras tradicionais têm tentado isolar a produção do projeto, da especificação de produtos, das vendas e até m esm o do desenvolvim ento da m ão-de-obra.” (H ARD IN G, 1992, p.25). N a figura 05, entendem os que o sistem a de produção relaciona-se com todas as áreas que tenham inform ações de decisões, atividades, restrições, controles e planos.
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Figura 05 - Sistem as da em presa que influenciam o sistem a de produção Fonte: M onks (1987, p.07)
Dentro da função produção podem os classificar as decisões gerenciais em estratégias (longo prazo), táticas (médio prazo), planejam ento operacional e de controle (curto prazo) (DAVIS et al, 2001). A estratégia de produção envolve os elem entos estruturais (localização da fábrica, capacidade, integração vertical, escolha dos processos) e elem entos de infra-estrutura (força de trabalho, qualidade, planejam ento e controle, estrutura organizacional).
Q uadro 01 - Perguntas típicas dos níveis das decisões gerenciais dentro da ______________ adm inistração da produção______________________
NIVEL PER G U N TAS BÁ SIC A S
Estratégico Com o irem os fazer o produto?
O nde vam os localizar a fábrica? De quanta capacidade necessitam os?
Q uando devem os adicionar m ais capacidade?
T ático De quantos trabalhadores precisam os?
Q uando precisam os deles?
Devem os alocar horas-extras ou colocar outro turno? Q uando devem os m andar entregar o m aterial?
D evem os ter um estoque de produtos acabados? Planejam ento
operacional e controle
Em quais tarefas irem os trabalhar hoje ou nesta sem ana? A quem atribuirem os tais tarefas?
Quais trabalhos tem prioridade?
O que tinha sido program ado e o que foi feito? Fonte: adaptado de Davis et ai (2001, p.25)
Em term os táticos a produção exige um planejam ento para organizar os recursos com m aior eficiência para transform á-los em produtos. Isso im plica em determ inar os tipos de produção. Ós tipos de produção podem ser classificados de acordo com o volum e de fluxo, diversificação de produtos, tipo de produtos, tipo de processo, tam anho do produto, tipo de sistem a de produção (BURBIDGE, 1981). Os principais tipos de produção são: produção por encom enda ou por projetos; produção em lótes (fluxo interm itente); e produção corrente ou contínua (fluxo em linha) (H ARD IN G, 1992; DAVIS et al, 2001; M OREIRA, 1996).
N a produção por encom enda atende-se um cliente e fabrica-se um produto de acordo com as especificações do projeto escolhidas por ele. A seqüência das tarefas é longa e quase não há repetição. A produção por lotes com preende a fabricação de produtos iguais num a determ inada quantidade, podendo sofrer pequenas alterações de um lote para outro. Ao final do processo de fabricação de um produto, outros produtos tom aram o seu
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lugar nos centros de trabalho'. Na produção contínua, repete-se a fabricação dos m esm os produtos sem interrupção e num ritmo acelerado, exige um a padronização dos produtos e h á um a seqüência prevista de um centro de trabalho para outro (RU SSO M AN O , 1976).
2 Centros de trabalho compreendem a organização das máquinas, os equipamentos e as pessoas agrupadas por tipo de habilidades ou operações a serem realizadas (Moreira: 1996).
No entanto, essa separação dos tipos de produção existe teoricam ente, pois ao analisar as em presas e ao tentarm os enquadrá-las, descobrim os que elas se encontram em estágios lim iares entre um ou outro, pois há a junção de m ais de um tipo de processo (DAVIS et al, 2001). O tipo de produção utilizado influenciará a forma de planejar, program ar e controlar a produção diária.
2.2 Planejam ento, Program ação c Controle da Produção (PPCP)
As atividades de produção podem ser decom postas em uma parte técnica (que executa as tarefas) e outra que oferece suporte (a gerencial) (RU SSO M A N O , 1976; ERD M A N N , 2000). O PPCP - Planejam ento, Program ação e Controle da Produção se insere nesta segunda parte, projetando o que deve ser feito, acionando o sistem a e exercendo os devidos controles.
A necessidade de planejam ento tem origem no conceito da inércia intrínseca dos processo decisórios, o que significa “(...) o tempo que necessariam ente tem de decorrer desde que se tom a determ inada decisão até que a decisão tom e efeito” (C O R R ÊA et al, 1999, p .33). Se acontecesse o contrário, significaria que num “estalar de dedos” as m atérias-prim as estariam disponíveis e as m áquinas som ente seriam program adas com a chegada do pedido. Portanto, o conceito de planejam ento envolve a idéia de horizonte do planejam ento (figura 06).
