Perecibilidade

Segundo Hoffman et al (2009, p. 50), a perecibilidade refere-se ao fato de que serviços não podem ser estocados. Ao contrário dos bens, que podem ser armazenados e vendidos depois, os serviços que não são vendidos quando disponíveis cessam de existir. Dá o exemplo de quartos de hotel que ficam desocupados à noite e não podem ser armazenados no dia seguinte.

Para eles algumas empresas acham possível estocar parte do seu processo de serviços. O McDonalds, por exemplo, pode estocar hambúrgueres durante um tempo limitado, entretanto, uma loja não pode estocar toda a experiência de serviço.

Da mesma forma o mercado de vendas de residências na planta pode estocar os bens, ou seja, as residências não deixam de existir se não forem vendidas. No entanto, não pode armazenar toda a experiência de serviços que gira em torno das residências na planta. Portanto, a perecibilidade é uma propriedade, como as outras, que também se aplica à venda de imóveis na planta.

Problemas:

Demanda maior do que a oferta máxima disponível – nessa situação a demanda do cliente simplesmente ultrapassa o que a empresa pode fornecer, o que resulta em longos períodos de espera e, em muito casos, clientes insatisfeitos (HOFFMAN et al, 2009, p. 52).

Demanda maior que o nível ótimo de oferta – nesse caso a tentação é aceitar negócios adicionais. Entretanto, em muitos casos, o pessoal e as operações da empresa não estão à altura da tarefa de prestar o serviço eficazmente além de níveis ótimos de demanda (HOFFMAN et al, 2009, p. 52).

Demanda menor do que o nível ótimo de oferta - nesse caso os recursos são subutilizados e os custos operacionais são aumentados desnecessariamente (HOFFMAN et al, 2009, p. 53).

Apesar da indústria da construção poder estocar as residências, não é o raciocínio das empresas construir e fazer estoque em todos os bairros de uma cidade, por exemplo. A principal razão é o alto custo para a empresa. Administrar e manter stands de venda e, principalmente, os custos de construção imobilizados em estoque tornam essa idéia economicamente inviável.

A indústria da construção civil residencial tenta vender o mais rápido possível também pelo fato, já explicado anteriormente, de que quanto mais perto da entrega das chaves ou no caso de uma residência já pronta e estocada, o fluxo de pagamento fica muito mais concentrado para o cliente, restringindo o número de pessoas que teriam acesso a esse bem (demanda).

Portanto, apesar dessa indústria poder estocar pelo menos parte desse “pacote”, o imóvel, não é uma prática economicamente viável. Com isso, essa indústria apresenta os mesmos problemas apontados anteriormente por Hoffman et al (2009, p. 52-53).

Soluções:

Estratégia de demanda: Fixação criativa de preços – muitas vezes são usadas por empresas de serviços para ajudar a aplainar as flutuações da demanda (HOFFMAN et al, 2009, p. 53).

Incorporadoras / construtoras, com grandes portfólios de produtos, podem utilizar essa estratégia baixando o preço de produtos com dificuldade de venda. Outra opção seria que essas incorporadoras / construtoras indicassem residências mais baratas para clientes que estão querendo comprar em certo bairro, mas não tem condições financeiras, situação muito comum no mercado imobiliário. Por exemplo, se um cliente quer comprar um apartamento no bairro da Vila Mariana e a empresa verifica que as condições financeiras dele somente permitem que esse cliente tenha acesso a outros produtos em bairros mais acessíveis como Saúde, Mooca e outros, esta pode indicar seus produtos nesses bairros dependendo do

interesse e conveniência de ambos. A empresa também pode direcionar esse cliente para empreendimentos com dificuldades de vendas, oferecendo vantagens financeiras se o cliente livrar a empresa de manter um estoque extremamente custoso.

Estratégia de demanda: sistema de reservas – outra estratégia usada para reduzir as flutuações da demanda é implementar um sistema de reservas pelo qual os clientes basicamente reservam uma parte de seus serviços da empresa para um determinado horário (HOFFMAN et al, 2009, p. 54).

Esse sistema de reservas ainda não é utilizado no seu sentido de tentar equilibrar a demanda com a oferta. A reserva na venda de residências na planta é feita como antecipação de vendas que teriam de ser feitas no lançamento, ou seja, uma venda feita quando o empreendimento ainda não tem registro de incorporação, como já explicado anteriormente. Às vezes, as reservas são também utilizadas para medir a demanda de futuros lançamentos e regular os preços. Nesse último caso as empresas dizem que o preço ainda não está disponível ou está aproximadamente próximo a certo valor, se a demanda se demonstrar muito alta a empresa aumentará o preço.

O sistema de reservas, com o intuito de equilibrar a demanda com a oferta, a que Hoffman et al (2009, p. 54) se referem, poderia ser adotado perfeitamente na venda de imóveis na planta.

