A Operação Nariz Vermelho

Ao longo dos nossos “12-quase-13” anos, temos ouvido muitas vezes esta pergunta.

Quem conhecer o nosso trabalho sabe que é impossível manter uma equipa de artistas profissionais com uma formação vasta, contínua e especializada no ambiente hospitalar sem remunerar esse trabalho regular e de alta responsabilidade. (…)

Mas nós compreendemos bem a pergunta! Apesar da seriedade com que encaramos a nossa profissão, não deixa de ser O MELHOR TRABALHO DO MUNDO! (Fabião, 2014, p. 3)

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Ao longo da entrevista, a Diretora Executiva da Operação Nariz Vermelho (ONV), Rosária Jorge, insiste em deixar claro que a instituição é constituída por recursos humanos especializados, acrescentando que o que a fundadora Beatriz Quintella “fez ao longo dos anos e fez muitíssimo bem, foi rodear-se sempre dos melhores profissionais nas áreas-chave”.

(Jorge, 2016, p. 105)

Fundada oficialmente em 2002, a Operação Nariz Vermelho é uma IPSS, cuja missão reside em “Levar alegria à criança hospitalizada, aos seus familiares e profissionais de saúde, através da arte e imagem do Doutor Palhaço, de forma regular e com uma equipa de profissionais com formação específica.” (Nariz Vermelho, 2016)

A ONV nasceu do sonho de Beatriz Quintella, que procurou replicar em Portugal o trabalho dos Doutores Palhaços nos Estados Unidos, disponibilizando-se para fazer voluntariado no Hospital D. Estefânia, em Lisboa, a animar as crianças hospitalizadas. Oito anos depois, em 2001, com a ajuda de dois amigos, Bárbara e Mark, e um donativo da Glaxo SmithKline, Beatriz Quintella criou a Operação Nariz Vermelho, que passou a atuar em 3 hospitais de Lisboa, nomeadamente, o Hospital D. Maria, o Instituto Português de Oncologia e o Hospital D. Estefânia. (Nariz Vermelho, 2016) E quem passa ao lado dos portões do Museu da Carris, em Lisboa, não imagina que, no seu interior, para além de inúmeras histórias de viajantes urbanos, existe também, uma instituição que, atualmente, conta com 22 Doutores Palhaços a trabalhar semanalmente em 13 hospitais, procurando levar histórias felizes a mais de 40 mil crianças por ano.

Ao longo da entrevista, a diretora da ONV evidencia a intenção da organização em aumentar a diversidade de financiamentos e deixa claro que considera a instituição autónoma, uma vez que não depende de qualquer subsídio estatal, aproximando-se, assim, da primeira hipótese formulada para contribuir para a resposta à questão de partida.

Embora a ONV tenha um único foco de atuação, designadamente, a visita de doutores- palhaços às crianças hospitalizadas, à semelhança das restantes instituições analisadas, concorda que é possível alargar o âmbito de atuação das organizações, mas sem alterar a missão das mesmas.

Aliás, todas foram alargando o seu âmbito de atuação ao longo da sua existência, sendo que a ONV começou no Hospital D. Estefânia e atua agora em 14 hospitais.

A ONV considera mesmo que o facto de ter um único foco de atuação lhe permite tornar-se mais especializada e aumentar a eficácia da missão e o impacto social, acreditando que ao desviar-se da missão, poderá afastar-se do público que deixa de se identificar com a

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organização. (Jorge, 2016, pp. 108-110) Uma perspetiva que permite confirmar a relevância da segunda hipótese: Quanto maior o foco de atuação, menor o risco de desvio da missão.

A instituição destaca-se, igualmente, por assentar o seu modelo de gestão num único foco de atuação e em recursos humanos especializados, uma estratégia diferenciadora que legitima a terceira hipótese formulada. Isto, porque não impediu que a organização enfrentasse uma redução de donativos fruto da crise económica, que, por sua vez, obrigou a um maior investimento para conseguir angariar o mesmo valor. Porém, a instituição não reduziu a atividade e espera nunca ter que o fazer, uma vez que, quando decide trabalhar num determinado hospital, assume um compromisso a longo prazo.