HORIZC)NTE DE PLANEJAI
w
IENTO
Prazo de efetivação dasdecisões
Período de replanejam ento
V
*
H orizonte de inform ações úteis
^ W
^
P^
•
WFigura 0 6 - 0 horizonte do planejam ento Fonte: Corrêa et al (1999, p.35).
N a figura anterior, podem os entender que o horizonte de planejam ento com preende o* tem po que decorre do início das previsões, passando pelo período onde ocorrem alterações que m odificam o planejam ento inicial e term ina com a utilização dessas inform ações no cotidiano da produção. No entanto, esse tem po depende da dinâm ica am biental que influencia diretam ente o replanejam ento. De outra forma, podem os afirm ar que em am bientes estáveis o período de replanejam ento tende a ser longo e do contrário em am bientes dinâm icos este período é curto. N a figura 07 tem os os pontos extrem os, contudo cada situação após ser analisada será enquadrada num ponto entre esses dois extrem os.
Curto Período de Replanejam ento Longo
<---L--- :--- --- --- ►
A m bientes dinâm icos A m bientes estáveis
- Lead-tim es curtos - Lead-íim es longos
- D em anda instável - D em anda estável
- Processo pouco confiável - Processo confiável
- Fornecedores pouco confiáveis - Fornecedores confiáveis Figura 07 - Período de replanejam ento
Fonte: adaptado de Corrêa et al (1999, p.36).
O cotidiano das organizações tende estar m ais próxim o dos am bientes dinâm icos, ô que gera a netessidade de planejam ento de suas atividades, e portanto de sua produção. A função de planejam ento de produção tem com o objetivos principais: a previsão de utilização do fornecim ento de m ateriais, peças e com ponentes; usar da m aneira m ais econôm ica esses itens; com binar com outras áreas as atividades necessárias para a realização da área produtiva; providenciar a m elhor utilização de m ão-de-obra; fornecer inform ações para outras áreas e também para gerência de produção; prever que existam estoques necessários de produtos acabados (HARDING, 1992). De acordo com M achline et al (1984), o PPCP é entendido como a atividade de fazer planos para orientar a produção e servir de guia para seu controle. D eterm ina o que, quanto, com o, onde, quem , e quando vai ser produzido.
O planejam ento da produção envolve o planejam ento da capacidade total (longo prazo) da em presa e o planejam ento agregado (curto prazo) (HARDING, 1992; M O R E IR A ,1996; BURBIDGE, 1981). O planejam ento da capacidade total da produção com preende a previsão dos recursos (m atérias-prim as, instalações, padrão de qualidade, com posição de bens e serviços, capital), para definir a quantidade de bens e serviços que
podem ser produzidos em um a unidade produtiva. O planejam ento agregado refere-se ao balanceam ento da produção com a projeção da dem anda. Portanto, refere-se a definição do plano-m estre de produção onde são feitas as previsões. Existem dois tipos principais de previsão: a econôm ica, baseada no mercado e nas necessidades dos clientes, e a estatística, que possui base cm vendas anteriores (HARDING, 1992).
A program ação da produção é a fase operacional do plano-m estre de produção. Envolve as etapas de alocação de carga e o seqüênciam ento das tarefas Isto significa a distribuição das operações nos centros de trabalho e o ordenam ento das tarefas de form a que reduza o tem po de espera. A program ação da produção tem com o objetivos m anter a qualidade dos produtos, perm itir que os recursos envolvidos operem com níveis de produtividade desejados, m anter ou reduzir estoques e custos operacionais, m elhorar o nível de atendim ento ao cliente (M OREIRA, 1996). A program ação envolve responder duas questões: quanto produzir de cada produto e em que ordem?
Contudo, planejar e program ar a produção não garante a sua eficácia. Para garantir o sucesso da produção um dos conceitos básicos é o controle. Erdm ann (1998, p. 17) indica que o controle “sucede ao ato de produzir através do exercício dos controles, em que os resultados são com parados àquilo que é anteriorm ente program ado” . Plossl (1993, p .89) com plem enta afirm ando que “todos os processos são receptivos a um grau m aior ou m enor de controle e a produção não é exceção” . O controle portanto, é o retom o das inform ações relativas às variações àqueles que estão em condição de em preender ações corretivas.
