Teoria Baseada nos Recursos (RBV: Resource Based View)

A Teoria Baseada nos Recursos (RBV: Resource Based View) foi desenvolvida por Birger Wernerfelt (1980), J.C. Barney (1986) e posteriormente outros entre os quais C.K. Prahalad e Gary Hamel no artigo de 1990 da HBR “The Core Competence of the

Corporation”. Segundo a RBV os recursos específicos de uma empresa são determinantes para a sua posição e vantagem competitiva. Segundo esta teoria, os recursos são activos, capacidades, competências, informação, conhecimento e reputação que são posse da empresa ou são por ela controlados e que permitem que a empresa conceba e implemente estratégias que melhorem a sua eficácia e eficiência.

Estratégia Hibrida (Value for Money

Estratégias Genéricas como fonte de vantagem competitiva Baixo Custo Diferenciação

Mercado: Em toda a Indústria

Mercado: Nicho

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Em alternativa à abordagem estrutural de Porter, para os defensores da RBV a vantagem competitiva de uma empresa advém das suas competências, capacidades e activos estratégicos. As posições de mercado dominantes em termos de produto são baseadas na posse de recursos escassos e específicos por parte das empresas ou numa combinação superior destes recursos, que devem ser desenvolvidos e protegidos. Segundo esta teoria, as empresas dispõem de um conjunto de recursos escassos que terão que gerir no desenvolvimento de produtos e mercados de forma a maximizem o lucro global em vez de maximizar o lucro individual em cada um dos produtos/ mercados. A combinação de recursos é específica de cada uma das empresas (por exemplo a reputação não pode ser adquirida) e deve ser utilizada sobretudo com ênfase no desenvolvimento de competências únicas que a longo prazo permitam desenvolver novos produtos em vez de se limitarem a optimizar os atributos de curto prazo de preço/desempenho dos produtos.

A estratégia pode levar a vantagens competitivas sustentáveis quer pela posse de recursos únicos ou escassos, quer pela dificuldade de outras empresas de replicarem de uma forma lucrativa a combinação de recursos que a empresa (ou um número limitado de empresas) dispõe. Segundo a RBV um recurso para ser fonte de vantagem competitiva sustentável deve apresentar valor, ser raro e ser difícil de imitar. Acresce ainda que não devem estar disponíveis recursos substitutos equivalentes para que o recurso em causa se possa manter como fonte de vantagem competitiva sustentável (o critério VRIN: Valuable, Rare, Imperfectly imitable and Non-sustitutable, Barney, 1991). Ainda segundo Barney (1991) os recursos são valiosos quando permitem que uma empresa conceba ou implemente estratégias para melhorar a sua eficácia e a sua eficiência e permitem explorar oportunidades ou neutralizar ameaças do ambienta em que a firma opera. Estes recursos podem, pois, ser físicos, tais como uma fábrica, ou intangíveis como a reputação, know-how de sistemas ou rotinas.

Recursos com valor que sejam únicos ou difíceis de imitar, geram rendas económicas que podem ser retidas ou devolvidas aos fornecedores de recursos, mas se as rendas forem capturadas pela empresa são a fonte de lucros acima do normal.

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Na óptica da RBV uma firma também precisa de recursos que são necessários mas que são comuns às restantes firmas, pelo que não se podem considerar “verdadeiros recursos” na óptica da RBV, como poderá ser o caso de edifícios, computadores, etc., que na terminologia de Barney (2001) são designados por recursos genéricos porque são fáceis de identificar e adquirir, desde que a empresa tenha os necessários recursos financeiros. Em contraste, recursos tais como colaboradores competentes ou rotinas desempenhadas de uma forma especial por um grupo de colaboradores, são difíceis de replicar e consequentemente permitem que uma empresa disponha de recursos “valiosos” que permitem gerar rendas elevadas.

Um desenvolvimento posterior e recente da RBV consiste na Teoria baseada nas Capacidades Dinâmicas da empresa que serão as capacidades específicas de cada empresa que permitem que o seu desempenho seja melhor do que a dos concorrentes (Eisenhardt e Martin, 2000; Teece et al., 1997). As capacidades dinâmicas podem criar recursos quer através de aquisição ou de desenvolvimento e aplicação de recursos físicos ou humanos. Podem ser integradas na empresa e aplicadas sucessivamente através de longos períodos de tempo.

