OS ESTÁGIOS DO PROJETO DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA PARAÍBA

Entretanto, até 2016, será preciso que a administração do Ministério Público da Paraíba reanalise as etapas a serem seguidas, considerando as oscilações de economia, já que a organização pública rege-se por leis orçamentárias e financeiras, as quais limitam o poder de decisão dos gestores e, muitas vezes, implicam na redefinição de estratégias traçadas anteriormente.

Levando-se em consideração tais premissas, sejam as orçamentárias ou as próprias do serviço público, estrita obediência à legalidade de suas ações, o Projeto de Reestruturação deve obedecer a estágios predefinidos, os quais já estão sendo implementados.

5.2 OS ESTÁGIOS DO PROJETO DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA PARAÍBA

A Lei Complementar nº 97/2010, é de 22 de dezembro de 2010, e já em janeiro de 2011, a Administração Superior decidiu patrocinar um projeto estratégico para promoção da reestruturação organizacional do Ministério Público da Paraíba, intitulado de “Projeto de Padronização de Rotinas Organizacionais do Ministério Público da Paraíba – PRO-MP”. O objetivo central da iniciativa era:

O Projeto de Padronização de Rotinas Organizacionais do Ministério Público da Paraíba tem como objetivo aumentar a produtividade, eficiência e eficácia da esfera administrativa da Instituição, por meio de uniformização de procedimentos, racionalização do tempo de tramitação de processos, redimensionamento de Órgãos de Apoio Administrativo e realocação de servidores.

A rigor, o projeto, iniciado em 07/01/2011, nos termos da Carta de Projeto elaborada pelo Gestor e Suporte do Projeto (Anexo E), seria executado internamente, o que se mostrou inviável diante da complexidade de atividades a serem desempenhadas para execução do projeto, tais como:

a) diagnóstico acerca da estrutura atual das Diretorias, Chefias e Assessorias, sempre no intuito de modernizar o aspecto administrativo da Procuradoria-Geral de Justiça;

b) reformulação das atribuições dos cargos de Direção, Chefia e Assessoramento, previstas atualmente na Resolução CPJ nº 009/2008, já na nova estrutura proposta no item anterior, com definição de metas a serem alcançadas a curto, médio e longo prazo;

c) revisão, apresentada por meio de relatório, das rotinas da Procuradoria Geral de Justiça, a partir da identificação, por assunto, das atividades e procedimentos administrativos, com apresentação de novos fluxogramas, otimizando o tempo de execução de cada rotina e eliminando aqueles consideradas desnecessárias, obsoletas e repetitivas;

d) diagnóstico acerca do perfil de cada servidor, com proposta de relotações, levando- se em consideração as aptidões e formações dos servidores, bem como a real demanda de cada unidade do Ministério Público, considerando as atividades desempenhadas, avaliando, inclusive, o percentual de satisfação do servidor quanto ao exercício de suas atribuições;

e) diagnóstico acerca da necessidade de capacitação de servidores, diante da demanda de cada setor, apontando quais cursos devem ser objeto de investimento pela Instituição.

De acordo com a complexidade das atividades, a Administração Superior do Ministério Público da Paraíba deliberou, em reunião estratégica, pela contratação de empresa especializada na prestação de serviços de consultoria administrativa, o que se materializou em Contrato de Prestação de Serviços de Consultoria 03/2012 (Anexo A), com a seleção da

empresa vencedora do procedimento de licitação deflagrado pela Instituição, cujo prazo de vigência contratual foi de 06 (seis) meses, a partir de 24 de abril de 2012.

A execução dos serviços contratados se desenvolveu com as seguintes etapas, previstas nos Volumes do Projeto de Reestrutura Organizacional do Ministério Público da Paraíba:

a) Planejamento do Projeto;

a.1) Workshop de lançamento do projeto; a.2) Entrevistas com a administração superior; a.3) Formação da equipe que compôs o projeto; a.4) Data da realização: 14/06/2012.

b) Diagnóstico preliminar da estrutura e das rotinas;

b.1) Entrevistas com os gestores do Ministério Público da Paraíba;

b.2) Mapeamento dos processos de negócio desenvolvidos atualmente pela Organização;

b.3) Identificação das necessidades dos processos estratégicos da Instituição; b.4) Data da validação da etapa: 25/06/2012.

c) Mapeamento das rotinas atuais;

c.1) Mapeamento e detalhamento das rotinas atuais por meio de reuniões, além de avaliação acerca das lacunas e inconsistências de cada processo;

c.2) Data da validação da etapa: 19/07/2012.

d) Redesenho das rotinas;

d.1) Construção das diretrizes institucionais;

d.2) Detalhamento das novas rotinas do Ministério Público da Paraíba; d.3) Indicação de metas e pontos de controle;

d.4) Data de validação da etapa: 24/09/2012.

e) Desenho da nova estrutura organizacional;

e.1) Redesenho da nova estrutura organizacional; e.2) Redimensionamento das equipes de trabalho; e.3) Descrição de novos cargos;

f) Diagnóstico do quadro funcional.

f.1) Pesquisa organizacional com integrantes do Ministério Público da Paraíba; f.2) Avaliação de perfis e atribuições para novos processos;

f.3) Avaliação das necessidades funcionais para desempenho dos novos processos;

f.4) Data de validação da etapa: 30/10/2012.