Para tanto, M oreira (1996, p.392) defende que é preciso dispor de um “(...) sistem a de inform ações que relate periodicam ente sobre: m aterial em processo acum ulados nos diversos centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzidas de cada produto, como está a utilização dos equipam entos, etc.” . D esta forma, entendem os que o controle da produção responde: o que foi program ado foi realizado da m aneira determ inada e nas datas previstas? Para que o controle da produção ocorra é necessário observar se há insum os m ensuráveis, se a produção é passível de ser m edida à partir da definição de um a meta a ser alcançada, se há um controlador hum ano e se há fe e d b a c k sobre o desem penho real do processo para ser com parado com o plano inicial (PLO SSL, 1993). Dessa forma, o objetivo principal do controle é a redução da probabilidade de ocorrência de algum im previsto que possa com prom eter a eficiência da organização.
v Compras Vendas ou prev. de vendas Fabricação Estoque ' I___ Entrega Linha de produtos Capacidade produtiva Controles ______
í
-de carga -de prazos-de d esp esa s -de carga -de prazos
Figura 08 - Inform ações no PPCP Fonte: Zaccarelli (1986, p.5).
Em linhas gerais, o PPCP pode ser entendido como um sistem a de inform ações que determ ina os rum os da produção, acom panha o processo realinhando o que foi program ado e exercendo os respectivos controles. O PPCP envolve várias atividades, porém nos aterem os neste estudo ao projeto do produto e do projeto do processo.
2.2.1 Projeto do Produto e Projeto do Processo 1
A im portância dada ao projeto do produto no am biente organizacional, onde o ciclo de vida dos produtos dim inuiu e os consum idores exigem m aior qualidade a preços m enores, só tem aum entado. Isto acontece pelo fato do projeto do produto determ inar precisam ente as características do produto, bem ou serviço, que será produzido.
M as o que é o produto? O produto é o que deve resultar de um sistem a de produção para ser oferecido aos consum idores e assim satisfazer suas necessidades e expectativas. Segundo Slack et al (1997), um produto pode ser visto sob três aspectos: um conceito, constituído dos benefícios que o consum idor espera; o conjunto de bens e serviços que proporcionam os benefícios esperados; e o processo, que é a descrição da m aneira de produzi-lo. Esta definição inclui dois dos itens fundam entais do planejam ento: o projeto do produto que é a definição e caracterização do m esm o e o processo, que é a m aneira de obtê-lo.
Q uadro 02 - Etapas do planejam ento da produção.
ETAPA D ESCR IÇÃ O
Projeto do produto Define exatam ente o que vai ser produzido, detalhando o produto
através de desenhos, especificação de dim ensões e tolerâncias, características de acabam ento, aparência, resistência, desem penho, consumo, cheiro, cor, com portam ento etc.
Projeto do processo Descreve, através do roteiro, como o produto será elaborado;
trata-se de uma descrição de passos e respectivos recursos necessários, inclusive tem pos de preparação e operação.
Fonte: adaptado de Erdm ann (2000, p.36)
O projeto do produto leva em conta a relação custo/preço, o ponto de equilíbrio para a produção, a capacidade do processo de produção, efeito sobre outros produtos da em presa e o mercado. O projeto do produto envolve os m étodos da produção, a descrição dos m ateriais e das atividades envolvidas na fabricação, as m áquinas e setores necessários, os desenhos e as especificações do produto (BURBIDGE, 1981).
O projeto do produto freqüentem ente origina-se da necessidade dos clientes, mas tam bém pode surgir pela política de inovação ou de qualidade da em presa, ou ainda pela capacidade de produção da m esm a (HARDING, 1992). As etapas de desenvolvim ento do projeto do produto com preendem a geração e filtragem das idéias (processo de criação); projeto inicial do produto (m aterialização da idéia); análise econôm ica (viabilidade m ercadológica econôm ica); testes do protótipo (fase de aperfeiçoam ento); projeto final (M OREIRA, 1996). E necessário ressaltar aqui, que devido à diversidade dos produtos e características das diversas organizações, pode ocorrer que algum as etapas sejam suprim idas e outras venham a ser enfatizadas.
