Visão global de processos

A criação ou não de uma Visão Global de Processos, antes de qualquer ação de

BPM, é um ponto sempre sujeito a controvérsias, porém fundamental numa Gestão

Integrada dos Processos. Alguns pontos devem ser considerados:

• Ter uma Visão Global de Processos ajuda a compreensão do funcionamento da empresa;

• Fazê-lo por completo é complexo e pode levar mais tempo que o benefício direto e imediato por ele gerado;

• Pelo contrário, é relativamente fácil fazer o diagrama apenas em nível de macro processo e posicionar o processo que se deseja modelar de imediato; • O diagrama pode ser efetivamente feito em etapas e melhorado, na medida

em que é usado em projetos pontuais de BPM, alinhando sempre os projetos ao diagrama macro. Logo, passa a ser construído de maneira incremental, sem resistências;

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COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br • Para muitas das atividades realizadas, há modelos de referência que ajudam

a construir os diagramas próprios à organização.

Assim, criar a Visão Global de Processos da organização não é algo traumático, nem um empecilho para iniciar um projeto de BPM. O importante é obter uma compreensão dos processos da organização, desde o nível estratégico ao operacional, como mostra a Figura 9. Nos projetos de modelagem e estudo isolados de processos pontuais, os processos são descritos somente de modo operacional, perdendo-se por vezes a compreensão de onde eles se encaixam no todo. Quando se dispõe de uma Visão Global de Processos, o papel de cada processo fica bastante claro, ainda que não haja documentos. Entre os benefícios de um modelo integrado de Visão Global, podemos citar:

• Visão holística das atividades exercidas pela organização;

• Compreensão de onde cada um colaborador se situa na organização em relação aos processos;

• Percepção de atividades primárias e de suporte, com maior facilidade; • Diretriz geral de atuação de trabalho.

Figura 9. Exemplo de Visão Global de Processos baseado em Cadeia de Valor. Fonte: adaptado de Leal (2006).

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COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br Um diagrama global deve representar os vários subprocessos e os principais padrões de relacionamento entre eles, sem descrever detalhes. Não se trata de representar procedimentos, ou fluxos de dados, mas de descrever processos e subprocessos, em determinada ordem.

É desejável que esta Visão Global de Processos seja feita de acordo com as perspectivas das partes envolvidas: a da organização (que tende a ser holística) e a dos usuários (que tende a ser mais focada em problemas específicos de uso). A razão dos usuários terem visão mais focada no processo em si, do que no seu efeito na organização como um todo, é explicado por Simon (1979) como um efeito da racionalidade local.Diante da falta de conhecimento completo sobre tudo que o cerca e sobre as conseqüências de suas possíveis ações, o agente toma decisões e direciona seus esforços com base naquilo que julga ser adequado para a situação que se apresenta. Ele não usa todo o conhecimento potencialmente existente, mas apenas o conhecimento que lhe é acessível. Logo, não há garantias de que ele tenha tomado a decisão ótima, mas simplesmente uma decisão aceitável.

Várias técnicas, bem distintas metodologicamente, podem ser utilizadas para criar a Visão Global de Processos da organização, entre elas a Cadeia de Valor e o IDEF0³³. Embora a Cadeia de Valor seja aplicável principalmente a macro processos com fins estratégicos, seu uso pode contribuir de modo significativo para a compreensão do nosso objeto de estudo. A Figura 9 mostra um exemplo de Visão Global de Processos, usando as premissas de Cadeia de Valor.

A Figura 10 mostra um exemplo de Visão Global de Processos, usando as premissas do IDEF0. Mesmo sem todo o rigor de construção das caixas ICOM (Input, Control, Output

and Mechanism) usadas nesta metodologia, pode-se observar que o diagrama permite

segmentar um processo (neste exemplo, um processo de compra) nas principais partes que o compõe, gerando assim uma melhor compreensão para os envolvidos.

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Figura 10. Exemplo de Visão Global de Processos de compra de grandes valores, usando premissas de

IDEF 0. Fonte: elaboração própria

A Figura 11 apresenta um esquema segundo a metodologia recomendada por Harrington, Esseling & Ninwegen³⁴, que provê fácil entendimento da Visão Global de Processos e permite inclusive uma indexação dos subprocessos, que cria referências para posterior documentação.

Figura 11. Visão Global de Processos segundo modelo de Harrington, Esseling e Ninwegen. Fonte: adaptado de Harrington, Esseling & Ninwegen(1997)

A Figura 12 apresenta um exemplo da metodologia adotada por Jacka & Keller (2002). Ela cria uma estrutura que permite aos envolvidos perceber, de imediato, uma série de diagramas globais de processos e que fornece uma visão (ainda que simplificada) do tempo de execução dos subprocessos e de suas respectivas seqüências de execução.