As empresas poderiam formar grupos de interessados em produtos e quando algum grupo fosse grande o suficiente, se construiria o empreendimento que esse grupo estivesse interessado, um sistema que se aproximaria muito ao “preço de custo”, explicado anteriormente. Isso não é feito hoje por nenhuma empresa.

Estratégia de demanda: desenvolvimento de serviços complementares – As tentativas e atribulações ligadas à perecibilidade podem também ser atenuadas pelo desenvolvimento de serviços complementares que se relacionam diretamente com a oferta do serviço principal (HOFFMAN et al, 2009, p. 55).

No caso da construção não há serviços complementares que possam atenuar a espera. Se uma empresa atrasa a entrega, esta não poderá enviar algo que distraia o cliente, dado que este geralmente depende da venda de outro imóvel e o cronograma tem de ser seguido à risca para

não prejudicar os clientes. Uma providência que a empresa poderia fazer, no caso de atraso, seria oferecer serviço extra gratuitamente, como decoradores e arquitetos para que o cliente vá planejando e diminua o gap entre o serviço esperado e o recebido. Ou uma moradia temporária para quem já se comprometeu com a venda da casa e, por culpa da empresa, terá de sair de casa e não tem onde morar.

Já em relação à espera por algum atendimento, durante os três anos de construção, a estratégia de demanda em questão serve perfeitamente para a indústria da construção.

Estratégia de demanda: desenvolvimento de demanda fora do período de pico – essa estratégia pode reduzir os efeitos da perecibilidade de duas maneiras. Primeiro, o provimento de serviços durante os períodos de pico pode ser aumentado utilizando os períodos fora do pico para a preparação para períodos de maior demanda (HOFFMAN et al, 2009, p. 55).

Essa prática pode e deve ser utilizada pelas construtoras que têm picos de demanda todas as vezes que se chega próximo à entrega de um empreendimento.

Estratégia de oferta: Utilização de funcionário meio período – além de gerenciar a demanda do cliente, os efeitos da perecibilidade também podem ser minimizados por meio de estratégias que tornam disponível oferta adicional em tempos de necessidade (HOFFMAN et al, 2009, p. 56).

Essa é uma solução plausível para as empresas nos períodos de picos. Para as incorporadoras / construtoras é relativamente fácil aumentar o pessoal em períodos de pico, dado que esses picos de demanda são previsíveis (entrega de chaves).

Estratégia de oferta: compartilhamento da capacidade – formando um tipo de serviço cooperativo com outros provedores de serviços, o que permite aos cooperantes expandir sua oferta de serviços como um todo (HOFFMAN et al, 2009, p. 56).

Essa prática é comum no mercado de construção. Muitos empreendimentos são lançados em conjunto, com parcerias entre incorporadoras / construtoras diferentes, exatatamente porque não tem capacidade física e financeira de atuarem sozinhos.

Estratégia de oferta: preparação antecipada para expansão – essa estratégia pode economizar meses de reação às pressões de demanda, sem mencionar os milhares de dólares em custo de expansão. No esforço de se preparar com antecedência para a expansão, muitas empresas de serviço estão adotando uma orientação de longo prazo com respeito à construção de suas instalações físicas (HOFFMAN et al, 2009, p. 57).

Essa prática ainda não é usada pelas empresas de incorporação e construção, mas poderia ser.

Estratégia de oferta: utilização de terceiros – o uso de terceiros aumenta a oferta de serviços, esse tipo de arranjo pode também expor os clientes a ofertas de outros competidores (HOFFMAN et al, 2009, p. 57).

Essa prática é utilizada nas vendas, quando as incorporadoras / construtoras contratam empresas de vendas terceiras, estas têm uma gama de outros empreendimentos de concorrentes para oferecer para os clientes. Já nos serviços de atendimento, isso varia de empresa para empresa. A empresa pesquisada terceiriza todo o atendimento pré e pós venda, no entanto, essa empresa terceira não possui contingente extra para picos de demanda.

Estratégia de oferta: Aumento da participação do cliente – Outro método para aumentar a oferta de serviços disponíveis é fazer o cliente realizar parte do serviço (HOFFMAN et al, 2009, p. 58).

O mercado da construção residencial já pratica isso. O cliente, ao fazer diversos cheques para a empresa de venda distribuir, está fazendo um trabalho que seria de responsabilidade das empresas de venda.

Outro ponto é que o cliente tem de terminar o acabamento da residência, um trabalho que antes era das incorporadoras / construtoras e agora foi passado para o consumidor. Outros exemplos são os diversos outros encontros dos clientes com outras empresas de serviços que poderia ser centralizados na incorporadora / construtora, mas não são.