Na óptica da RBV os recursos que produzem rendas são maioritariamente humanos. São as pessoas que construem ou adquirem os recursos físicos únicos, por exemplo, recursos valiosos como a marca ou um equipamento especial, terão sido construídos ou adquiridos pelos gestões e colaboradores da organização. Isto implica que a rentabilidade sustentável é devida, em última análise, às acções dos diversos gestores e colaboradores da organização, trabalhando com outros recursos humanos e não humanos (Lado e Wilson, 1994).

Segundo Stalk, Evand e Shulmam (1992) a abordagem estrutural visa a guerra pela posição, enquanto o que interessa no mundo global e dinâmico de hoje é a “guerra de movimentos”. Assim o essencial da estratégia não é a estruturas de produtos e de mercados da empresa, mas sim a dinâmica do seu comportamento (Ver Nelson S. António, 2006, para uma análise da estratégia organizacional do posicionamento ao movimento).

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Há no entanto que reconhecer que mais de duas décadas após o aparecimento da RBV a sua utilidade para a o domínio da estratégia empresarial ainda é debatida. Entre os argumentos mais utilizados para criticar a RBV encontra-se a crítica da “Tautologia” segundo a qual os seus pressupostos são assumidos como verdadeiros e como tal não podem ser empiricamente testados. Barney (2001) procura refutar este e outros argumentos, avançando com metodologias para parametrizar os elementos valor, raridade e imitabilidade. Parece no entanto haver algum consenso entre os seus defensores e opositores que uma empresa deve procurar alinhar de uma forma coerente os seus recursos para gerar vantagens competitivas (Barney, 2001) como se procura esquematizar na figura seguinte:

Figura 2.11 Integrando os Recursos para Criar Capacidades Organizacionais que potenciem vantagem competitiva

Fonte: Autor, adaptado de Grant (2010)

Recursos

• Tangíveis (Financeiros, Físicos)

• Intangíveis (Tecnologia, Reputação, Cultura)

• Humanos (Competências e conhecimentos, Capacidade de comunicação e colaboração, Motivação

Capacidades Dinâmicas (capacidades específicas de cada empresa que permitem que o seu desempenho seja melhor do que a dos concorrentes)

Potencial Vantagem Competitiva

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2.4.1. Evoluções da Teoria Baseada nos Recursos: a Teoria Baseada no Conhecimento (KBV: Knowledge Based View) e a Teoria Baseada nas Relações (RV: Relational View)

Segundo alguns autores, a Teoria Baseada nos Recursos evoluiu ao considerar que o conhecimento é o recurso estrategicamente mais importante da empresa (Grant, 1996). A heterogeneidade enquanto base para o conhecimento e as capacidades da empresa são os principais determinantes na obtenção de um desempenho empresarial superior aos dos concorrentes (Decrolis e Deeds, 1999; Winter e Szoulanski, 1999). A Knowledge

Based View desenvolve os processos de obtenção, transferência, e integração do conhecimento aos diversos níveis da organização de modo a obter vantagem competitiva sustentável.

Com o efeito da globalização, os recursos tendem a ser expostos às condições concorrenciais que se verificam para os produtos, o que levou estes autores a desenvolverem o conceito que o conhecimento é o recurso estratégico mais importante da empresa. Assim é relevante manter o conhecimento colectivo da empresa e assegurar que os meios de decisão estão afectos a quem dispõe do maior conhecimento.

Segundo alguns académicos, a KBV é uma extensão da RBV em que o conceito de recursos é generalizado aos recursos intangíveis e mais especificamente ao conhecimento (Grant, 1996; Decarolis e Deeds, 1999), posição que é subscrita nesta Tese.

A KBV assenta no pressuposto que o conhecimento é o recurso mais importante da organização. Se a importância do conhecimento para a estratégia empresarial aceite como relevante, seja nas aquisições e fusões, alianças e decisões estratégicas, é questionável que a KBV se possa actualmente já considerar como uma teoria autónoma da RBV, uma vez que o conhecimento é um dos recursos da empresa.

Outra teoria que pode ser considerada como uma extensão da Resource Based View é a Teoria Baseada nas Relações (RB: Relational View) que reforça o conceito de recursos estratégicos com uma ênfase nas relações e no networking. Esta abordagem foca-se nas

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vantagens competitivas dos processos de co-criação de valor e das inter-relações entre os diversos networkings e stakeholders de uma organização, em que os recursos críticos para o sucesso da organização estão muitas vezes além dos seus limites envolvendo entidades externas (Dyer et al. 1998; Grant, 2005).