Tal como a parte anterior, a presente parte visa, em obediência ao postulado na metodologia, discutir o impacto e contribuições do movimento da qualidade para a avaliação da qualidade no o ensino superior a distância, nas suas múltiplas perspectivas e dimensões, dessa abordagem deverá resultar a base de trabalho para a construção do thesaurus, peça central da biblioteca digital, que constituiu o cerne da investigação que o autor se propôs levar a cabo.
1 - Introdução
Embora a qualidade em ensino superior a distância seja uma área de aplicação com especificidade própria, não é possível compreendê-la e analisá-la sem um profundo conhecimento das teorias genéricas da qualidade.
Por isso, nesta parte, abordar-se-á o que vulgarmente se designa por “movimento da qualidade”. Esta designação ficou consagrada na literatura devido ao facto de a qualidade ser fruto de diversas contribuições, que inicialmente foram tidas como esforços pontuais e discretos, mas que, por volta dos anos 80, se revelaram como um conjunto substancial de teorias e práticas de inquestionável valor e pertinência.
Assim, no capítulo I, mencionar-se-á a história da qualidade e a discussão dos principais conceitos com ela correlacionados, recorrendo às contribuições dos seus principais teorizadores (mestres ou gurus). O capítulo II será dedicado aos modelos da qualidade e excelência, designadamente: Modelo Europeu da Qualidade, Prémio Deming, Malcolm Baldrige National Quality Award, Normas ISO 9000.
2 - História da Qualidade
Ao longo dos tempos, podem ser encontradas referências à qualidade, não só dos produtos, como também, na perspectiva da gestão, entre outros exemplos, podem citar-se as civilização grega e a chinesa:
The Egyptians did as much 5,000 years ago when they employed inspectors to check the work of the masons who dressed stones for the pharaohs' pyramids. The ancient Chinese set up a separate department of the central government to establish quality standards and maintain them. (Juran, 1993, p. 44)
A abordagem científica da qualidade só surgirá no final do século XIX, princípio do século XX, com a “Gestão Científica”. Desde então, foi longo e promissor o caminho teórico percorrido e inestimáveis os contributos dos autores da qualidade, para a gestão e administração.
Embora seja possível identificar diversas tentativas para estabelecer um quadro referencial para o movimento da qualidade, por exemplo, Peter Senge, em “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization” (1990), propõe o conceito de onda para o descrever. Já William Kolarik postula a existência de cinco paradigmas:
“Five distinct quality paradigms (ways of thinking about quality and doing quality activities) … (1) custom craft, (2) mass production, (3) statistical quality control, (4) total quality management, (5) techno-craft” (Kolarik, 1990, p. 30)
Contudo, a abordagem mais referenciada é, provavelmente, a estabelecida por David Garvin, professor na Harvard Business School, em “Management Quality: The Strategic and Competitive Edge” (1988), a saber: (1) inspecção, (2) controlo estatístico, (3) garantia da qualidade e (4) gestão estratégica da qualidade.
Garvin (1988) looks at these three approaches as sequential stages in the evolution of quality management in the US. He sees 'strategic quality management' as the fourth stage and portrays the evolutionary process in terms of 'ever widening circles', with each era incorporating elements of earlier phases. (Rajagopal, et al., 1995, p. 335)
A teoria de Garvin, pode ser sintetizada da seguinte forma:
Tabela 11 Eras do movimento da qualidade segundo Garvin
Era Conceito Referências teóricas
Inspecção (1800) American system of manufacturing (1819) Medição
(1900) Gestão Científica
(1922) The Control of Quality in Manufacturing” Taylor Radford Controlo Estatístico da Qualidade (1930) Controlo de Processos (1940) Amostragem Shewart _ Deming
Departamento de defesa Norte Americano
Garantia da Qualidade (1950) Custo da Qualidade (1956) Controlo Total da Qualidade (1957) Reliability Engineering (1961) Teoria dos Zero Defeitos (1970) Círculos de Qualidade
Juran Feigenbaum
Departamento de defesa Norte Americano
Martin/War Department (EUA) Crosby
Ishikawa Vários Gestão Estratégica da
Qualidade
(1970-80) Vários
Fonte: súmula do autor com base em Garvin, 1994)
Com efeito, em termos vagos, pode considerar-se que os estudos e a aplicação de princípios da qualidade datam do séc. XIX, motivados pela revolução industrial e pela racionalização do trabalho.
