Planejamento estratégico em Instituições de Ensino Superior

Este item trata especialmente das Instituições de Ensino Superior Públicas pelas próprias referências encontradas. Todavia, muitas peculiaridades das IES, independentemente de sua natureza, são comuns às mesmas.

A avaliação e o planejamento devem se complementar. A avaliação é um diagnóstico necessário ao início de um planejamento, funcionando também como controle do mesmo, ao se comparar os resultados obtidos com, os resultados esperados, tornando-se importante, portanto, uma abordagem sobre o assunto planejamento.

Conforme Vianna (2004), “planejar estrategicamente é uma exigência de toda organização moderna, especialmente da universidade, enquanto instituição complexa, responsável pela formação dos futuros profissionais da sociedade de hoje e do futuro”. Neste sentido, Borges e Araújo (2001) enfatizam que o planejamento estratégico possibilita, aos dirigentes, terem não somente informações sobre as demandas e capacidades internas da instituição, mas também sobre a oportunidade e as condições

para a tomada de decisões, de modo a maximizar a utilidade dos recursos. Além disso, o planejamento constitui um instrumento gerencial fundamental na definição de futuros desejados e alternativas possíveis para alcance dos objetivos organizacionais.

O planejamento deve ser entendido como um processo que precisa articular, com clareza, o futuro da instituição e as ações para a concretização do mesmo. Durante este processo, devem ser investigadas as possíveis relações entre as condições apresentadas pela instituição, seus valores e as oportunidades existentes no ambiente externo no qual ela está inserida (VIANNA, 2004).

As universidades devem ficar atentas às oportunidades do ambiente externo. Segundo Meyer (1991), os estudos de caso têm demonstrado que as instituições universitárias reconhecem, cada vez mais, a necessidade e as vantagens de se planejar e administrar estrategicamente. Desta forma, as IFES, como organizações complexas que são, devem assumir que a modernização só é possível quando se têm instituições planejadas.

Estrada (2000) afirma que, apesar das diferenças fundamentais existentes entre as empresas privadas e as instituições públicas, as características essenciais de ambas organizações possibilitam a aplicação do conceito de planejamento estratégico nas universidades, pois, este diz respeito à necessidade de estabelecer sua missão, seu papel e seus objetivos. Pública ou privada, toda organização deve saber quem é, qual a sua função na sociedade e seus objetivos futuros. Assim, o planejamento estratégico em IES deve ser realizado, associado a aspectos organizacionais e culturais típicos das mesmas, a exemplo das demais organizações complexas.

As peculiaridades destas instituições devem ser consideradas, para que o planejamento seja efetivo. Diante do exposto, Delgado e Bacic (2004) argumentam que a experiência das IFES, na adoção da prática de planejamento estratégico permite observar alguns aspectos que as diferenciam das organizações que visam lucro. O primeiro diz respeito ao fato de as universidades possuírem estruturas colegiadas, em geral, com uma quantidade de conselhos deliberativos em número bem maior do que as empresas privadas, o que aumenta a necessidade de obtenção de consenso desde o início do processo. Outra distinção, refere-se ao comprometimento da alta administração, que tende a ocorrer menos por interesses em resultados financeiros e mais por resultados que dêem visibilidade política, pois, os principais cargos são preenchidos por meio de eleição, o que faz com que a adoção da prática

de planejamento estratégico demande uma ação política para obtenção de apoio das instâncias colegiadas. O terceiro aspecto está relacionado à qualidade do plano estratégico visto que, na empresa privada, esta qualidade pode colocar em risco a sobrevivência da empresa, enquanto nas universidades públicas, em geral, a sobrevivência ainda não é uma preocupação, o que possibilita a criação de planos menos sensíveis aos possíveis riscos ou ameaças do ambiente externo.

Complementando estas diferenças, Borges e Araújo (2001) associam, a estas peculiaridades, outras dimensões de natureza mais especificamente administrativas que contribuem para aumentar a complexidade da organização universitária. Essas dimensões referem-se à dificuldade de mensurar os resultados da ação organizacional, à ausência de uma cultura de planejamento e outras exigências. Desta forma, enquanto nas organizações empresariais a avaliação se baseia, geralmente, em resultados verificáveis e mensuráveis, nas instituições de ensino isso não ocorre da mesma forma. Assim, tem-se a dificuldade de pensar o que é o resultado imediato da intervenção humana nos processos de ensino-aprendizagem e de transferência do conhecimento.