Conforme se pode perceber, quando o Ministério Público estabelece como prioridade administrativa a reformulação de suas estruturas, a organização aproxima-se do conceito de uma organização aprendente proposto por Assmann (2005). Cuida-se de readaptar as organizações a um tempo de mudanças, principalmente no tocante à sofisticação das relações financeiras e a preocupação latente com as habilidades e a dignidade da pessoa humana.

Nesse aspecto, Assmann (2005, p. 107) diz que

essa dinâmica organizacional deve estar em mudança constante, acompanhando o progresso da organização e focando o interesse da gestão executiva. De novo, a constituição de um processo cognitivo que permita a colaboração permanente, interpretação, a seleção dos elementos das mudanças, e a detecção de questões com potencial estratégico, é fundamental nesse processo.

Finalizadas as etapas do Projeto de Reestruturação Organizacional do Ministério Público da Paraíba, com as proposições estabelecidas para as mudanças organizacionais, com foco em uma gestão que se proponha a ser aprendente, a equipe apresentou o “Plano de Implementação” das modificações estruturantes apresentadas no decorrer da execução do projeto.

As alterações na estrutura organizacional, incluindo o quadro de membros e servidores, as atribuições, competências, espaços e definições de macropolíticas institucionais, como a formação continuada, tiveram início a partir de 2013, como está previsto institucionalmente, conforme discutido adiante.

Segundo um participante da pesquisa, há evidente necessidade de modernização da estrutura do Ministério Público, assim dizendo:

A estrutura administrativa do Ministério Público da Paraíba é ultrapassada sob o ponto de vista de não atender mais as necessidades da organização, quanto à definição de perfis dos chefes dos setores e dos processos que são executados pela

Instituição. É preciso que o Ministério Público reveja seus conceitos, sobretudo a Administração Superior, para que estabeleça parâmetros meritórios na definição de gestores, além de melhor dimensionar o quadro de servidores da Instituição. A qualificação não pode mais ser feita eminentemente de forma concentrada e presencial em João Pessoa, mas os espaços já dispostos em Promotorias do interior poderiam muito bem servir como polo para promoção de qualificação de membros e servidores. Há casos de equipamentos que sequer foram ligados desde a instalação. Dito isso, não se concebe uma Instituição que prima pela correta aplicação da lei, se ela própria não zela pelos recursos que dispõe, fazendo-se necessidade urgente a reestruturação de todo Ministério Público.

A fala do sujeito expõe, novamente, a necessidade de adotar práticas comprometidas com uma gestão que se propõe a ser aprendente.

Segundo Assmann (2007, p. 86),

Em termos gerais, pode chamar-se de organização aprendente aquela na qual os agentes envolvidos estão habilitados para buscar, em todos os níveis, individual e coletivamente, aumentar a sua capacidade de criar resultados aos quais serão orientados ou, no caso de sistemas humanos, pelos quais estão efetivamente interessados. Um envolvimento interessado é coisa muito diferente da eficiência linear mediante a execução imposta aos agentes por comandos externos. Linear enquanto carente de multi – referencialidade capaz de alterar os objetivos prefixados numa única direção que não admite desvios. Por isso é fundamental incluir, nas premissas básicas do conceito de organização aprendente a criatividade individual e coletiva capaz de inventar e assumir mudanças. Sem isso faltaria precisamente aquela dinâmica de mutações que justifica que se fale na presença contínua de processos de aprendizagem.

Há direta relação com a subcategoria de formação continuada, pois é por meio dela, da socialização do conhecimento, que se pode promover mudanças na estrutura de uma organização, seja na definição de novos espaços, seja na (re)organização de processos, seja na melhoria do serviço prestado à sociedade.

Nesse viés, Assmann (2007) ainda cita algumas características de uma organização aprendente, como aprender uns com os outros como condição de sobrevivência e capacidade de motivação coletiva. A rigor, como tendência do futuro, observar-se-ão as organizações que congregam seres humanos e máquinas aprendentes. São as chamadas por Assmann (2007) de “organizações aprendentes híbridas”, que redesenham suas rotinas com maior rapidez a partir da utilização de tecnologia digital da comunicação e informação, sobretudo no ambiente para formação continuada em organizações como o Ministério Público.

5.3 IMPLEMENTAÇÕES CONCRETIZADAS COM FOCO NA MODERNIZAÇÃO DO