Em termos mais restritos, devem referenciar-se Shewhart e posteriormente Deming, como os primeiros teóricos, os quais estabeleceram consistentemente as teorias e as técnicas da qualidade.
The quality movement began with the publication of Economic Control of Quality of Manufactured Products by Walter A. Shewhart of Bell Laboratories in 1931. Deming studied with Shewhart, and during World War II he taught quality control courses as part of the national defence effort. The post-war boom unfortunately lured U.S. manufacturers toward an almost exclusive concern for quantity, and Deming was subsequently forgotten--ignored. (Duncan and Van Matre, 1990, p. 4)
Nos EU, Deming foi praticamente ignorado no post-guerra. Contudo, nos anos 80, factores diversos conduziram a uma crise económica e a uma quebra de competitividade face à indústria Japonesa. Deming publicou então: “Out of the Crisis”. Esta obra trazia algumas respostas para essa crise e veio colocar a
qualidade, na agenda da política e da gestão.
Desde então, o movimento da qualidade tem vindo a ganhar crescente adesão de gestores e economistas.
Esta crescente notoriedade foi, simultaneamente, fonte de alguns equívocos, de tal forma que os termos ou conceitos a ela associados são, por vezes, utilizados
erroneamente e de maneira pouco sistematizada. Justifica-se, por isso, algum empenho metodológico no esclarecimento do quadro conceptual relacionado com a qualidade.
3 - Quadro conceptual relacionado com a qualidade
a) Qualidade
Com a ruptura provocada pelos escritos de alguns autores, defendendo que a qualidade deveria ser entendida numa perspectiva organizacional, esta começou a confundir-se com todo um conjunto de termos conexos (Crosby, 1996).
De facto, afigura-se não existir consenso entre os teóricos, acerca da definição de qualidade, pois parecem existir tantas definições quantos os autores: “Holbrook and Corfman (1985) 62 observed, "one finds almost as many definitions of quality
as writers on the subject" (apud Carsky et al., 1998, p.133).
Em Kolarik (1995), por exemplo, pode encontrar-se um variado conjunto de definições, onde os respectivos autores a definem de acordo com:
características físicas, não físicas; características objectivas e subjectivas;
características distintivas dos produtos entre si; adequação às especificações normas e fins propostos;
características temporais, satisfazer o cliente no presente e no futuro;
quantitativos: diferença entre o valor adquirido pelo consumidor ou sociedade em geral e desempenho efectivo do produto.
De um modo mais genérico, pode compartilhar-se a opinião de Carsky, segundo a qual estas definições se podem agrupar em dois grandes grupos o da qualidade percebida e o da qualidade substantiva: “The many definitions can be
62 Holbrook, Morris, and K. P. Corfman. 1985. Quality and value in the consumption experience: Phaedus rides again. In Perceived quality: How consumers view stores and merchandise, edited by J. Jacoby and J. C. Olson, 31-57. Lexington, MA: Lexington Books.
subsumed under two broad classifications, perceived quality and objective quality.” (Carsky et al., 1998, p.133).
No primeiro caso, trata-se de uma avaliação subjectiva, baseada no entendimento que dela faz o consumidor: “quality is not a thing or an object of any kind, but a process involving creativity and appreciation by people who truly care.” (Miller, 1998, p. 5).
No segundo caso “objective quality”, trata-se de medir a qualidade em função de especificações, normas, relação preço desempenho, etc. (Carsky et al., 1998).
Por outro lado, recorrendo aos principais autores da qualidade, podem ser identificadas as linhas mestras, das diferentes concepções da qualidade:
Para Shewart e Deming, a qualidade não deve ser considerada em função do produto, mas em função dos processos.
