PRÁTICAS E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
8.13. PLANO DE COMUNICAÇÃO
Junto a qualquer esforço de mudança está a exigência absoluta da atividade de comunicação e informação numa base regular e em mão dupla, parte integrante da gestão da mudança. As pessoas passam com freqüência por diferentes estágios facilmente identificáveis quando se introduz a mudança. Esses estágios são choque, raiva, resistência,
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COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br aceitação e correspondem às mesmas fases que as pessoas atravessam quando estão insatisfeitas.
A transição do choque à aceitação baseia-se na comunicação, desde múltiplos meios e fontes merecedoras de confiança, a amplos grupos de pessoas que aprendem, compreendem e incorporem estas mudanças ao seu dia-a-dia no trabalho. Normalmente, há uma forte relação entre necessidades da organização e prioridades das pessoas, fato determinante na maneira como a mudança deve ser conduzida: empresas muito voltadas para clientes externos apelam para valores; empresas voltadas mais para clientes internos (operações), como as petrolíferas, a alta administração é quem mobiliza massas críticas de pessoas em direção às mudanças; e empresas mais voltadas para clientes diversificados (produtos e serviços) apelam para as bases intelectuais ou técnicas, como, por exemplo, a corrida para criar um novo produto ou serviço.
Na gestão por processos não importa a maneira ou enfoque, quer seja para cliente, operação ou produto, os “fazedores” de mercado olham a qualidade das pessoas e da gestão da mudança (ou transformação) como fatores-chave de suas estratégias de investimento. A competência de sua força de trabalho e a capacidade da organização em manter seu pessoal é a medida como a organização é classificada em termos de investimento. Isto aponta para a noção de que cada pessoa deva ser tratada como um bem raro e escasso e que a organização deve buscar o retorno possível e satisfatório de cada uma delas, bem como avaliar tanto o desempenho do seu quadro de pessoal, individual e coletivamente.
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COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br 9. ANEXO I – CONCEITOS DE ATIVIDADES, PROCESSOS, SUBPROCESSOS E
TAREFAS
Termo Fonte Definição
Atividade Harrington, Esseling & Nimwegen (1997, p 1)
São as ações a serem realizadas dentro de um processo ou subprocesso. São realizados usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema, um departamento, etc.). Uma atividade é normalmente documentada numa instrução. A instrução irá documentar as tarefas a serem executadas para concluir a atividade
Atividade BPMN (2006) É um termo genérico para o trabalho que uma companhia
ou organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um processo são: processos, subprocessos ou tarefas.
Atividade Harmon (2003, p 79) Menor porção apresentada nos modelos de processos, a partir da qual a descrição passará a ser textual.
BPM BPMN (2006) Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de
negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório destes processos.
BPM Khan (2003, p. 53) É a disciplina de modelar, automatizar, gerenciar e otimizar processos de negócios através de seu ciclo de vida com propósito de lhes agregar valor
Organização Harrington, Esseling & Nimwegen (1997, p 1)
Qualquer grupo, companhia, empresa, corporação, divisão, departamento, planta ou escritório.
Processo Gonçalves (2000, p. 7) Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a um cliente específico
Processo
Processo de negócio
Harrington, Esseling & Nimwegen (1997, p 1)
É um conjunto de atividades lógicas, relacionadas e seqüenciais que a partir de uma entrada de um fornecedor, agrega-lhe valor, e produz uma saída para um cliente. Processo
Processo de negócio
BPMN(2006) É qualquer atividade executada dentro de uma companhia ou organização.
Processo
Processo de negócio
Bulrton (2001. p 72) Seqüência de passos (lógicos e as vezes não lógicos) que têm como entrada de diversos tipos (como material bruto, informação, conhecimento, compromissos, estado) e os transforma em saídas e resultados.
Processo
Processo de negócio
Cruz (2003 p 61) É um conjunto de elementos que possam guiar-nos com certeza entre o início do trabalho e o seu final, de forma a começarmos e terminarmos sem desvios o que temos que fazer, alcançando nossa meta ou objetivo.
