Práticas Compatíveis com Gestão do Conhecimento

No que concerne às práticas relacionadas com a criação e captura do conhecimento identificadas nas organizações pesquisadas (educação corporativa, lições aprendidas, memória organizacional, mapeamento de processos e pesquisa e experimentação), a forma de explicitação destas e os respectivos depoimentos justificadores e ilustrativos estão representados no Quadro 37.

QUADRO 37 – PRÁTICAS RELACIONADAS COM A CRIAÇÃO E CAPTURA DO CONHECIMENTO IDENTIFICADAS NAS ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS

Prática Explicitação Depoimentos

Educação corporativa

• treinamentos externos e internos

"Existe apenas treinamentos específicos e pontuais. Quer se obter um resultado, quer ter um ERP melhor, então vamos treinar para…" treinamento para que essas inconformidades sejam sanadas."

"Existem situações pontuais, por exemplo, política de qualidade que consiste na previsão de horas de treinamento por ano (direcionada ao pessoal de obra)."

"Se houver a necessidade de um treinamento específico para um colaborador, a empresa se dispõe a custear um curso externo."

"Existe a possibilidade da pessoa solicitar um curso ou um treinamento específico, porém depende da aprovação da diretoria. "

" Em sistema construtivo a empresa aprendeu muito, no entanto o mesmo não ocorre com relação aos processos gerenciais aprendeu com ela mesma (optando, por exemplo, por voltar aos métodos tradicionais)."

"Existem protocolos de reclamações que desencadeiam um atentimento técnico. Esse protocolo aprimorado, serve de fonte para as novas idéias. Evita-se com isso a repetição de problemas/defeitos remitentes-recorrentes."

"Existem os procedimentos, especialmente aqueles ligados à qualidade que ajudam na realização do serviço."

(CONTINUA)

QUADRO 37 – PRÁTICAS RELACIONADAS COM A CRIAÇÃO E CAPTURA DO CONHECIMENTO IDENTIFICADAS NAS ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS

Prática Explicitação Depoimentos

Memória

Problemas construtivos são evitados por meio de uma estatística da área de manutenção. Existem protocolos de reclamações que desencadeiam um atentimento técnico. Evita-se com isso a repetição de problemas/defeitos remitentes-recorrentes."

"Não existe registro formal, organizado e sistematizado das experiências que deram certo e da resolução de certos problemas."

"As idéias que dão certo são usadas nas outras obras e as que não dão certo são evitadas em obras futuras."

"O conhecimento gerado nas reuniões (principalmente nas mensais que são registradas em atas) é reutilizado, muitas vezes induzindo a alteração imediata de procedimentos."

"Em reunião há o registro em ata das soluções dadas aos (normalmente o engenheiro de obra) comente essa experiência do passado."

"A maioria dos processos são mapeados, chegando, inclusive, no nível das atividades."

"Os processos são mapeados. A empresa tem o PBQP-H; existe o PQO (plano de qualidade da obra), matrizes de responsabilidade (quem é responsável pela tarefa, está

envolvido, etc)."

"Os processos são mapeados. Uma consultoria externa auxiliou esse mapeamente, inclusive para a concessão da certificação PBQP-H."

Pesquisa e experimentação

• protótipos;

• consultorias externas.

"A organização utiliza-se de pesquisas e experimentações, especialmente na área técnica."

"Pesquisa interna não é utilizada. Contrata-se, algumas vezes, empresas terceirizadas ou consultorias quando necessário."

"Utiliza-se de pesquisas e experimentações, especialmente para lançamento de novos produtos. Por exemplo, atualmente estão utilizando um produto em 5 casas para depois utilizá-lo em 1000."

"Não realizam pesquisas e experimentações próprias, porém utilizam-se de produtos e técnicas já testados por terceiros e também de profissionais experientes no ramo."

(CONTINUAÇÃO) FONTE: O autor (2012) com base nos dados da pesquisa

Eboli (2005) defende que a educação corporativa deve estar alinhada à estratégia do negócio, permeando a cultura organizacional com total envolvimento da alta administração. Para a autora, a concepção de um projeto de educação corporativa, a partir do negócio estratégico, é o que a diferencia dos treinamentos tradicionais. Nos casos em análise, os depoimentos dos entrevistados deixam transparecer que os treinamentos são esporádicos, pontuais e não integrados à estratégia do negócio. Tratam-se, pois, de iniciativas isoladas que podem, mediante ajustes e adaptações (especialmente com o envolvimento da alta cúpula), serem transformadas numa efetiva educação corporativa.

Os respondentes identificaram que a organização aprendeu, porém, como já ressaltado na subseção 4.3.2.5, essa aprendizagem organizacional está muito mais relacionada a questões técnicas e científicas (sistema construtivo), do que aos processos gerenciais (gestão do negócio). Apesar de parte do conhecimento se perder (troca de engenheiro – vide subseção 4.3.2.5; deficiência no registro/recuperação das informações – vide subseção 4.3.2.2; dentre outros), as lições aprendidas, na opinião dos entrevistados, podem ser notadas no aprendizado das equipes assimilado, principalmente, na execução dos projetos e que, dentro do possível, é repassado às equipes futuras ao tratarem de temas similares. Probst, Raub e Romhardt (2002) ponderam que não deveria ocorrer de se findar um projeto sem que as experiências fossem metodicamente comparadas e disponilizadas para a organização.