De facto, a qualidade é considerada pelos autores, sob a perspectiva da variabilidade, pois consideram que o processo produtivo está sujeito a quebras, algumas intrínsecas e aceitáveis, outras extrínsecas, isto é, devidas ao sistema produtivo e à gestão, devendo ser corrigidas.
Esta distinção permitiu a Deming definir dois tipos de causas da falta de qualidade:
Causas comuns63: aleatórias, inerentes à natureza do sistema de produção e
pouco representativas.
Causas especiais64: devidas a disfunções e ineficiências do sistema produtivo,
estas são as mais representativas:
Deming's ideas about variation were based on the work of Shewhart (1931), who suggested it was important to distinction between two fundamental causes of variation: common causes and special causes. This distinction is critical since the actions necessary to reduce common cause variation are different from the actions necessary to reduce special cause variation. As common causes are chronic operating conditions that individually have a small impact on process output, and constantly influence that output, they will remain unless the basic system is altered. On the other hand, special causes are not part of the chronic operating conditions, thus their 63 Shewart designa-a variação controlada
removal requires focused immediate action rather than a fundamental system change. Given the distinction between common and special causes, Deming (198665)
observed, "in my experience most troubles and most possibilities for improvement add up to proportions something like this: 94% belong to the system (responsibility of management) 6% special" (p. 315). Deming (1986) summarized his reasons for placing the major responsibility for change on management. (Hillmer e Karney, 1997, p.174)
Consequentemente, a qualidade deve ser entendida como a minimização das causas especiais na produção.
Para Deming, a qualidade é essencialmente um problema de gestão e pode ser atingida a partir de 14 pontos:
1 Create constancy of purpose for the improvement of products and services. 2 Adopt a new philosophy.
3 Cease dependence on inspection to achieve quality.
4 End the practice of awarding business on the basis of price tag alone. Instead, minimize total cost by working with a single supplier.
5 Improve constantly and forever every process for planning, production, and service.
6 Institute training on the job. 7 Adopt and institute leadership. 8 Drive out fear.
9 Break down barriers between staff areas.
10 Eliminate slogans, exhortations, and targets for the workforce.
11 Eliminate numerical quotas for the workforce and numerical goals for management.
12 Remove barriers that rob people of pride of workmanship. Eliminate annual rating or merit systems.
13 Institute a vigorous program of education and self-improvement for everyone. 14 Put everyone in the company to work to accomplish the transformation (Deming, apud Gould III, 1982, p. 53).66
Juran, outro reputado autor do movimento da qualidade considera: que a qualidade corresponde à “adequação ao uso”, não a especificações; é aplicável a todo o tipo de organizações e que o juízo final sobre a qualidade cabe ao consumidor:
Juran defines quality as "fitness for purpose or use". This definition is applicable to all organizations, that is manufacturing, service, profit-making; or non profit-makers (Juran et al., 1974). Quality is judged by the user or customer. The aim is to satisfy the customer with the fight amount; any more or less costs money. This is thus an external, customer-led approach. It is quite different from a "conformance to 65 O autor não cita bibligrafia, refere-se contudo a DEMING, W.E. (1986) Out of the Crisis (MA, MIT, CAES).
requirements or specification" approach. A product or service could conform to its specification, yet fail to be fit for its purpose. (Ghobadian and Speller, 1994, p. 56)
A partir do conceito de adequação, estabelece as 5 dimensões da qualidade: desenho; conformidade; disponibilidade; segurança e campo de utilização:
Fitness for purpose or use has five major dimensions or quality characteristics. These are listed as follows.
(1) Quality of design--the design concept and its specification.
(2) Quality of conformance--the match between actual product and design intent. (3) Availability--including reliability and maintainability. These are all time-oriented. (4) Safety--risk of injury due to product hazards.
(5) Field use--product conformance and condition after it reaches the customer. (Ghobadian and Speller, 1994, p. 56).
