Organizações espetaculares por Wood

A partir de uma metáfora semelhante a que é utilizada por Pine e Gilmore, Wood (2001) aborda as organizações espetaculares e faz uma crítica ao excessivo “faz-de-conta” que dificulta a distinção da realidade, à supervalorização da imagem (em contraposição à substância), aos espetáculos empresariais cheios de artificialismo e aos discursos da boca para fora. Embora chame a atenção para os aspectos negativos dos excessos, Wood (2001) não afirma que as organizações espetaculares são melhores ou piores, apenas as caracteriza:

Observando as mudanças que estão ocorrendo, pode-se afirmar que, embora não se configure uma ruptura qualitativa nos sistemas sociais e econômicos, parece clara a emergência de novas formas de perceber a realidade, uma realidade caracterizada pela complexidade e pela fragmentação”. [...] Organizações espetaculares são ambientes organizacionais onde: a) o processo de liderança é caracterizado pelo uso de símbolos, imagens e retóricas; b) os atores organizacionais aplicam intensamente técnicas de gerenciamento da impressão; c) a inovação gerencial é tratada como evento dramático; d) a presença de analistas simbólicos na força de trabalho é relevante. (WOOD, 2001, p. 18)

Além de caracterizar as organizações espetaculares, Wood (2001) indica que elas seriam um estágio resultante da transformação natural das organizações. Fundamentado por diversos autores, o autor contextualiza historicamente o surgimento das organizações espetaculares, apontando sete configurações organizacionais desde a Organização Burocrática, conforme se observa na Figura no. 7. O quadro aponta as características e os autores de referência para esses sete tipos organizacionais. As organizações espetaculares se inserem entre os estágios de Organização Missionária e de Organização Dramática.

Figura 7 – Alguns tipos ideais em estudos organizacionais Organização Burocrática (Mintzberg, 1983; Morgan, 1989) Organização Orgânica (Morgan, 1989; Wood, 1992) Organização Virtual (Davidow & Malone, 1993;

Hedberg et al., 1997) Metáfora da máquina Metáforas da organização e cérebro Metáfora do holograma - divisão rígida de tarefas

- estrutura bem delineada - atribuição de responsabilidades

bem definida

- tomada de decisão centralizada - existências de normas e

procedimentos - flexibilização eventual, com a

adoção de comitês, grupos de trabalho e equipes semi-autônomas

- visão sistêmica

- integração com fornecedores e clientes - processo decisório descentralizado - uso maciço de comitês, grupos de trabalho

e equipes semi-autônomas - foco na adaptação e no aprendizado

organizacional

- utilização de princípios cibernéticos no projeto da estrutura organizacional

- ocorre fora da terra firma da jurisdição de empresa

- ausência quase total de fronteiras - estrutura organizacional mutável

- uso maciço de tecnologia da informação

- coordenação dos atores envolvidos através de sentimento de co- dependência, baseado em cofiança

mútua Organização de conhecimento intensivo (Starbuck, 1992) Organização Missionária (Mintzberg, 1989) Organização Dramática

(Kets de Vries & Miller, 1984) Metáfora do conhecimento Metáfora da cultura Metáfora das neuroses - recurso-chave é conhecimento

- gerencia uma expertise excepcional

- expertise está nas pessoas, nos bens de capital, nas rotinas institucionalizadas, em traços

culturais e nas competências gerenciais

- união dos membros em torno de um sentido de missão e de uma ideologia

organizacional

- coordenação baseada em sistema de valores e comportamentos - liderança carismática, desenvolvida por

meio de tradições, sagas e histórias de guerra

- reforço da ideologia organizacional por meio do processo de identificação

- expressão excessiva de emoções - preocupação narcisística; atenção

exagerada a si própria - alternância entre supervalorização e

desvalorização

- falta de capacidade de focalização e concentração

- afastamento da realidade - reação exagerada a eventos

secundários

- prática disseminada do gerenciamento da impressão

Fonte (adaptado): WOOD, 2001, p. 149

Para melhor entendimento dos sete tipos apresentados por Wood (2001) como estágios de evolução natural das organizações, as características de cada um, apontadas pelo autor, foram resumidas abaixo.

• Organização burocrática – referente ao final do século XIX. Enfatiza precisão, velocidade, escala de reprodutibilidade, eficiência, divisão da estrutura de trabalho.

