Prazo dos resultados

Percebe-se na literatura específica de informática, assim como em listas de discussão, a tendência na busca por resultados imediatos. Buscou-se, então, confirmar se os colaboradores das MPE do Estado de Sergipe compartilham dessa visão percebida na literatura, em grande parte provinda de outros países. E também nas listas de discussão com participação massiva de estrangeiros, bem como de brasileiros de diversos Estados.

Entendendo que colocar somente a velocidade iria ser algo tendencioso, usou-se, para contrapor a velocidade de resposta dos processos, a fragilidade dos resultados. Colocou-se então, que processos com resposta mais imediata podem ter resultados menos sólidos, assim como processos que demorem mais a responder poderiam ter resultados mais sólidos. Mesmo que essa afirmação não seja verdadeira, o que se buscou, com essas opções, foi analisar se os colaboradores estavam dispostos a abrir mão de resultados mais sólidos para conseguir o benefício da velocidade.

O resultado, que pode ser visto na Ilustração 38, mostra que 65% dos colaboradores questionados percebem que suas organizações priorizam os resultados sem preocupação com a velocidade de resposta dos processos. Portanto, os processos que priorizam a velocidade são deixados em segundo plano pelos administradores e gestores das organizações.

Ilustração 38 - Percepção dos colaboradores das MPE de tecnologia instaladas no SergipeTec da relação prazo/resultados dos processos adotados

A pergunta doze refere-se às características dos processos que os colaboradores consideram como ideais. O resultado, visualizado na Ilustração 39, mostra 92% dos colaboradores questionados percebendo, nos processos ideais, a priorização dos resultados, ao invés do tempo de resposta, enquanto somente 8% consideram que os processos devem ter resultados rápidos, mesmo que não tão sólidos. Isso foi uma surpresa, pois grande parte da literatura e das listas de discussão constata o crescimento em número de publicações, processos chamados ágeis, com resultados mais rápidos e gerenciamento mais “leve”.

Ilustração 39 - Percepção dos colaboradores das MPE de tecnologia instaladas no SergipeTec da relação prazo/resultados no processo ideal

Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.

As empresas envolvidas nos casos de uso de adoção, tanto do modelo MCG-ES como do modelo PCG-MPN, passaram por uma fase de implantação, de aproximadamente seis meses, trazendo resultados visíveis, porém relativamente simples, se comparados aos encontrados na literatura geral sobre adoção de GC. Nos próprios estudos de caso, é possível perceber que a adoção foi adquirindo maturidade com o passar do tempo, levando a acreditar que os resultados futuros foram bons, porém é importante ressaltar que o acompanhamento é sempre necessário.

Analisando as características expressas nos modelos e seus estudos de caso, e considerando que as empresas preferem resultados mais sólidos a longo prazo

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dos resultados imediatos mas simples, percebe-se que os modelos supracitados são relativamente apropriados à realidade atual, na Ilustração 38 e com menor diferença entre os resultados a longo e curto prazo, mas não são adequados ao desejo dos colaboradores das MPE, que em sua grande maioria, preferem resultados mais sólidos a longo prazo (Ilustração 39), por essa razão, preferiu-se classificá-los como parcialmente adequados às MPE.

O modelo CIG-KM não especifica em momento algum, o prazo médio com o qual se obtém os primeiros resultados. E, por não especificar em quais empresas foi adotado, nem demonstrar casos de uso, cria um pouco de confusão nesse aspecto, mas, no final do livro, Rumizen (2002) afirma que os resultados irão aparecer somente com alguns anos de prática. Para exemplificar, cita o exemplo (RUMIZEN, 2002) da Hewlett-Packard – HP –, que demorou seis anos para realizar a implantação: dois anos para lançar sua primeira iniciativa; outros dois para adotar a GC de modo sistemático; e mais dois anos nessa fase, para então passar à última, de manutenção e sustentação das atividades de GC.

Cita também o exemplo (RUMIZEN, 2002) da British Petroleum – BP –, que passou um ano para criar e instalar a ferramenta de GC nas máquinas, três anos para definir e criar a estrutura e metodologia de GC a ser aplicada, além de um ano de adoção, posterior a esses três. Depois desse período de adoção, a equipe foi reduzida drasticamente, e não relata o que aconteceu posteriormente.

Com base nesses exemplos, principalmente da HP, percebe-se que a prioridade, para Rumizen (2002), reside nos resultados a longo prazo, que são atingidos aos poucos e de modo mais seguro, exatamente o modo qual as MPE de tecnologia preferem que seja. Assim, esse modelo pode ser considerado adequado tanto à realidade como às preferências das MPE.

O modelo de Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2000), o EKC, não cita prazos de modo direto, nem durante a explanação do modelo, nem nos exemplos citados. Porém, em alguns momentos, eles comentam que os resultados não aparecerão imediatamente, sendo necessário tempo para as ações amadurecerem, e tomarem a forma que os colaboradores se sentem mais confortáveis e preferem trabalhar. Isso é citado no enabler 1, ao afirmarem que a visão para o conhecimento precisa ser implantada aos poucos, com tempo para os colaboradores absorverem bem as idéias (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2000). Também é comentado no enabler 4, ao relatarem que as estruturas irão se moldando, lentamente, à forma de trabalho de cada equipe (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2000).

No entanto, ao avaliar os outros procedimentos, é perceptível que os resultados surjam, mesmo que timidamente, tão logo essas ações sejam implantadas, fazendo com que o processo de GC traga frutos no início. Isso acontece devido ao foco do modelo EKC, voltado à gestão de conversas e ações para o compartilhamento de ideias frente-a- frente. Assim, de modo semelhante ao modelo CIG-KM, o modelo EKC pode ser considerado adequado tanto à realidade como às preferências das MPE.