Outro reputado teórico Crosbsy, coloca inequívoca ênfase nos aspectos conceptuais e lamenta o facto dos autores não se preocuparem com a definição do conceito de qualidade, o que considera um problema:
Lack of an agreed definition has been the biggest problem in accomplishing quality management. It is the only area of management that has this problem; most books on the subject never even mention a definition. Those that do use a full paragraph or two to lay it out. This deeply embedded lack is still there and has become even more embedded. Currently, definitions such as "delighting the customer" and "satisfaction" are tossed about. The fact that these definitions are not measurable or expandable and are impossible to communicate has not changed many minds. (Crosby, 1996, p. 40)
Vai mesmo mais longe, afirmando-se vítima da falta de rigor, com que é tratado por muitos autores que, distorcendo as bases conceptuais da sua teoria, pervertem a essência do seu pensamento:
Many writers have taken my definition of conformance to requirements and twisted it as "conformance to specifications." This creates a narrow, highly technical, manufacturing-oriented consideration. After misquoting me, they go on to say how stupid it is. The problem here is that instead of questioning me in order to find out what I mean if they don't understand it, they just assume I'm wrong and take off in another direction. This assures the continual discussions of "good," "bad," and "levels" of quality. It lets people come up with silly definitions like "the customer says what quality is." How can you manage with that one? An inexact definition turns quality-management processes into events instead of sound management discipline. (Crosby, 1996, p. 40)
Consequentemente convém, relembrar que a pedra de toque da sua teoria da qualidade se estrutura em torno dos “four absolutes of quality” enunciados na obra “Quality is Free67”:
* quality is defined as conformance to requirements, not 'goodness'; * the system for achieving quality is prevention, not appraisal; * the performance standard is zero defects;
* the measurement of quality is the price of non-conformance. (Boaden, 1997, p. 167)
Dada a ênfase colocada nas especificações dos produtos (requirements), a definição da qualidade compete à oferta: “He defines quality as 'conformance to requirements', a supply-led definition” (Boaden, 1997, p.159), isto é, assume que os requisitos de qualidade são definidos pelos clientes:
The key question is whose requirements or specifications are we shooting to satisfy? Ultimately, your customers set the requirements and you should strive to keep them happy. (Dossenbach, 2000, p. 21)
Para o autor, a qualidade deverá ser tangível, gerida e, objectivamente mensurável “thus making quality tangible, manageable and measurable” (Ghobadian and Speller, 1994, p. 59), tanto em termos de requisitos quanto em termos dos custos;
Para Feigenbaum, outro teórico de renome, a qualidade ultrapassa a satisfação do cliente, pois implica o seu entusiasmo pelos produtos:
Complete customer satisfaction is obtained when customers are not just satisfied but that they're enthusiastic about what the company is doing. If the product or services misses that mark, the leader's self-discipline requires that the company change and improve its customer value drivers and to do it fast. (Feigenbaum a, 1996, p. 18)
Por isso, concebe a qualidade como uma responsabilidade transversal à organização e orientada para o cliente:
Feigenbaum defines quality as the "total composite product and service characteristics of marketing, engineering, manufacture and maintenance through which the product and service in use will meet the expectations of the customer" (Feigenbaum68, apud Ghobadian e Speller, 1994, p.69).
Para Ishikawa, que é considerado o mestre dos pensadores nipónicos da qualidade, existem dois tipos de qualidade: a verdadeira (percebida no vocabulário dos clientes) e a de substituição (definida no vocabulário técnico). A coincidência entre estes dois tipos de qualidade determina, em última análise, o grau de satisfação do cliente:
Ishikawa developed the concept of true and of substitute quality characteristics. The “true” quality characteristics are the costumer’s view of product performance, expressed in costumer vocabulary. “Substitute” quality characteristics are de producer’s view of product performance expressed in the producer’s technical vocabulary. The degree of match between true and substitute quality characteristics ultimately determines customer satisfaction. (Kolarick, 1995, p.31)
Assim, para atingir a qualidade, é necessário saber quais são os produtos que os clientes querem e criar especificações em conformidade:
To achieve quality, it is essential to know what customers want and to provide products or services that meet their requirements (Ishikawa, apud Hackman and Wageman, 1995, p. 311).