Processo
Processo de negócio
Davenport (1994, p 6) É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identificados: uma estrutura para a ação.
Processo Hammer e Champy
(1994)
Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem
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Processo de negócio valor para um grupo específico de clientes.
Processo
Processo de negócio
Harmon (2003, p 79) É qualquer subdivisão da Cadeia de Valor.
Processo
Processo de negócio
Harrington (1988, p. 161)
Uma série de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e produz um produto ou uma saída (aplicação de habilidades adicionando valor a um insumo).
Processo Houaiss (2001) Æ Substantivo masculino
ação de proceder
1 - ação continuada, realização contínua e prolongada de alguma atividade; seguimento, curso, decurso
Ex.: <p. de decifrar uma mensagem> <p. de aprender a ler>
2 - seqüência contínua de fatos ou operações que
apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha Ex.: p. de apuração dos votos
3 - modo de fazer alguma coisa; método, maneira, procedimento
Ex.: <descobriu um p. novo de fazer champanhe> <p. criativo de um escritor>
4 - Rubrica: administração.
conjunto de papéis, documentos, petições etc., relativos a um assunto qualquer, que se encaminha a um órgão oficial Ex.: p. de pedido de aposentadoria
5 - Rubrica: anatomia geral.
qualquer um de certos prolongamentos ligados a uma parte principal
5.1 - Rubrica: anatomia geral.
saliência ou eminência na superfície de um osso [Anteriormente denominada apófise.]
6 - Rubrica: física.
num sistema físico, a sucessão de estados intermediários na sua passagem entre dois estados
7 - Rubrica: termo jurídico.
conjunto de papéis e documentos referentes a um litígio; autos
8 - Rubrica: termo jurídico.
conjunto das peças apresentadas por uma outra parte para servir à instrução e ao julgamento de uma questão 9 - (sXV) Rubrica: termo jurídico.
série ordenada de atos praticados pelo órgão judicial, pelas partes e eventualmente por outras pessoas, toda vez que se provoca o exercício da função jurisdicional em
determinado caso; ação 10 - Rubrica: lingüística.
evento durativo presente ger. no semantema ou nos morfemas derivativos ou flexionais dos verbos (p.ex., perseguir, amanhecer, envelhecer, gotejar, colonizar, corria), ou em perífrases aspectuais (está almoçando, estava caindo, continua a melhorar), e que está presente tb. em alguns substantivos deverbais (corrida, corrimento, andança, colonização)
11 - Rubrica: patologia.
conjunto de fenômenos evolutivos de um estado mórbido 12 - Rubrica: química.
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farmacêutica, industrial etc. 13 - Rubrica: zoologia.
protuberância existente em estruturas produzidas por animais, esp. ninhos.
Processo Humprey (2003) Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa.
Processo Integration Definition
for modeling of process – IDEF 0
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.
Processo
Processo de negócio
Khan (2003, p 53) É uma seqüência de tarefas que são realizadas em série ou paralelo por dois ou mais indivíduos ou aplicações para atingir uma meta comum.
Processo NBR ISO 9000 (2000) Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Processo
Processo de negócio
Ould (2005, p 6) É um conjunto coerente de atividades realizado por um grupo de colaboração (com elementos humanos e não humanos) para atingir um objetivo.
Processo
Processo de negócio
Rummler & Prache (1994)
Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou produto.
Processo
Processo de negócio
Smith & Fingar ( 2003, p. 47)
É um conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas e transacionais que entrega valor aos clientes.
Processo
Valle (2007) É um conjunto de ações nas quais entram insumos (materiais, informações, energia e pessoas) e geram saídas, desejadas ou não (materiais, energia, informações, pessoas em estado diferente do que entraram, poluição, etc.).
Processo de negocio Rozenfeld (2006) É um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos.
Processo O’Connell, Pyke & Whitehead (2006)
É uma seqüência de ações e eventos, conscientemente projetado ou não, que almeja atingir um propósito. Processo de negócio O’Connell, Pyke &
Whitehead (2006)
É qualquer tipo de processo executado dentro ou com uma organização ou entre organizações.