Pode-se extrair do depoimento dos respondentes que o conhecimento está muito mais na cabeça dos colaboradores – em geral na mente de pessoas chave como o engenheiro de obras – do que em documentos ou em banco de dados da organização. Mais uma vez, portanto, ressaltada a impotância da retenção de funcionários e a necessidade de registro e armazenamento das informações. Nota-se que as construtoras conNota-servam experiências em meios físicos ou digitais como atas de reuniões, documentação da obra, protocolo de reclamações, e-mail, relatórios, contudo, não priorizam e definem o que deve ser guardado, tampouco organizam essas informações de modo que possam ser, no futuro, facilmente recuparadas. Probst, Raub e Romhardt (2002) salientam que as organizações que tencionam gerir conhecimento precisam dominar pelo menos três processos básicos:

seleção do que convêm preservar, armazenamento adequado das experiências e atualização constante do que está armazenado.

De acordo com Siqueira (2005), com o mapeamento de processos espera-se como vantagem o aumento da competitividade, maior entendimento dos procedimentos internos, agilização na resolução de problemas, mais eficiência e melhora dos resultados da empresa. Da análise dos casos, no entanto, nota-se que as empresas realizam o mapeamento do processo quase que exclusivamente com o fim de atender exigências para obtenção de certificações, como o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitação (PBQP-H), deixando de lado, pois, as reais vantagens que poderiam galgar.

As pesquisas e experimentações, segundo os respondentes, na maioria das vezes, são realizadas por terceiros, externamente à organização.

Outras práticas formais investigadas (comunidades de prática, mapeamento do conhecimento, pensamento criativo e descoberta e inovação) não foram identificadas nesta pesquisa. Quanto à gestão de conversas, como já analisado na subseção 4.3.2.2, há apenas o estímulo à participação.

As principais fontes (tecnológicas e formais) de criação do conhecimento (novas ideias e soluções) identificadas nas organizações pesquisadas estão dispostas no Quadro 38 que contém, também, depoimentos justificadores e

"No departamento pessoal, busca-se informações na rede (externa) de contatos. Ë realizada uma pesquisa (por exemplo:

buscou-se na internet e descobriu-se que está disponível no mercado um novo sistema de cartão ponto)."

"Desconhece o entrevistado a existência de um espaço virtual (internet) utilizado na empresa para a troca de conhecimento."

"Os comunicados de maior importância são registrados em email ou em relatórios."

"Utiliza-se de videoconferência (Skype), de mensagens pela internet e de canais de voz para a comunicação interna e salvo quando em assuntos pontuais contrata-se uma consultoria externa e essa aplica determinada técnica formal.

Algumas idéias/soluções vem de fora, por meio das consultorias. Análise de mercado também é realizada."

"As novas idéias e soluções se originam da diretoria técnica.

Os diretores repassam as informações aos engenheiros de obra."

"A principal fonte de novas idéias e soluções, para o entrevistado, são os livros. Este, também, participou de cursos motivacionais sobre vendas. A empresa busca novas idéias e soluções por meio de conversas, reuniões mensais. Nessas reuniões surgem expontaneamente várias idéias (uma espécie de brainstorm informal). Usa-se, também, de pesquisas de cliente e de mercado. Escuta-se nas reuniões, também, pessoas que estão em contato com o cliente. Há, ainda, reuniões semanais (toda quarta, impreterivelmente) entre os diretores-sócios. Iniciou-se, também, recentemente, a prática de reuniões particulares com cada um do setor administrativo (diretor x subordinado)."

"As novas idéias originam-se de pesquisas realizadas pelos sócios-diretores."

"As novas idéias e soluções tem origem nas palestras, convenções, e na mídia em geral. Dentro da vastidão de notícias e informações, colhe-se o que possa interessar à empresa.”

FONTE: O autor (2012) com base nos dados da pesquisa

Nota-se (Quadro 38) que as organizações pesquisadas utilizam ferramentas/instrumentos tecnológicos (principalmente internet, e-mail, ERP e videoconferência) para implementar e/ou executar as práticas voltadas à criação do conhecimento. Não foram identificados, porém, portais corporativos, tampouco sistemas específicos de gerenciamento do conhecimento. Segundo Terra (2005), os portais corporativos desbloqueiam a informação armazenada na empresa, disponibilizando-a aos utilizadores por meio de um único ponto de acesso. São, portanto, instrumentos essenciais ao compartilhamento do conhecimento dentro das organizações.

As empresas investigadas fazem uso de instrumentos tradicionais como pesquisas de mercado, de satisfação de clientes e na literatura), consultorias externas, cursos e palestras, entretanto as reuniões e conversas foram as fontes formais mais citadas pelos entrevistados como instrumentos para a criação de novas ideias e soluções. Logo, sobressalta, mais uma vez, a necessidade do gerenciamento das conversas que, como visto na subseção 4.3.2.2 não é tratado pelas empresas com a merecida atenção. Afinal, conforme afirmam Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), é o intercâmbio de ideias, opiniões e crenças propiciado pelas conversas que torna possível o primeiro e mais importante passo para a criação do conhecimento,o compartilhamento.

Cabe observar que, de modo geral, as organizações pesquisadas não utilizam dos seus fornecedores (em especial os empreiteiros) como fonte para criação de novos conhecimentos. Desconsideram, pois, que: “o conhecimento é transformado em valor não apenas dentro da organização, mas também por meio de interações com clientes, fornecedores e outros parceiros” (CHOO, 2006, p. 366).