• Organização orgânica – Popularizada a partir da década de 1980 com o sucesso das empresas japonesas como a Toyota e baseada em conceitos como flexibilidade, agilidade, criatividade, capacidade de inovação.

• Organização virtual – Se popularizou na década de 1990 por usar a tecnologia da informação maciçamente, buscar a otimização por meio de competências individuais, pelo oportunismo de mercado, confiança baseada em co-dependência, fronteiras pouco definidas (não se sabe onde a empresa termina e onde começa).

• Organização de conhecimento intensivo – Conhecimento e a expertise são importantes diferenciais competitivos e podem ser encontrados em bens como equipamentos e softwares, em rotinas e processos institucionalizados, nas culturas organizacional e profissional, em competências gerenciais, entre outros.

• Organização missionária – Possui alta intensidade simbólica, buscando disseminar uma ideologia e os valores por meio da criação do sentido de missão e da construção de tradições, recursos apoiados pelo processo de identificação.

• Organizações dramáticas – São caracterizadas pelo destaque que reserva a seus aspectos subjetivos, bem como pela hiperatividade, vitalidade, impulsividade, emoção, culto da aparência, executivos narcisistas, racionalidade limitada e neuroses corriqueiras.

Sobre sua interpretação de que as organizações espetaculares se inserem entre os estágios das organizações missionárias e dramáticas, Wood (2001) afirma:

Nessa linha, é possível perceber que a organização espetacular se insere entre os tipos que surgiram em contraposição à organização burocrática. Mas ela dificilmente poderia ser incluída na mesma categoria da empresa orgânica. A organização espetacular aproxima-se em muitas características da organização missionária e da organização dramática. (WOOD, 2001, p. 144)

Para uma melhor compreensão dos que são as organizações espetaculares, Wood (2001) também destacada a importância de considerar três fatores: a cultura, a estrutura e a estratégia.

Quando à cultura, organizações espetaculares são em geral organizações com baixa distância do poder e alto grau de cooperação entre indivíduos. São também ambientes em que o controle social se dá pela cultura organizacional. Nesse contexto, métodos de gestão participativa, operando com controles persuasivos, encontram condições ideais de aplicação. Pessoas que trabalham em tais ambientes dispõem-se mais facilmente a processos de construção direcionada da realidade.

No que diz respeito à estrutura, organizações espetaculares são em geral organizações pouco hierarquizadas e marcadas pelo trabalho em grupos e pela informalidade. Os modelos organizacionais são os mais variados: estruturas celulares, arranjos matriciais e outros formatos. A estrutura é dimensão secundária nas organizações espetaculares.

No que diz respeito à estratégia, organizações espetaculares são em geral organizações em que a ideia de planejamento estratégico (executado de forma ordenada e sistêmica por um grupo de especialistas) dá lugar à ideia de construção estratégica (crafting strategy) – um processo fluido de aprendizado e ação no qual a formulação e implementação se sobrepõem no tempo. Nas organizações espetaculares, a estratégia não é tarefa de um grupo

reduzido de planejadores. Todos participam o tempo inteiro de um processo de apreensão e interpretação do meio ambiente e da formulação de pequenas e grandes ações de direcionamento empresarial. (WOOD, 2001, p. 144, grifo meu)

A partir da interpretação da categoria em que se inserem as organizações espetaculares e dos conceitos apresentados por Wood, é possível compreender que, nas organizações de espetáculo ou nas organizações experienciais, deve-se ter um cuidado especial para equilibrar a expressão das emoções, para que a racionalidade e a intelectualidade continuem a ser valorizadas, para que a organização não se afaste da realidade, nem desenvolva um ambiente em que as pessoas trabalham de forma neurótica e impulsiva, motivadas por discursos manipulatórios carregados de emoção. Ao contrário disso, conforme Schmitt enfatiza em seus conceitos, as experiências devem agregar valor à organização a partir de um olhar e de um jeito de trabalhar que equilibrem emoção e razão.

CONCLUSÕES

Ao longo de todo o desenvolvimento deste trabalho, o modelo experiencial se apresentou como uma oportunidade interessante para as organizações envolverem e engajarem seus públicos internos por meio do diálogo e de uma comunicação mais criativa, dinâmica e moderna. Embora para algumas pessoas o modelo ainda pareça um tanto impraticável e sonhador, a pesquisa indica que a utilização do modelo é, sim, possível e relevante como forma de comunicação para atingir os objetivos estratégicos das organizações. Da mesma maneira que o modelo experiencial foi desenvolvido na comunicação de marketing para conquistar, envolver e fidelizar mais clientes e consumidores, as possibilidades de aplicação na comunicação interna têm um objetivo central: a conquista de resultados tangíveis por meio da gestão de aspectos intangíveis junto aos trabalhadores.