Processo principal Harrington, Esseling & Nimwegen (1997, p. 1)
É um processo que usualmente envolve mais de uma função na estrutura da organização e esta operação possui significante impacto no funcionamento da organização. Quando um processo é muito complexo para ser representado no nível de atividade, ele é normalmente dividido em subprocessos.
Subprocesso Harrington, Esseling & Nimwegen (1997, p 1)
É uma porção do processo principal que contém um objetivo específico do processo principal.
Subprocesso BPMN (2006) É um processo que está incluso em outro processo. Subprocesso Davenport (1994, p 34) Decomposição em partes de um processo em processos
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que o constituem.
Tarefa Harrington, Esseling &
Nimwegen (1997, p 1)
São elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade. Normalmente, tarefas relatam como um item é executado especificamente.
Tarefa BPMN (2006) É uma atividade atômica (pouca abrangência) que é
incluída num processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinado em subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um único usuário final, equipamento ou sistema.
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COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br 10. ANEXO II – EXEMPLOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS TÍPICOS
Para melhor compreensão de amplitude de processos de negócios, foi selecionada a
APQC Process Classification Framework(PCF)92, conforme apresentada na Figura 37 e
detalhado a seguir. Trata-se de uma visão de alto nível de modelo neutro, aplicável a
benchmarking, que permite que organizações vejam suas atividades do ponto de vista de
qualquer indústria.
Figura 37. Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. APQC(2006).
92
Outras visões como a da eTOM , International Benchmarking Clearinghouse e a MIT Process Handbook são também interessantes e proporcionam uma visão ampla de processos de negócios em organizações.
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COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br Originariamente criada em 1992 pela APQC e um grupo de membros, a estrutura de trabalho tem sido atualizada por mais de uma década. A PCF é apoiada pela base de dados da OSBC93
e conselhos de empresas líderes mundiais, como um padrão aberto.
A PCF permite a organização entender seus processos internos a partir de um ponto de vista horizontal, ao invés do tradicional ponto de vista organizacional. Não são listados todos os processos de uma organização específica e nem todos os processos listados são presentes em todas as organizações. Originalmente criado como uma taxonomia de processos de negócios, o projeto inicial envolveu mais de 80 empresas interessadas no avanço do benchmarking no mundo. Empresas como e Boeing, Ford, IBM e U.S. Navy participaram do projeto.
1.0 Desenvolver Visão e Estratégia
1.1 Definir o conceito do negócio e visão de longo prazo 1.1.1 Avaliar o ambiente externo
1.1.1.1 Analisar e avaliar concorrência 1.1.1.2 Identificar tendências econômicas
1.1.1.3 Identificar problemas políticos e reguladores 1.1.1.4 Avaliar inovações tecnológicas
1.1.1.5 Analisar dados demográficos 1.1.1.6 Identificar mudanças socioculturais 1.1.1.7 Identificar interesses ecológicos
1.1.2 Realizar pesquisa de mercado e determinar as necessidades e desejos dos clientes 1.1.2.1 Conduzir avaliações qualitativas/ quantitativas
1.1.2.2 Captar e avaliar necessidades dos clientes 1.1.3 Selecionar mercados relevantes
1.1.4 Realizar análise interna