A ONV conta com 33 colaboradores assalariados e voluntariado pontual, apostando, como já referido, em recursos humanos especializados, o que contribuirá para um maior foco na missão e um menor risco de desvio da mesma. Ou seja, se a instituição conta, maioritariamente, com profissionais especializados na sua área de trabalho, esses colaboradores conhecerão, certamente, muito bem, a missão da organização e terão todo o interesse em continuar a contribuir para a prossecução da mesma.

Verifica-se, por isso, que, à semelhança da AMI, não é o vínculo institucional por si só que influencia o risco de desvio da missão, tal como afirmado pela quarta hipótese, mas sim, a associação desse fator ao facto da ONV privilegiar a especialização dos seus recursos humanos.

A organização reflete a importância que atribui à transparência na publicação anual do relatório de atividades e contas e de newsletters, considerando Rosária Jorge que as organizações têm o dever de prestar contas aos doadores. Para isso, a ONV estabeleceu uma parceria com a GFK, levando a cabo, de dois em dois anos, um estudo sobre a perceção do público acerca da instituição, que é, posteriormente, publicado.

O esforço de comunicação é considerável e concretiza-se através do site, das redes sociais, dos relatórios, newsletters e estudos já mencionados.

Os estudos de opinião que têm vindo a ser realizados permitiram aferir que a imagem da ONV junto do público é muito positiva, para a qual Rosária Jorge considera contribuir o facto de a organização ter uma missão clara e um único foco de atuação. Esta análise vai assim ao encontro da quinta hipótese formulada: Quanto mais transparente a instituição, menor o risco de desvio da missão. Quanto mais eficaz a comunicação com as partes interessadas, menor o risco de desvio da missão.

32 3. A Re-Food

É possível acabar com enormes quantidades de resíduos alimentares e resgatar toneladas de comida boa no nosso próprio bairro ou vizinhança?

É possível recrutar, organizar e manter centenas de voluntários para resgatar comida todos os dias – na sua comunidade e na minha?

É possível fornecer comida resgatada para aqueles que precisam dela nas próprias comunidades onde a comida é resgatada - sem custos para os beneficiários ou quase sem custos?

É possível manter um baixo custo de operação por bairro com um alto rendimento de resgate alimentar que envolve todos os setores da comunidade (pessoas responsáveis, empresas e instituições) - e fazê-lo estritamente com base na boa vontade?

É possível - é Re-food. (Re-food, 2016)

Hunter Halder surge, a uma primeira vista (ainda que possa ser míope e preconceituosa) como o dirigente improvável de uma organização, face à informalidade do seu chapéu, suspensórios e bicicleta (esta última, que se tornou a sua imagem de marca e da Re-food), mas a evolução da Re-food em 5 anos vem apenas reforçar a ideia de que a competência, a dedicação e a originalidade não se avaliam pelo aspeto, mas pelos resultados alcançados. Quando perguntamos qual o cargo que ocupa na organização, Hunter Halder esboça um sorriso e responde que se poderá dizer que é o Presidente, mas o que faz questão de destacar é que é voluntário, como todos aqueles que colaboram com a Re-food. Em 5 anos e, segundo o seu Presidente e fundador, “a trabalhar numa economia de boa vontade” (Halder, 2016, p. 114), a Re-food passou de 1 a 4000 voluntários, de 34 a 2500 beneficiários, de 1000 a 46000 refeições por mês e de 1 a 25 núcleos em todo o país.

A Re-food é uma organização independente, orientada por cidadãos, 100% voluntária, uma comunidade de caridade eco-humanitária, que trabalha para eliminar o desperdício de alimentos e a fome em cada bairro.

A Re-food opera na e para a comunidade, trabalhando sem salários e evitando todo e qualquer custo ou investimentos que não servem a sua missão.

A Re-food tem um modelo de baixo custo / alta produtividade que melhora a qualidade de vida das pessoas carenciadas, enquanto que reforça o tecido social da comunidade local. (Re-food, 2016)

Fundada como associação em 2011 e adquirindo o estatuto de IPSS em 2013, a Re-food