A partir das informações pesquisadas, quando se trata da gestão de aspectos intagíveis, foi possível concluir que a diferença da comunicação experiencial para outros modelos de comunicação não está nas práticas, mas no enfoque que é dado às pessoas e aos múltiplos elementos que as fazem ser quem são: os valores, a maneira pela qual percebem o mundo sensorialmente, seus sentimentos, o que pensam, o que as motiva para agir, com o que se identificam e outras diversas características. Como os empregados estão entre as principais forças motrizes dos resultados de uma organização, nada mais sensato do que colocá-los no centro de seu planejamento estratégico, não como um público para ser meramente manipulado, mas como um parceiro que pode conjugar seus esforços na busca da felicidade e realização pessoal com o sucesso profissional e da organização.

Para que a comunicação experiencial seja efetiva, mostrou-se necessária sua condução integrada com outros setores da organização e áreas de conhecimento, envolvendo, por exemplo, os recursos humanos, a tecnologia, o desenvolvimento de produtos e serviços, a gestão de processos e muitos outros campos que, juntos, podem promover uma experiência planejada e abrangente. Isso significa que, para um colaborador, uma mensagem terá muito mais poder se permear o máximo de experiências dentro da organização, como o ambiente de trabalho, as oportunidades de desenvolvimento profissional, a comunicação face a face com gestores, entre outras. Toda experiência comunica. Nesse mesmo sentido, é possível afirmar que o modelo experiencial é muito mais do que eventos marcantes isolados. A proposta ideal é proporcionar uma experiência memorável duradoura, que permeie todos os âmbitos das

organizações (o que Schmitt chama de experiência holística). Essa necessidade de uma abordagem integrada é ainda mais intensa para o público interno porque, em geral, ele tem um contato mais intenso, próximo e contínuo com a organização, se comparado a outros públicos.

Por meio das experiências, as organizações podem compartilhar significados e conhecimentos, além de engajar os colaboradores em seus objetivos estratégicos, usando uma comunicação de mensagens e formatos diversificados. Qualquer que seja o meio ou instrumento escolhido, o importante para a organização é conhecer o universo de seu público, saber quais experiências deseja proporcionar e com qual finalidade. O profissional de relações públicas que desejar trabalhar com foco nas experiências dos colaboradores terá a oportunidade de ampliar ainda mais o seu campo de observação dentro e fora da organização, devido à necessidade de enxergar e analisar múltiplos fatores geradores de experiências. Mais do que conhecer “quem” é o receptor da mensagem, o comunicador terá de mergulhar em seu universo e explorar as várias maneiras de proporcionar sensações e emoções para atingir resultados estratégicos para a organização.

O modelo experiencial pode ser usado na comunicação interna, mas nem todas as organizações parecem preparadas para adotá-lo. Observando as características de práticas experienciais e de organizações que já as adotam, é possível perceber que o modelo é mais adequado em organizações que privilegiam inovação, criatividade e relacionamentos. Para adotar a comunicação experiencial, a empresa precisa ter uma grande disposição para ouvir seus empregados e uma boa dose de flexibilidade para se deixar transformar pelo relacionamento que tem com seus públicos internos. Os profissionais, por sua vez, devem ter um tipo de função em que essa flexibilização seja benéfica para a produtividade. Conforme Pine e Gilmore apresentam, as organizações mais tradicionais e hierárquicas, focadas na fabricação de bens, teriam maior dificuldade de adotar o modelo. Nesses casos, há como absorver apenas os recursos experienciais que forem mais adequados à realidade da empresa.

Seguindo a tendência de valorização da diversidade de perfis de trabalhadores e de desenvolvimento e retenção de talentos no mercado de trabalho, é provável que em um futuro próximo o modelo que é objeto de pesquisa neste trabalho receba mais atenção das organizações e seja ainda mais reconhecido como uma das possibilidades de planejar estrategicamente e executar a comunicação com foco em experiências.

REFERÊNCIAS

ALCUBIERRE, Luis. O que os olhos não veem o coração não sente. Associação Brasileira de Comunicação Empresarial. 3.mai.2010. Disponível em:

<http://www.aberje.com.br/acervo_colunas_ver.asp?ID_COLUNA=224&ID_COLUNISTA= 45>. Acesso em: 20 de jun. 2010.

