Papel da chefia

Ao questionar sobre aspectos relacionados às chefias dos setores, como: apoio às iniciativas de aprendizagem que vem acontecendo e incentivo a novas aprendizagens, foi possível perceber mais uma vez uma diferença em relação aos servidores técnicos-administrativos lotados na área técnica e os que atuam nas áreas administrativas que, apesar de terem o mesmo plano de carreira, evidenciaram necessidades diferentes de capacitação.

Entre os servidores técnicos-administrativos das áreas administrativas (E1, E2, E3, E8) a percepção sobre a atuação da chefia na aprendizagem para o trabalho é de que não existe uma preocupação com isto ou que esta preocupação não é evidente, pois quase todos os entrevistados administrativos afirmaram que a chefia desconhece ou não interfere nas iniciativas ou interações para aprendizagem, atentando somente para a realização das tarefas dentro do esperado. Essa percepção ficou evidente nos seguintes trechos:

“(...) eu acho que não tem uma preocupação nesse aspecto. Eu acho que as chefias são indiferentes quanto a isso. ” (E2)

“Na verdade, eu acho que ela desconhece. Ela é meio paralela a esse tipo de situação. ” (E8)

Além dessa falta de incentivo a aprendizagem no trabalho por parte da chefia, alguns entrevistados ressaltaram a falta de um acompanhamento e até de apoio das chefias para a realização das tarefas. Por outro lado, a ausência de conhecimento administrativo por parte dos gestores foi considerada pelo entrevistado como a causa dessa falta de interesse:

“(...) nenhum deles [os gestores] me passa nenhuma informação e não ensina nada de nada... eu não posso contar com eles. Eu não tive um acompanhamento deles que eu achei muito ruim, essa parte, porque existe a cobrança, mas não existe a contrapartida no direcionamento, né? (...) eu acho que eles não têm essa visão administrativa.” (E3)

Já entre os servidores técnicos-administrativos das áreas técnicas (E4, E5, E6, E7) existe a percepção de um envolvimento maior da chefia com a aprendizagem das atividades por parte dos técnicos:

“Então, ela [a gestora] acha as interações muito proveitosas, inclusive, ela pede (...) as vezes ela não tem tempo de atender a gente e a gente aqui se ajudando, entre os técnicos a interação flui o trabalho e esse é um ponto muito positivo pra ela.” (E4)

“Ele apóia sim. Apóia e incentiva bastante. Incentiva as interações, (...) incentiva a gente a estudar, a fazer cursos, desenvolver, ele vê isso como interessante pra gente e pra ele também. (E5)

“Eu acho que ele incentiva essas interações. Acho que flui muito bem, por parte dele.” (E6)

“A chefia entende... E acompanha o trabalho da gente, né? Ela acompanha, se der algum problema ajuda a gente a resolver. ” (E7)

Estas diversas percepções parecem ter relação com a postura que as chefias revelaram em relação aos servidores. A chefia administrativa (G3) considerou que tenta incentivar os servidores, apesar de não se sentir capacitado para a gestão, porém reconheceu a possibilidade de não ter feito isto da forma devida em função da atividade de gestão acontecer em paralelo com suas atividades docentes, diminuindo sua disponibilidade para gerir. Nas palavras dele:

“Buscar incentivar... buscar condições pra ele se capacitar... Isso aí a gente buscou sempre fazer, (...) Não atrapalhar é um bom começo (risos), (...) O papel do gestor pra isso é sempre manter o diálogo, ouvindo o servidor. Não sei se eu fiz bem isso, né? na gestão, mas é... ter o diálogo e tá antenado pra poder perceber em que ele poderia ajudar, mas, por exemplo, eu não fui só gestor... Isso aí foi uma coisa que pesou bastante, continuei com todas as funções docentes, (..,) porque se eu tivesse me dedicado exclusivamente a gestão, eu acredito que eu poderia observar mais de perto essas coisas. (...) eu acho que não atrapalhar é o mais importante. ” (G3)

Uma das chefias (G1) dos servidores técnicos revelou um envolvimento maior com a busca de alternativas e recursos para a capacitação dos servidores junto à PROGEPE e outras iniciativas:

“O meu papel é promover as capacitações, né? Promover essa, essa... Solicitar verba pra isso, né? Fazer os pedidos e também buscar parcerias com professores, parceria com projetos, pra poder realmente fazer essas capacitações, né? Até com um setor da PROGEPE que faz isso, essas capacitações, apesar que ultimamente nós não temos tido muito retorno disso não. ” (G1)

Já a outra chefia técnica (G2) considerou as dificuldades para promover a capacitação dos técnicos e o que tem feito com os recursos que possui:

“Então, eu acredito que eu deveria ser a ponte entre o colaborador e a instituição, né?(...) Acho que meu trabalho nesse sentido ainda é um pouco falho, porque eu ainda tenho dificuldades de visualizar o órgão pra ajudar na capacitação e tenho dificuldades também pra ajudar o colaborador pra que por iniciativa própria procure se qualificar ou se capacitar. (...) inclusive, eu deveria ser um estímulo pra isso também. (...) mas assim, o que tá nas minhas mãos eu faço, por exemplo, como eu disse, a gente tem um determinado técnico lá que é muito capacitado na questão de resíduos e almoxarifado, de compatibilidade, eu pedi a ele que ensinasse os colegas, então, eu também sou a ponte entre ele e os colegas, pra que ele seja um multiplicador. (...) Não sei se meu trabalho tá sendo eficiente dessa maneira, mas a gente passa, como eu falei, por problemas de infraestrutura e de recursos financeiros. ” (G2)

Diante desses relatos é possível deduzir que a atuação da chefia em relação a aprendizagem parece interferir diretamente no incentivo do técnico-administrativo para a capacitação e no direcionamento de energia deles para a capacitação e aprendizagem contínua.

No entanto, apesar de todos os problemas aqui apresentados, sejam eles de baixa ou alta complexidade, que podem interferir na aprendizagem dos servidores, eles têm revelado capacidade de resolver essas situações com os recursos que encontram a disposição no momento do percalço, indicando atitudes de proatividade e iniciativa, conforme detalha-se na seção a seguir.