Posicionamento e vantagem competitiva (Porter), Modelo das Forças Concorrenciais e Estratégias Genéricas

O livro de 1980 de Michael Porter Competitive Strategy constitui um marco na evolução do pensamento estratégico. Segundo Porter, uma empresa tem de efectuar duas escolhas chave para criar e vantagem competitiva sustentável: qual o sector/indústria (s) em que vai actuar e qual o posicionamento competitivo dentro de cada sector/indústria.

Porter apresentou uma estrutura para a análise da atractividade de uma indústria, conhecida pelo “Modelo das Forças Concorrenciais de Porter”, segundo o qual a atractividade de uma indústria depende do grau de intensidade concorrencial existente na indústria (e que determina a capacidade de gerar lucros) e que depende da rivalidade existente entre as empresas da indústria, do poder negocial dos clientes e dos fornecedores, das ameaças de novos concorrentes e de produtos substitutos, aos quais acresce segundo alguns autores (exemplo: Grant, 2010), o poder dos fornecedores de complementos que também criam valor para a indústria e podem dispor e exercer poder negocial e o estado que regula e influencia (ou pode regular e influenciar) o ambiente e as regras de funcionamento da indústria (Villiger, Wustenhagen e Meyer, 2000). Este modelo é esquematicamente apresentado na figura seguinte:

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Figura 2.8 - Modelo das Forças Concorrenciais de Porter (com introdução dos Complementos e Estado)

Fonte: Porter (e Grant; e Villiger, Wustenhagen e Meyer, adaptado pelo Autor).

Convém no entanto realçar que o Modelo das Forças Concorrenciais de Porter se centra na análise do meio envolvente imediato. Como o próprio Porter reconhece no mais recente artigo escrito com Kramer na Harvard Business Review (2011) e comentado no subcapítulo 2.9 desta tese, as empresas devem centra-se na criação “valor partilhado” (shared value) que definem como “as políticas e práticas operacionais que melhoram a competitividade das empresas enquanto simultaneamente contribuem para o progresso económico e social das comunidades em que operam”. Segundo estes autores, para além de dedicarem atenção à indústria em que operam ao analisar o ambiente em que estão inseridas (uma vez que têm um impacto significativo na rentabilidade), as empresas não podem ignorar e deixar de ter em consideração o impacto muito significativo do ambiente envolvente do negócio numa perspectiva mais lata (exemplo: efeito da localização das operações nas comunidades locais). Esta abordagem implica a necessidade de as empresas também fazerem uma análise do meio envolvente geral, por exemplo, através da metodologia PESTAL (Análise Politica, Económica, Sociocultural,

Rivalidade existente na indústria: taxa de crescimento e concentração Ameaças de novos Concorrentes e Barreiras de entrada: Necessidades de capital, economias de escala, vantagens de custo, marca, diferenciação do produto, acesso a canais de distribuição, barreiras legais e regulamentares, retaliação Ameaças de Produtos Substitutos: desempenho dos produtos substitutos, custos de mudança e propensão dos Clientes à

mudança

Poder Negocial dos Clientes: Sensibilidade ao preço e poder negocial relativo

Poder Negocial dos

Fornecedores:

Sensibilidade ao preço e poder negocial relativo

Complementos: Os fornecedores de complementos criam valor para a indústria e podem dispor poder negocial

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Tecnológica, Ambiental e Legal) cujas origens não estão claramente definidas mas que podem ser referenciadas a Aguilar (1967) e a uma série de autores na década de 80, entre os quais Porter. A análise PESTAL pode ainda ser complementada com a análise SWOT anteriormente apresentada, tendo ainda em conta que as envolventes actuais são cada vez mais complexas e dinâmicas (mudanças frequentes), introduzindo maior incerteza e necessidade de actualização nestas análises.

Após analisar a dimensão da “atractividade da indústria”, Porter dedicou-se a outra dimensão da estratégia: a vantagem competitiva. Porque razão dentro de uma mesma indústria umas empresas são mais competitivas do que outras?

Esta questão foi respondida com o livro “Competitive Strategy” publicado em 1985 no qual Porter sugere analisar o custo e a diferenciação ao longo da cadeia de valor da empresa.

Segundo Porter, a vantagem competitiva não pode ser compreendida analisando a empresa como um todo. Temos de analisar os diversos processos e actividades da empresa, desde a logística de entradas de matérias-primas até aos serviços prestados aos clientes e considerando ainda as actividades de suporte. Cada uma destas actividades pode contribuir para a posição competitiva da empresa em termos de custos e de diferenciação, pelo que a cadeia de valor da empresa tem de ser desagregada nas suas actividades relevantes para compreender o comportamento dos custos e as potenciais fontes de diferenciação, conforme apresentado na figura seguinte:

Figura 2.9 - Modelo da Cadeia de Valor

Fonte: Porter (adaptado pelo Autor).

Logística de Entradas Operações Logística de saídas Marketing e Vendas Aprovisionamento Desenvolvimento de Tecnologia

Gestão de Recursos Humanos

Infra-estrutura da empresa Actividades de Suporte Actividades Primárias Serviço Custo Margem

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Ainda segundo Porter, as empresas deverão optar por uma das Estratégias Genéricas. A segmentação e o posicionamento estratégico, procuram decidir em que negócios a empresa deve actuar, determinando quais as vantagens competitivas necessárias para adquirir uma boa rentabilidade, que deverão ser baseadas nos factores críticos de sucesso e ser reais, percebidas, sustentáveis e defensáveis. Segundo Porter, o posicionamento duma empresa num negócio resulta da sua opção por uma das seguintes estratégias genéricas:

- Estratégia genérica de volume através duma liderança via custos e preços mais baixos (aumento da quota de mercado, presente em todo o mercado, requer investimentos elevados);

- Estratégia genérica de diferenciação, criando uma vantagem competitiva num ou mais factores críticos de sucesso que permita um preço de venda diferenciado (prémio de preço) e assegurar a rentabilidade apesar de custos mais elevados do que no caso anterior. Para tal, é importante dar a conhecer o valor dos produtos/ serviços e ampliar os sinais de valor (maiores prémios de preço);

- Estratégia genérica de focalização (num sector de mercado), podendo focalizar-se pela via do volume ou da diferenciação.

Ainda segundo Porter, para compreender a concorrência dentro dum segmento estratégico, será conveniente identificar os grupos estratégicos, isto é, as empresas que num determinado negócio seguem uma estratégia similar (estão posicionadas em termos de variáveis críticas de sucesso dum modo semelhante), porque a concorrência pertinente é a que está no mesmo grupo estratégico.

Actualmente consideram-se ainda as “estratégias híbridas” como uma extensão ao modelo de estratégias genéricas de Porter em é possível competir com base no conceito “value for money”. Value for money (VfM) é um conceito que é utilizado para avaliar se uma organização obteve ou não o máximo benefício dos produtos e serviços que adquire e/ou fornece, com os recursos disponíveis. Além do custo dos produtos e serviços também têm em consideração aspectos tais como a qualidade, o custo, a utilização de recursos, a adequabilidade ao uso, a disponibilidade e o prazo de entrega e a conveniência de julgar se na globalidade estes factores representam um valor

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adequado. Alcançar VfM pode ser descrito como atingir os 3 E´s: Economia, Eficiência e Eficácia.

A figura a seguir apresentada resume o esquema das estratégias genéricas de Porter.

Figura 2.10 Estratégias Competitivas Genéricas de Porter e extensão para as Estratégias Híbridas (Value for Money)

Liderança pelo Custo Diferenciação Focalização através do Custo Focalização através da diferenciação

Fonte: Autor, adaptado de Porter.