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Figura 12. Visão Global de Processos segundo modelo de Jacka e Keller. Fonte: adaptado de Jacka & Keller (2002)

Um modelo de Visão Global de Processos interessante e que estruturalmente agrega mais informações que a Cadeia de Valor é o apresentado na Figura 13, baseado nas diretrizes do eTOM (TM FORUM, 2007). O benefício que o modelo apresenta é que, diferente da Cadeia de Valor (que essencialmente apresenta um único nível de informação com dois valores: o processo é primário ou de suporte), este modelo permite que se adicionem vários níveis de informação sobre o tipo de processo, facilitando ao usuário uma visão mais direta do processo em questão no contexto global da organização. Perde-se, no entanto, a simplicidade de representação da Cadeia de Valor.

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Figura 13. Visão Global de Processos na visão do eTOM. Fonte: TM Forum (2007).

Figura 14. Detalhe da Figura 13 representando esquema geral do eTOM. Fonte: TM Forum (2007).

Evidentemente, a Visão Global de Processos não é o único recurso para alinhar os processos à visão e à missão da organização. Porém devido à simplicidade de construção, é um recurso útil de visualização, compreensão e discussão.

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COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br 2.4. MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS

É a fase mais visível do BPM. Cada autor apresenta uma abordagem própria da modelagem e otimização de processos. Há, portanto, inúmeras técnicas e metodologias, sem que fique claro quais podem ser aplicadas em todas as situações de BPM. Na verdade, certas técnicas são mais aplicáveis a um determinado tipo de processo (suporte, produtivo, estratégico), ou de uso do modelo (funcional, comportamental, etc.).

De maneira geral, pode-se dizer que esta etapa compreende duas grandes atividades:

• Modelagem do estado atual do processo (As Is);

• Otimização e modelagem do estado desejado do processo (To Be), quando aplicável.

Várias referências importantes, como Davenport (1994), Harrington, Esseling & Nimwegen (1997), Smith & Fingar (2003), Jeston & Nelis (2006), etc, concordam que o primeiro passo em qualquer projeto de BPM (exceto, evidentemente, em caso de um processo novo) é entender o processo existente e identificar suas falhas ou, no jargão dos especialistas, “fazer a modelagem As Is”, de modo a:

• Não voltar a cometer os erros do passado;

• Evitar rejeição imediata dos atuais usuários do processo; • Conhecer melhor os pontos de melhoria;

• Ter em mãos métricas que permitam identificar, com clareza, quais as melhorias proporcionadas pelo estado futuro.

Deve-se ver, na origem desta postura, um esforço para dissociar-se da arrogante prática da Reengenharia de ignorar os métodos de trabalho existentes na organização e impor outros, inteiramente idealizados por consultores externos. Os péssimos resultados deste tipo de racionalização — aliás, frontalmente oposta ao primeiro princípio de Taylor — justificam o consenso dos autores quanto à necessidade de, antes de qualquer outra coisa, respeitar a experiência dos que trabalham nos processos organizacionais.

Assim, estes autores consideram a modelagem do estado desejado do processo (To

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COPPE–UFRJ - Rio de Janeiro - RJ – Brasil - www.sage.coppe.ufrj.br Muitos projetos corroboram esta visão dualista: freqüentemente, as equipes de processos são instruídas a se limitarem a uma descrição formalizada do estado atual do processo. Geralmente, o objetivo desta restrição é ganhar tempo para uma abordagem mais cuidadosa das mudanças, em contextos organizacionais mais sujeitos a conflitos.

Sucede, porém, que a mente humana resiste a separações radicais entre o que é e o

que deve ser. Todo ver já prepara um desejo sobre o futuro. De fato, na prática das equipes

de processo, a própria atividade de modelar um processo As Is os induz a fazerem julgamentos e a imaginarem mudanças desejáveis. Esta propensão a unir os dois momentos não se restringe, de modo algum, aos especialistas em BPM. Atinge também (e, freqüentemente, com mais força) os próprios líderes e operadores de processos, a tal ponto que, na coleta de dados para a modelagem, o modelador precisa usar técnicas apropriadas para certificar-se que seus interlocutores descrevem o processo de forma objetiva e não de um modo idealizado.

É por esta razão que, no ciclo de BPM proposto neste livro, a segunda etapa (modelagem e otimização de processos) engloba a modelagem As Is e a modelagem To Be, considerando-as como dois momentos distintos, mas intimamente ligados.