Influências do meio- ambiente: • Consumidores; • Concorrentes; • Fornecedores. Geração do conceito do novo produto valiação do potência técnico-mercadológico
c
T ro je to iniciãTrotótipo e teste prclirníru! (mercadológico e funcional) rojeto detalhado i produto i Produção Influências da empresa: • Pesquisa; • Engenharia; • Marketing', • Produção. *r---Projeto do processo
Figura 09 - E tapas para o desenvolvim ento do projeto do produto Fonte: Erdm ann (2000, p.56).
A geração de idéias ou do conceito do novo produto pode ser espontânea ou induzida e pode advir tanto do m ercado como da em presa disposta a produzir algo novo. Podem os adm itir que os m ovim entos do m ercado sinalizam as necessidades, o que é verdade, porém nem sem pre suficiente para as organizações (ERD M AN N , 2000).
Tem os então, duas estratégias para criação de novos produtos: a consulta ao m ercado e a criação para antecipação à dem anda (M OREIRA, 1996). A consulta ao mercado, baseia-se em estudos de com portam ento, tam anho do setor, características do usuário, estilo de vida, gostos, capacidade de consum o etc. Isto geralm ente leva a algum tipo de produto já conhecido e por isto mesm o, a um a solução de m enor risco. D evem os considerar os consum idores potenciais, a estabilidade do m ercado, as tendências do m ercado, os esforços prom ocionais, a concorrência e a demanda.
Já a habilidade para criar, para antecipar-se ao m ercado e nele despertar um a necessidade nova, decorre da com petência das organizações, seja ela do ponto de vista m ercadológico, tecnológico ou outro. A idéia concebida deve guardar proporções com o
p o tencial técnico disponível, o que significa conhecim ento, equipam entos e instalações
apropriados. A respeito das características tecnológicas do produto e as correspondentes exigências do sistem a de produção, várias considerações devem ser feitas, com o a
tecnologia disponível para fabricar os com ponentes necessários, a experiência prévia com o tipo de produto, o tem po de desenvolvim ento do projeto, a flexibilidade para perm itir alterações no projeto e o custo final do produto.
Em resum o, segundo M oreira (1996), podem os tom ar com o ponto de referência três balizadores, a serem considerados ao se iniciar o projeto de um novo produto: as características tecnológicas do produto e as correspondentes exigências do sistem a de produção, as estim ativas de sucesso m ercadológico e o resultado financeiro que pode ser esperado (retom o real sobre o investim ento de capital).
O desenvolvim ento da idéia inicial, e após a avaliação do potencial técnico- m ercadológico, leva ao início do projeto, visando já estabelecer um a conexão com m ercados específicos. Configura-se então o projeto inicial do produto.
N esta etapa, definim os uma forma agradável e atraente para o produto, conciliando detalhes funcionais e tecnológicos e tendo em m ente o que o consum idor vai perceber em relação a estes fatores (ERD M AN N , 2000). Por. detalhes funcionais deve-se entender a parte física (peso, tamanho, aparência), a segurança, a necessidade de m anutenção, a qualidade e a confiabilidade, além de aspectos de funcionalidade e m anuseio (M O REIRA ,
1996). Interpretando estes aspectos trabalham os na definição do produto, nas suas características tecnológicas, dim ensionais e de adequação de m ateriais. Trata-se da definição das necessidades técnicas, às quais se acresce ainda, a consideração dos m étodos de produção e da capacidade técnica necessária para tanto.
A análise econôm ica, cujas considerações iniciais foram feitas quando da geração do conceito inicial, perm anece presente, conjugando o produto (o que já se sabe sobre ele) e a estim ativa de dem anda, seu potencial de crescim ento e duração; a dem anda é um dos aspectos que define o volum e a ser produzido (o outro é a capacidade de produção do sistem a), que resulta de um a outra etapa do planejam ento da produção, a definição de quantidades (ERDM ANN, 2000). Isto envolve a projeção do ciclo de vida do produto, o que por sua vez se relaciona com a fase anterior, a do projeto inicial, e as posteriores, protótipo e projeto detalhado.
O ciclo de vida com põe-se de um a fase inicial, de colocação do produto no m ercado relativam ente lenta, seguindo-se um a fase de crescim ento acelerado, depois a m aturidade, que pode ser prolongada com boas estratégias de m arketing e atualizações do produto, e posteriorm ente o declínio. O desenvolvim ento do produto, em suas diversas etapas anteriorm ente m encionadas deve, em tempos atuais, dem orar o m ínim o possível. A
dinâm ica do m ercado é m uito acentuada e não perm ite ciclos longos, o que m uitas vezes inviabiliza um produto antes m esm o que este seja lançado.