1.1.4.1 Analisar características organizacionais 1.1.4.2 Criar parâmetros para processos atuais 1.1.4.3 Analisar sistemas e tecnologias 1.1.4.4 Analisar posições financeiras
1.1.4.5 Identificar competências do núcleo da empresa 1.1.5 Estabelecer visão estratégica
1.1.5.1 Alinhar parceiros em torno da visão estratégica 1.1.5.2 Comunicar visão estratégica aos parceiros 1.2 Desenvolver estratégia de negócio
1.2.1 Desenvolver declaração total de missão 1.2.2 Avaliar opções estratégicas
1.2.3 Selecionar estratégia de negócio em longo prazo 1.2.4 Coordenar e alinhar estratégias funcionais e de processo
1.2.5 Modelar a estrutura organizacional e relacionamentos entre as unidades organizacionais 1.2.6 Desenvolver e traçar objetivos organizacionais
1.2.7 Formular unidades estratégias de negócio 1.3 Gerenciar iniciativas estratégicas
1.3.1 Desenvolver iniciativas estratégicas 1.3.2 Avaliar iniciativas estratégicas 1.3.3 Selecionar iniciativas estratégicas 1.3.4 Estabelecer medidas de alto nível
2.0 Projetar e desenvolver produtos e serviços
2.1 Projetar produtos e serviços
2.1.1 Desenvolver estratégia e conceitos para novos produtos e serviços 2.1.1.1 Pesquisar necessidades do cliente e do mercado 2.1.1.2 Gerenciar carteira
2.1.1.3 Planejar e desenvolver metas de custo e qualidade
2.1.1.4 Desenvolver metas de ciclo de vida e tempo de desenvolvimento do produto 2.1.1.5 Pesquisar componentes com tecnologias de ponta e requisitos de desenvolvimento
93
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COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br 2.1.1.6 Integrar tecnologias de ponta no conceito e nos componentes do produto/ serviço 2.1.2 Produzir novos produtos serviços e avaliar e refinar produtos e serviços existentes
2.1.2.1 Transformar desejos e necessidades dos clientes em idéias de produto/ serviço 2.1.2.2 Gerar novas idéias de produto/serviço
2.1.2.3 Planejar modificações para o produto 2.1.2.4 Avaliar produtos existentes baseado
2.1.2.5 Identificar aumentos/ extensões de produtos e serviços existentes 2.1.2.6 Definir funcionalidade do produto e serviço
2.1.2.7 Retirar produtos/serviços obsoletos
2.1.2.8 Identificar e refinar indicadores de desempenho 2.1.3 Projetar, construir e avaliar produtos e serviços
2.1.3.1 Designar recursos para projeto do produto/ serviço 2.1.3.2 Preparar business case de alto nível e avaliação técnica 2.1.3.3 Desenvolver especificações do projeto do produto/serviço 2.1.3.4 Documentar especificações do projeto
2.1.3.5 Construir protótipos
2.1.3.6 Eliminar problemas de qualidade e confiabilidade
2.1.3.7 Conduzir análise do produto/serviço da empresa e avaliar viabilidade 2.1.3.8 Identificar indicadores de desempenho de projeto/desenvolvimento 2.1.3.9 Trabalhar em conjunto com fornecedores e fabricantes nos projetos 2.1.4 Testar mercado para produtos e serviços novos ou reformulados
2.1.4.1 Preparar estudo de mercado detalhado 2.1.4.2 Conduzir testes e entrevistas com clientes
2.1.4.3 Finalizar características e casos de negócio do produto/serviço 2.1.4.4 Finalizar requisitos técnicos
2.1.4.5 Identificar necessidades de mudanças nos processos de fabricação/distribuição 2.1.5 Preparar para produção e introdução no mercado
2.1.5.1 Desenvolver e testar produção do protótipo e/ou processo de serviço de entrega 2.1.5.2 Projetar e obter materiais e equipamentos necessários
2.1.5.3 Instalar e validar processo de produção ou metodologia 2.1.5.4 Introduzir o novo produto e/ou serviço comercialmente
2.1.6 Apoiar e implementar mudanças na fabricação do produto ou no processo de serviço de entrega 2.1.6.1 Monitorar os caminhos de produção
2.1.6.2 Pedir alteração de engenharia
2.1.6.3 Gerenciar pedido de alteração de engenharia