Ainda em se tratando das peculiaridades da gestão universitária, Vianna (2004) destaca que as metas da universidade são ambíguas e vagas, o que traz incertezas e desafios à sua estrutura de decisões. Torna-se ainda vulnerável ao meio ambiente, pois, a universidade exerce funções múltiplas e conflitantes.

Nas universidades federais, o planejamento estratégico ainda está muito aquém de suas necessidades. Segundo Meyer, Sermann e Mangolim (s.d.), alguns elementos contribuem para esta situação, destacando-se o fato de atribuir à função gerencial uma dimensão, essencialmente, operacional e secundária. Além disso, tem- se a ausência de modelos próprios de gestão para a organização educacional, fazendo com que esta utilize modelos importados do contexto empresarial sem, no entanto, adaptá-los à sua realidade. Outro elemento diz respeito ao predomínio de uma prática amadora de gestão, uma vez que, na maioria das vezes, as pessoas escolhidas para ocupar as posições de gestão não possuem experiência adequada para assumir posições gerenciais. Vianna (2004, p.13) resume a afirmativa anterior da seguinte forma: “Um dos grandes desafios da universidade é ser instituição formadora de profissionais, administrada por amadores, que agem por ensaio e erro”.

São ainda poucas as universidades, que trabalham o planejamento de forma institucionalizada, sendo que aquelas que têm tentado implementá-lo, somente

iniciaram o processo nos últimos anos. Conforme Estrada (2000), o planejamento estratégico nas IFES é uma atividade incipiente, enquanto a experiência acumulada é muito restrita, limitada e carece de sistematização. As experiências com planejamento são descontínuas e, quando o mesmo existe, abrange apenas alguns setores da instituição ou limita-se a um plano de ação, que compreende um período específico de gestão. Meyer e Lopes (2004) afirmam que, somente nos últimos anos, essas instituições passaram a utilizar modelos e abordagens mais avançados de gestão. Entretanto, sempre existiu alguma forma de planejamento sendo praticada no interior das universidades. Mas, na maior parte dos casos, este planejamento caracterizava-se por ações dirigidas a situações específicas e circunstanciais.

Na realidade das IFES, o que se observa, com freqüência, é que os gestores estabelecem as estratégias a serem trabalhadas pela instituição e os níveis inferiores executam aquilo que foi estabelecido. Esta situação caracteriza-se por uma separação entre o pensar e o agir, prejudicando os resultados obtidos na instituição. Castor e Suga (1988), analisando a dicotomia entre pensar e agir, afirmam que este hiato resulta, em grande parte, de percepções equivocadas das pessoas a respeito do planejamento, seu papel, utilidade e do trabalho dos planejadores na organização. Além disso, nem sempre seus gestores possuem formação técnica adequada e disponibilidade, para se dedicarem à elaboração e implementação do planejamento estratégico. De acordo com Meyer e Lopes (2004), em alguns casos, consultorias externas são contratadas para coordenar a metodologia do processo de planejamento, o que tem gerado questionamentos e percepções controversas a respeito da utilidade e relevância do planejamento, principalmente em termos de resultados.

A adoção do planejamento estratégico por uma IES deve ter, como conseqüência importantes decisões, ações e resultados que conduzirão a universidade ao alcance de seus objetivos e, conseqüentemente, a um futuro desejado. Caso contrário, como ressaltam Castor e Suga (1988), o planejamento poderá se constituir em um símbolo de status gerencial ou mesmo um elitismo intelectual de um grupo, que domina técnicas e metodologias sem maior conhecimento dos aspectos organizacionais e práticos do planejamento. Neste sentido, Meyer e Lopes (2004) destacam que a atividade de planejamento nas IES pode se constituir em caro investimento de um grupo de pessoas, sem resultados práticos para a qualidade de suas atividades acadêmicas, o que pode refletir em sua eficácia e relevância social.

Com base nas análises dos autores citados, observa-se que o processo de planejamento estratégico é uma prática necessária às instituições de ensino superior, mas, encontra diversos problemas em sua concepção e implementação, devido às peculiaridades destas instituições. Neste sentido, a avaliação institucional poderá ser útil para a resolução destes problemas, uma vez que ela representa um diagnóstico institucional, tornando mais claro a origem dos problemas e suas possíveis soluções.