BANCO ITAÚ. Qualidade de vida. Disponível em:

<http://ww2.itau.com.br/carreira/geral/qualidade_vida.asp>. Acesso em: 5 de junho de 2010. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: como alinhar o pensamento das pessoas à estratégia da empresa. São Paulo, SP: Integrare Editora, 2010.

CHANLAT, Jean-François (coord.) et al. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1992. 2 v.

CHANLAT, Jean-François (coord.) et al. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1992. 3 v.

COCA-COLA FEMSA. Disponível em: < http://www.femsa.com/pr/>. Acesso em: 9 de julho de 2010.

COMO um escritório feio destrói a equipe. Época Negócios, 2009. Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI108934-16363,00-

ESCRITORIO+MAIS+MODERNO+QUE+O+GOOGLE.html>. Acesso em 9 de julho de 2010.

CONSELHO REGIONAL DE PROFISSIONAIS DE RELAÇÕES PÚBLICAS – SÃO PAULO/PARANÁ. Case: A Bayer que a gente quer é a gente que faz. Ano da premiação: 2009. Disponível em: <http://www.conrerp2.org.br/index.php?pagina=a-bayer-que-a-gente- quer-e-a-gente-que-faz>. Acesso em: 5 de junho de 2010.

DEFAVERI, Paula. O consumidor quer mais experiência. Disponível em:

<http://www.mundodomarketing.com.br/3,929,o-consumidor-quer-mais-experiencia.htm>. Acesso em: 07 mai. 2009.

ESCRITÓRIO mais moderno que o Google?. Época Negócios, 2009. Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI108934-16363,00-

ESCRITORIO+MAIS+MODERNO+QUE+O+GOOGLE.html>. Acesso em: 9 de julho de 2010.

FERRARI, Maria Aparecida. Teorias e estratégias de relações públicas. In: KUNSCH, Margarida Maria Krohling (org.). Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2008. P. 77-90.

FRANÇA, Fábio. Públicos: como identificá-lo em uma nova visão estratégica. 2. ed. São Caetano do Sul, SP: Yendis Editora, 2008.

FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. 3. ed. Rio de Janeiro, RJ: Editora FVG, 2002.

FREITAS, Sidinéia G. Comunicação interna e o diálogo nas organizações. In: KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2008.

GALDINI, Danilca. Aprenda com a Geração Y. HSM Management Online. Julho/Agosto de 2010. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/58299-aprenda-com-geracao-y>. Acesso em 6 de agosto de 2010.

GIACOMINI, Gino Filho. Comunicação olfativa: diferencial de qualidade na promoção. In: ADAMI, Antonio; HELLER, Barbara; CARDOSO, Haydéé Dourado de Faria (orgs). Mídia, cultura e comunicação. São Paulo, SP: Arte & Ciência Editora, 2003. 2 v.

GRUNIG, James; FERRARI, Maria Aparecida; FRANÇA, Fábio. Relações Públicas: teoria, contexto e relacionamentos. Difusão: São Paulo, 2009.

HALLIDAY, Tereza Lúcia. Discurso organizacional: uma abordagem retórica. In: KUNSCH, Margarida Maria Krohling (org.). Comunicação organizacional: linguagem, gestão e

perspectivas. São Paulo, SP: Saraiva, 2009. 2 v.

HILL, Dan. Emotionomics: Por que o sentimento dos clientes pela sua marca determina o sucesso do seu negócio. Traduzido por Mirna Soares Andrade. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2009.

IESE (Escola de Administração de Empresas da Universidade de Navarra). Quem é a Geração Y. HSM Management Online. Agosto de 2009. Disponível em:

<http://br.hsmglobal.com/notas/53873-quem-e-gera%E7%E3o-

y?utm_source=news_espm_agosto_09&utm_medium=news_espm_agosto_09&utm_content= news_espm_agosto_09_quem_e_geracao_y&utm_campaign=news_espm_agosto_09>. Acesso em: 5 de junho de 2009.

HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Disponível em: <http://houaiss.uol.com.br/>. Acesso em: 25 de julho de 2010.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling (org.). Comunicação organizacional: histórico, fundamentos e processos. São Paulo, SP: Saraiva, 2006. 1 v.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling (org.). Comunicação organizacional: linguagem, gestão e perspectivas. São Paulo, SP: Saraiva, 2009. 2 v.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling (org.). Obtendo resultados com relações públicas. 2ª ed. revisada. São Paulo, SP: Pioneira Thomson Learning, 2006.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling (org.). Planejamento de relações públicas na

comunicação integrada. Nova edição revista, atualizada e ampliada. São Paulo, SP: Summus Editorial, 2003.

MELLO, Bruno. Expansão do Mercado de Experiência no Brasil e no Mundo. Mundo do Marketing, 2009. Disponível em: <http://www.mundodomarketing.com.br/6,10745,expansao- do-mercado-de-experiencia-no-brasil-e-no-mundo.htm>. Acesso em: 5 de junho de 2010. MONTE, Fabiana. O chefe quer ser seu amigo. Revista Época. São Paulo, SP. 31.mai.2010. Especial Redes Sociais, p. 88.

NASSAR, Paulo. Comunicação interna: os desafios para o comunicador. In: O futuro da comunicação: XII Seminário de Comunicação Banco do Brasil: 2007, p. 71.

NASSAR, Paulo. Conceitos e processos de comunicação organizacional. In: KUNSCH, Margarida Maria Krohling (org.). Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2008. P. 61-75.

NASSAR, Paulo. Relações públicas na construção da responsabilidade histórica e no resgate da memória institucional das organizações. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2007.

NASSAR, Paulo. Tudo é comunicação. 2 ed. revisada e atualizada. São Paulo, SP: Lazuli Editora, 2006.

NATURA. Programa Próximos Líderes. Disponível em:

<http://www.proximoslideres.com.br/>. Acesso em: 5 de junho de 2010.

PIMENTEL, Marta Oureiro Moutinho Teixeira. Rebranding – Como aproximar uma marca do consumidor. Portugal: Booknomics, 2007.

PINE, B; GILMORE, J. O espetáculo dos negócios: The experience economy. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1999.

RODRIGUES, Adriano Duarte. Comunicação e experiência. Biblioteca On-line de Ciências da Comunicação. Lisboa: 1997. Disponível em: <http://www.bocc.ubi.pt/pag/rodrigues- adriano-comunicacao-experiencia.pdf> Acesso em: 5 de junho de 2010.

SAAD, Beth. Estratégias 2.0 para a mídia digital: internet, informação e comunicação. 2 ed. revista e atualizada. São Paulo, SP: Editora Senac, 2003.

SCHIMITT, Bernd H., Marketing experimental. Sua empresa e suas marcas conquistando o sentir e o pensar, o agir e o identificar-se dos clientes. Traduzido por Sara Gedanke. São Paulo, SP: Nobel, 2001.

SCHIMITT, Bernd H., Gestão da experiência do cliente: uma revolução no relacionamento com os consumidores. Traduzido por Raul Rubenich. Porto Alegre, RS: Bookman, 2004. SCHMITT, Bernd. O cliente é pura emoção. Revista Supervarejo. Abril de 2008. Entrevista concedida a Evelyn Pedrozo. Disponível em:

<http://www.portalapas.org.br/IMAGENS/PDF_SVAREJO/91ENTREVISTA.pdf>. Acesso em: 30 de janeiro de 2010.

SCHMITT, Daiane. O funcionário em primeiríssimo lugar. Revista Liderança, 2010. Disponível em: <http://www.lideraonline.com.br/artigo/49037-o-funcionario-em- primeirissimo-lugar.html>. Acesso em: 12 de junho de 2010.

SCHMITT, Bernd H. O modelo das experiências. HSM Management. Ano 4, no. 23. Novembro/dezembro de 2000. Entrevista concedida a Andrea Cajaraville. Disponível em: <http://br.hsmglobal.com/notas/40445-entrevista-o-modelo-das-experiencias>. Acesso em: 15 de julho de 2010.

SODRÉ, Muniz. As estratégias sensíveis: afeto, mídia e política. Petrópolis, RJ: Vozes, 2006.

YANAZE, Mitsuru et al. Gestão de Marketing e Comunicação: avanços e aplicações. São Paulo, SP: Editora Saraiva, 2009.

ZANUSO, Claudia Cezaro; REIS, Jaíra (coord.). Caderno de Comunicação

Organizacional: Como entender a comunicação interna. São Paulo: Abracom, 2008.

Disponível em: <http://www.abracom.org.br/arquivos/ComunicacaoInterna.pdf>. Acesso em: 25 de junho de 2010.