2.1.6.4 Identificar mudanças de modelo e de configuração do produto/serviço 2.1.6.5 Captar feedback para o processo de “refinar produtos e serviços existentes”
2.1.6.6 Identificar indicadores de desempenho na fabricação/processo de serviço de entrega
3.0 Executar Marketing e Vender e Produtos e Serviços
3.1 Desenvolver marketing, distribuição e estratégia de canal
3.1.1 Entender necessidades do cliente e prever o comportamento de compra do cliente 3.1.1.1 Desenvolver e gerenciar perfis dos clientes
3.1.2 Identificar segmentos de mercado e público alvo
3.1.2.1 Determinar ganho/ perda da divisão de mercado 3.1.3 Definir oferta e posicionamento
3.1.4 Definir e gerenciar estratégia de canal 3.2 Desenvolver e gerenciar estratégia de venda
3.2.1 Desenvolver estratégias de gestão de clientes 3.2.2 Estabelecer objetivos da gestão de clientes 3.2.3 Desenvolver previsão de vendas
3.2.4 Estabelecer orçamentos de total de vendas 3.2.5 Estabelecer métricas da gestão de clientes
3.2.5.1 Determinar fidelidade/ valor estratégico do cliente 3.2.5.2 Analisar taxas de desgaste e retenção do cliente 3.2.6 Preparar/analisar/avaliar resultados da gestão de clientes 3.3 Gerenciar publicidade, política de preços e atividades promocionais
3.3.1 Desenvolver e gerenciar publicidade
3.3.1.1 Definir objetivos e estratégias de publicidade 3.3.1.2 Definir público-alvo
3.3.1.3 Contratar agência de publicidade terceirizada 3.3.1.4 Desenvolver publicidade
3.3.2 Desenvolver e gerenciar comunicação externa 3.3.2.1 Desenvolver orçamento de mídia 3.3.2.2 Desenvolver plano de mídia 3.3.2.3 Executar plano de mídia
3.3.3 Desenvolver e gerenciar aperfeiçoamento e gerenciamento de campanhas de retenção 3.3.4 Desenvolver e gerenciar política de preços
3.3.4.1 Desenvolver previsão de volume/unidade e ajustar preço 3.3.4.2 Executar plano da política de preços
3.3.4.3 Avaliar desempenho da política de preços 3.3.4.4 Refinar política de preços quando necessário 3.3.5 Desenvolver e gerenciar atividades promocionais
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COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br 3.3.5.1 Definir conceitos das promoções diretas ao consumidor
3.3.5.2 Planejar e testar atividades diretas ao consumidor 3.3.5.3 Executar atividades promocionais diretas ao consumidor
3.3.5.4 Preparar/Analisar/Avaliar métricas de desempenho promocional direto ao consumidor 3.3.5.5 Refinar métricas de desempenho promocional direto ao consumidor
3.3.5.6 Definir conceitos promocionais de troca do consumidor 3.3.5.7 Planejar e testar atividades de troca do consumidor 3.3.5.8 Executar atividades promocionais de troca do consumidor
3.3.5.9 Preparar/Analisar/Avaliar métricas de desempenho promocional de troca do consumidor
3.3.5.10 Refinar métricas de desempenho promocional de troca do consumidor 3.3.6 Desenvolver e gerenciar estratégia de embalagem
3.3.6.1 Planejar estratégia de embalagem 3.3.6.2 Testar opções de embalagem 3.3.6.3 Executar estratégia de embalagem 3.3.6.4 Refinar embalagem
3.4 Gerenciar sócios e alianças de vendas
3.5 Gerenciar oportunidades de vendas e canais de informação de vendas 3.5.1 Identificar e gerenciar clientes e contas chaves
3.5.1.1 Desenvolver planos de cliente chave 3.5.1.2 Identificar clientes prioritários 3.5.1.3 Estabelecer orçamentos
3.5.1.4 Desenvolver plano de vendas/ conta chave 3.5.1.5 Programar ligações para os clientes 3.5.1.6 Executar plano de aceitação de vendas 3.5.1.7 Preparar/Analisar/Avaliar resultados de venda 3.5.1.8 Iniciar processo de pedido de venda
3.6 Gerenciamento de pedido de vendas