A partir destes postulados, Ishikawa desenvolve o seu conceito de qualidade, baseado em: desenvolvimento, desenho de produto, produção e serviços, tendo em consideração o preço e a satisfação do cliente:
Ishikawa defines quality as the "development, design, production and service of a product that is most economical, most useful, and always satisfactory to the consumer" (Ishikawa, 198569, apud, Ghobadian and Speller, 1994, p. 57).
Considera ainda que a qualidade excede a simples dimensão do produto, em múltiplos aspectos: serviço, gestão, qualidade dos quadros da organização...
He argues that quality control extends beyond the product and encompasses after- sales service, quality of management, quality of individuals and the company itself. (Ishikawa, 198570, apud, Ghobadian and Speller, 1994, p. 57)
Revistos os conceitos da qualidade apresentados pelos teóricos mais marcantes, será interessante ver como eles são operacionalizados.
69 ISHIKAWA, K. (1985) What Is Total Quality Control? The Japanese Way (Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall).
70 ISHIKAWA, K. (1985) What Is Total Quality Control? The Japanese Way (Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall).
b) Inspecção:
Até ao século XIX, os produtos eram concebidos peça a peça, inspeccionados a olho nu e a qualidade era um atributo do artífice ou de determinadas regiões, que se notabilizavam por se especializar em determinado tipo de produtos.
A revolução industrial e a produção em massa obrigaram a que esta obedecesse a uma sequência de processos, que as peças fossem substituíveis entre si (interchangeable) e cumprissem as exigências a que se destinavam.
Desta forma, a funcionalidade e a normalização de processos e produtos tornaram-se os predicados da qualidade.
Para garantir a qualidade nesses moldes, foram desenvolvidos os processos de inspecção. Garvin considera a definição do “American systems of manufacturing”, pelo arsenal do exército americano em Springfield, Massachusetts (1800), como a primeira iniciativa documentada da era da inspecção.
Este sistema previa a existência de um protótipo de referência, onde o artífice, durante produção, ia testando a conformidade das peças com as peças de referência e, dessa forma, garantia a sua normalização:
“American systems of manufacturing: the use of special propose machinery to produce inter changeable parts by following a pre-established sequence of operations”. (Garvin, 1994, p. 28)
Contudo, por vezes surgiam problemas na fase de montagem, pelo que era necessário proceder à sua inspecção. Nesse processo, os inspectores não faziam as suas avaliações de forma subjectiva, mas baseavam-se num elaborado sistema de medições:
By 1918, an elaborate gauging system was in place at the Springfield Armory. It gave inspection a new respectability, for activities that were previously conducted by eye were replaced by a more objective, verifiable process: two inspectors using a gauge were much more likely to reach the same result than two who were relying on a personal judgment alone. (Garvin, 1994, p. 28)
Outros autores, contudo, vêem o início da era da inspecção no século XX, com a emergência da gestão cientifica (F. Taylor):
The 1920s inspection era is defined by Fredrick W. Taylor, the father of "scientific management," who advocated separating the planning of a product from its manufacture. Quality was viewed as an independent function that was the responsibility of management. (Raho, and Mears,, 1997 p.65)
Em 1922, G. S. Radford publica “The Control of Quality in Manufacturing71”. Nesta
obra, a qualidade e a inspecção são tratadas como objecto de análise autónomos. Garvin assinala que, nela são glosados muitos dos temas, que viriam a marcar a agenda do movimento da qualidade:
The book even touched on a number of principles regarded as central to modern- day quality control: the need to get designers involved in early quality activities, the need to close coordination among the various departments affecting quality and the association of quality improvement with increased output and lower costs. (Garvin, 1994, p. 29)
Contudo, embora a inspecção se tenha revelado um grande avanço no sentido de garantir a qualidade, esta técnica por si não contribui para a sua melhoria, visto que incide sobre produtos já fabricados.
Inspection itself does not improve the product quality. It may help to improve the quality of the products which are to be made in the future. For the products that have been made or the products that are being inspected, the quality has already been determined. Inspection will not change the products and their quality (Chung, e Gatton, 1999, p. 191).
Por isso, o próximo passo no movimento da qualidade foi a garantia e o controlo