Tom ada á decisão de levar adiante o projeto e analisadas e incorporadas as m odificações sugeridas, geram os as alternativas definitivas. C onstruím os os protótipos que perm itirão a realização de testes prelim inares de desem penho em sua função e tam bém de mercado. A m aterialização da idéia perm itirá que a equipe envolvida faça suas avaliações e encam inhe as m odificações. O projetista do produto (ou equipe) verificará se o produto atende satisfatoriam ente às necessidades funcionais e de desem penho para a qual foi criada. Ao designer com petirá avaliar a forma e o equilíbrio desta com a funcionalidade e a tecnologia envolvidas. Os testes de protótipo servirão, tam bém , para finalizar as decisões sobre m ateriais e equipam entos utilizados.
De acordo com Erdm ann (2000) esta é um a etapa de intensa interação entre os projetistas (pesquisa e desenvolvim ento) e o marketing. Estas áreas podem introduzir m odificações, pois as decisões são de grande im portância, tanto pelo volum e de dinheiro envolvido com o pelo risco pois algumas vezes plantas fabris devem ser inteiram ente rem odeladas ou até m esm o construídas. O tipo de produto será determ inante neste caso, especialm ente se o seu processo de produção exigir o em prego intensivo de capital. A capacidade do processo que já terá sido levada em conta nas fases anteriores deve novam ente ser considerada. A interação entre projeto do produto e do processo assum e contornos mais precisos pois as operações necessárias devem ser possíveis e estar disponíveis a custos adequados e em quantidade e qualidade necessária.
Chegam os ao projeto final. A área de projeto do produto especifica o produto em detalhes para que a produção possa fabricá-lo. Isto im plica em criar e disponibilizar os desenhos, instruções técnicas quanto a execução de certas operações, lista de m ateriais e peças com suas especificações: propriedades, com posição, dim ensões e respectivas tolerâncias, características de resistência e desempenho, dureza, consistência, aparência e acabam ento, cheiro, paladar, com portam ento ou qualquer outra característica peculiar a um bem ou serviço (ERD M AN N , 2000; M OREIRA, 1996).
O projeto do produto preocupa-se com o sucesso ou o fracasso de um produto. Isto pode ser verificado através da com pra ou não do m esm o pelo consum idor, que pode questionar o produto, e a si em relação ao produto, quanto a diferentes aspectos. As argüições são referentes a fato do produto atender à finalidade para a qual foi com prado; ao preço ser com patível com a sua utilidade; se há dificuldade em usá-lo; se possuí-lo é um
m otivo de orgulho e; em que o produto enriquece o bem -estar, ou ajuda a trabalhar m elhor (ERD M A N N , 2000; BURB1DGE, 1981).
O processo é, em princípio, um a decorrência do projeto do produto, guardando um a estreita relação de interatividade com o m esm o. Para Starr ( 1 9 7 1 ) , o p r o c e s s o de p r o d u ç ã o não pode ser totalm ente especificado até que o produto tenha sido com pletam ente detalhado e o produto não pode ser com pletado sem am pla consideração do potencial do processo. N este sentido, as áreas de projeto do processo e do produto devem trabalhar em conjunto, trocando inform ações, para o alcance de m aior eficácia no planejam ento da produção.
O projeto do processo ou projeto de m anufaturabilidade, inicialm ente com preende consiste num plano de produção que especifica as etapas e a seqüência das tarefas, com a finalidade de obter um produto que satisfaça as especificações determ inadas no projeto do produto com o m enor custo (RU SSO M AN O , 1976; DAVIS et al, 2001). O projeto do produto, portanto, implica em definir equipamentos, conhecim ento e pessoal necessário (DAVIS et al, 2001). A tualm ente tam bém incluím os neste planejam ento o atendim ento pós-venda.
A projeção de produtos está intim am ente ligada às atividades de processos de transform ação de idéias em bens e serviços necessários a sociedade. Sim plificando, poderíam os dizer que tudo se inicia com a geração contínua de idéias de novos ou inovações de produtos, convertendo essa idéias em projetos funcionais confiáveis, assegurar que estes projetos sejam executáveis, selecionar processos que sejam com patíveis com as necessidades do consum idor, em term os técnicos e de atendim ento de suas exigências (DAVIS et al, 2001). Fica claro que esse processo envolve decisões e inform ações de três principais áreas: m arketing e vendas, pesquisa e desenvolvim ento e a m anufatura, conform e figura 10.