3.6.1 Gerenciar recebimento de pedidos de venda 3.6.1.1 Aceitar e validar pedidos de venda
3.6.1.2 Coletar e manter informação de conta do cliente 3.6.1.3 Determinar disponibilidade de estoque
3.6.1.4 Determinar logística e transporte
3.6.1.5 Entrar com pedidos no sistema e identificar/ desempenhar atividade de vendas por cross-sell/ up-sell
3.6.1.6 Processar pedidos em espera e atualizações
3.6.1.7 Lidar com cobranças de pedido incluindo cumprimento de transações de ordem posterior
3.6.2 Gerenciar saídas de vendas e campanhas
4.0 Entregar Produtos e Serviços
4.1 Planejar e adquirir recursos necessários (Supply Chain Planning) 4.1.1 Gerenciar demanda de produtos e serviços
4.1.1.1 Desenvolver previsões de referência 4.1.1.2 Colaborar com clientes
4.1.1.3 Desenvolver previsão de consenso 4.1.1.4 Atribuir disponível para compromisso 4.1.2 Criar planejamento de materiais
4.1.2.1 Criar plano ilimitado
4.1.2.2 Colaborar com fornecedores e fabricantes
4.1.2.3 Identificar capacidade crítica de materiais e fornecedores 4.1.2.4 Gerar plano limitado
4.1.3 Programar produção
4.1.3.1 Gerar plano de atualização de informações 4.1.3.2 Gerenciar inventário de trabalho em curso 4.1.3.3 Colaborar com fornecedores
4.1.3.4 Gerar e executar programação detalhada 4.2 Obter materiais e serviços
4.2.1 Desenvolver estratégias de terceirização 4.2.1.1 Desenvolver plano de aquisição 4.2.1.2 Clarificar exigências de compra
4.2.1.3 Comparar necessidades com capacidades de suprimento 4.2.1.4 Analisar perfil de despesa da companhia
4.2.1.5 Procurar oportunidades para melhorar eficiência e valor
4.2.1.6 Colaborar com fornecedores para identificar oportunidades de terceirização 4.2.2 Selecionar fornecedores e desenvolver/manter contratos
4.2.2.1 Identificar fornecedores 4.2.2.2 Certificar e validar fornecedores 4.2.2.3 Negociar contratos
4.2.2.4 Gerenciar contratos 4.2.3 Requisitar materiais e serviços
4.2.3.1 Processar/ Revisar requisições 4.2.3.2 Aprovar requisições
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4.2.3.5 Expedir ordens e satisfazer exigências 4.2.3.6 Registrar recibos de bens
4.2.3.7 Pesquisar/Resolver exceções 4.2.4 Avaliar e desenvolver fornecedores
4.2.4.1 Monitorar/Gerenciar informação do fornecedor 4.2.4.2 Preparar/Analisar desempenho de despesa e venda 4.2.4.3 Apoiar inventário e processos de produção 4.3 Produzir/Fabricar/Distribuir o produto
4.3.1 Planejar produção
4.3.1.1 Gerar plano de atualização de informações 4.3.1.2 Gerar programação detalhada
4.3.2 Produzir o produto
4.3.2.1 Executar escala detalhada 4.3.3 Programar e executar manutenção 4.4 Fornecer serviço do produto ao cliente
4.4.1 Confirmar necessidades de serviço específicas para clientes individuais 4.4.1.1 Processar solicitação do cliente
4.4.1.2 Criar perfil do cliente 4.4.1.3 Gerar ordem de serviço
4.4.2 Identificar e programar recursos para atender requisitos de serviço 4.4.2.1 Criar planejamento dos recursos
4.4.2.2 Criar programação de cumprimento de ordem de serviço 4.4.2.3 Desenvolver ordem de serviço
4.4.3 Prover o serviço para clientes específicos
4.4.3.1 Organizar programação diária de cumprimento de ordem de serviço 4.4.3.2 Despachar recursos
4.4.3.3 Gerenciar progresso do cumprimento de ordem
4.4.3.4 Validar conclusão de bloqueio do cumprimento de ordem 4.4.4 Garantir qualidade do serviço
4.4.4.1 Identificar ordens concluídas para retorno
4.4.4.2 Solicitar retorno do cliente sobre serviços prestados 4.4.4.3 Processar retorno do cliente sobre serviços prestados 4.5 Gerenciar logística e armazenagem
4.5.1 Definir estratégia de logística
4.5.1.1 Transformar solicitações do atendimento ao cliente em solicitações logísticas