M A R K E T I N G E PESQU ISA E M A N U F A T U R A VEN DAS D E S E N V O L V IM E N T O
Figura 10 - Fluxo de atividades em projetos de produto e seleção de processos Fonte: adaptado de Davis et al (2001, p.65).
De acordo com Buffa (1979), o processam ento dá a idéia de transform ação. O projeto de um processo vai descrever uma transformação. As transform ações podem ter com o efeito: uma alteração quím ica, a m udança do perfil ou da form a básica, a adição ou a subtração de peças de um conjunto, a m udança da localização da coisa que é processada, com o acontece nas operações de transporte, a provisão ou o processam ento em sistem as de inform ação, como ocorre nas operações de escritório ou a verificação da precisão de qualquer processo, com o sc dá nas operações de inspeção.
Para tanto, se faz necessária uma revisão dos processos de produção observando a real necessidade dos processos que são realizados; a possibilidade de m udanças na seqüência das operações; a possibilidade de um a com binação entre operação ou seqüência de operações com outras; m odificações do arranjo físico, fornecim ento de ferram entas ou dispositivos especiais, ou um a alteração no projeto do produto. Os resultados que estas m odificações podem trazer devem ser com parados com os resultados obtidos com os procedim entos atuais, perm itindo decidir sobre sua viabilidade. As reavaliações do processo são constantes,, assim como o são no produto, pois fazem parte de um contexto aceleradam ente rhutável e com plexo com já foi evidenciado na figura 07 (ERD M AN N ,
1998; BU RBID G E, 1981). O projeto do processo de produção, segundo Buffa (1979), tem cinco fases conform e quadro abaixo.
Q uadro 03 - Fases do projeto do processo de produção
FASE DESCRIÇÃO
A nálise do produto e elaboração de
diagram as
A análise do produto ajuda a determ inar os passos gerais do projeto, bem como sua com plexidade. Os diagram as são em essência, um m odelo esquem ático do processo com pleto de m anufatura, num nível de inform ação e detalhe bastante alto. Os diagram as de m ontagem especificam a seqüência de m ontagem e os grupos de peças; os diagram as de operações a seqüência preferencial das operações, o equipam ento, as ferram entas especiais e os acessórios; e os diagram as de fluxogratnas operacionais, além das operações, dem onstram as atividades de transporte e armazenam ento.
D ecisão entre com prar ou fabricar
Como principal critério entre com prar ou fabricar está baseado no custo e, custos (diretos) são gerados por características tanto do produto como do processo, esta análise cabe para as duas etapas ou então, m ediante um a consideração sim ultânea dos dois aspectos. Porém, fatores com o qualidade, regularidade de fornecim ento, controle de segredos com erciais, patentes, recursos para pesquisa e desenvolvim ento de um fornecedor e necessidade de fontes alternativas de suprim ento, dentre outros fatores, tam bém devem ser considerados na decisão entre com prar ou fabricar o produto ou com ponente.
D ecisões do processo A escolha entre processos alternativos está baseada em diversos
fatores. Pode-se destacar alguns como, o volum e de produção, custos de cada alternativa (m aquinário, m anutenção, ferram ental, energia, suprim entos, mão-de-obra), tem pos de m ontagem e operação, tolerância, especialização requerida da m ão-de-obra e qualidade.
Posição do processo e projeto de
ferram enta
A posição do processo diz respeito ao layout do processo dentro da fábrica. Estes, m uitas vezes, podem ser bastante com plexos e de extrem a im portância se considerarm os por exem plo as células de manufatura. Já os projetos de ferram entas se relacionam às ferram entas necessárias para as operações.
Fichas de
encam inham ento/ operações/de processo
N as fichas encontram os a especificação de com o a peça vai ser feita. A ficha de encam inham ento m ostra as operações necessárias e a seqüência preferencial das m esm as, especifica a m áquina ou equipam ento a ser em pregado e dá o tem po estim ado de preparo da m áquina e ferramental e o tempo de usinagem da peça. Já as fichas de operação fornecem um m étodo padrão de fabricação, em que se descreve, com grande detalhe, como deve ser realizada a operação.
