Para efeitos desta pesquisa, buscou-se, no SergipeTec e nas incubadoras, informações referentes à receita das empresas, item que faz parte do cadastro, para a partir daí, selecionar as que fariam parte do corpus, escolhendo somente aquelas que se enquadram em MPE segundo a classificação do Governo Federal. O número de colaboradores, critério utilizado pelo SEBRAE para as empresas, não visa, neste estudo, à classificação das empresas, e sim estudar a quantidade total de empregados (questão dois do questionário) e a rotatividade de colaboradores na organização (questão dois em conjunto com a questão três).
O SEBRAE, frequentemente, realiza pesquisas referentes ao número de colaboradores, principalmente para perceber a quantidade de empregados com carteira assinada e os informais, e assim analisar o nível de formalidade das MPE. Em uma de suas pesquisas, realizada no ano de 2007, apresentou os números totais de empregados alocados nas MPE de Sergipe. Esses dados podem ser visualizados na Tabela 2.
Tabela 2 - Número total de pessoas ocupadas nas MPE Brasileiras
Fonte: Adaptado de SEBRAE, 2007, p.20.
No entanto, para os fins desta pesquisa, não poderiam ser analisados os números totais das MPE, por serem demasiadamente variados os tipos e atividades destas. Assim é que o questionário contempla pergunta sobre a quantidade de colaboradores nas MPE de tecnologia, foco deste trabalho.
Na Tabela 3, é possível ver a síntese do total de colaboradores dessas empresas. As respostas, referentes à quantidade de colaboradores, foram agrupadas para facilitar a
Quantidade % 1 pessoa 5% 2 pessoas 22% 3 pessoas 34% 4 a 9 pessoas 36% 10 a 19 pessoas 1% 20 ou mais pessoas 2% Total 100% Total de Empresas 264
visualização, seguindo os mesmos intervalos definidos pelo SEBRAE. Como é possível perceber, 50% das empresas têm entre 4 e 9 colaboradores, um número considerado baixo.
Tabela 3 - Número total de pessoas ocupadas nas MPE de tecnologia instaladas no SergipeTec
Quantidade % 1 pessoa 0% 2 pessoas 0% 3 pessoas 0% 4 a 9 pessoas 50% 10 a 19 pessoas 40% 20 ou mais pessoas 10% Total 100% Total de Empresas 10
Média de Pessoas Ocupadas 12
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
Tendo em vista que as MPE contam, geralmente, com poucas pessoas, o número de colaboradores com que a organização conta é um fator limitador. Como foi possível visualizar na Tabela 3, o número de colaboradores nas organizações é limitado, variando, geralmente, entre 4 e 19, com maior concentração entre 4 e 9 (50%) e entre 10 a 19 (40%). A média de colaboradores contratados por organização é de 12, que se enquadra na faixa de 40% supracitada. A seguir, tratamos como os modelos se adequam à limitação no número de colaboradores nas organizações.
No modelo MGC-ES, Silva Júnior (2006) cita papéis centrais, a saber: o de responsável pelo projeto de GC e os integrantes do comitê de GC. Considerando que o comitê, para ser mais justo nas votações e decisões, deveria ser composto por no mínimo três componentes, sempre aumentando em número impar, com a ressalva do responsável pelo projeto não fazer parte deste comitê. Assim, pelo menos quatro colaboradores seriam necessários para essa fase inicial: um responsável e três integrantes do comitê.
No estudo de caso do citado autor, o comitê de GC é composto por sete pessoas, número maior do que o total de colaboradores de algumas organizações entrevistadas. Além disso, o número de colaboradores que passaram pelo processo inicial de GC, composto de duas equipes de trabalho, é de 24 trabalhadores. O qual, somados ao número de colaboradores do comitê (três no comitê, somando 27), chega muito perto do número total de funcionários da maior das organizações entrevistadas para este trabalho: 30 colaboradores.
Além disso, quando o autor comenta, nos primeiros passos, que é necessário convencer a alta gerência e os profissionais-chave, ele parece supor a existência de funcionários mais experientes, com alguns anos de casa, assim como a existência de uma cúpula estratégica, composta por vários membros.
No trabalho de Moura et al. (2009), é possível ver, inclusive, a aplicação de uma variação desse modelo com uma equipe inicialmente grande, mas que foi sendo reduzida aos poucos (devido às políticas da organização). Essa implantação contou com um comitê reduzido, porém se confiou na experiência dos colaboradores e no seu tempo de carreira. Assim, é possível afirmar que o modelo permite sua aplicação em equipes menores, desde que contenha outros elementos equilibradores da falta de pessoal. Como é possível observar adiante, as MPE não contam com esses fatores observados (experiência e tempo de carreira). Então é possível afirmar que o modelo não atende a esse quesito.
Já o modelo PGC-MPN é bem mais claro no tocante à quantidade de papéis a serem desempenhados. Ele sugere que a equipe de trabalho seja formada pelos seguintes profissionais: “o gestor do projeto; o especialista; o gerente do projeto e o gerente da equipe; o engenheiro do conhecimento [...]; o analista de sistemas; técnicos que acompanham o especialista nas atividades e trainees ou técnicos novos” (THIEL, 2002, p. 83-84). Na descrição acima temos, no mínimo, seis profissionais necessários para integrar a equipe, obrigatoriamente, sem considerar os técnicos e trainees que possam vir a ser necessários para ajudar algum outro papel.
No estudo de caso o autor apresenta uma equipe formada pelos seguintes profissionais: “Gestor do Projeto; Gerente do Projeto; um especialista, um gerente da equipe; um coordenador [...], quatro técnicos, dois engenheiros trainees e uma analista de sistemas” (THIEL, 2002, p. 106). No total, percebe-se que 12 pessoas fizeram parte da equipe, o que, neste trabalho, excluiria 50% das empresas participantes.
Considerando esses valores, e ao analisar o estudo de caso descrito e as sugestões de ações do autor, percebe-se que esse modelo tampouco se adequa às MPE no que se refere ao número total de colaboradores exigidos para ser executado.
Na visão de Rumizen (2002), em seu modelo CIG-KM, existem quatro papéis fundamentais: GKO, Patrocinador, CIO e o Coordenador de Comunidades de Práticas. O primeiro destes, o GKO, é o encarregado do processo de GC, cujas decisões irão afetar toda a adoção. Já o patrocinador, é a pessoa da Alta Gerência que irá colaborar diretamente com o processo, negociando prazos e verbas necessários e motivando os outros gestores. O CIO é,
neste caso, o encarregado por toda a infraestrutura de tecnologia que irá dar suporte ao trabalho de GC. O Coordenador de Comunidades de Práticas é a pessoa responsável por trabalhar com os grupos definidos, para que estes atinjam seus objetivos.
É importante perceber que o papel de CIO exigido pelo modelo pode ser executado por qualquer profissional de TI, e não por um gestor encarregado de toda a TI da organização, como é costumeiramente realizado nas organizações. Com isso, e ao considerar que essas atribuições podem ser executadas por uma única pessoa, é possível afirmar que o modelo CIG-KM é parcialmente adequado às MPE, pois são necessários os devidos cuidados em relação às atribuições de cada perfil.
O modelo EKC, de Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2000) não cita muitos papéis durante a fase de implantação, deixando alguns poucos para a parte de planejamento, mas mesmo assim escassos. Todo o trabalho, qual seja promover e gerenciar conversas, e os ambientes em que ocorrem, fica na mão de gerentes e/ou chefes de equipe, podendo ser realizado por um único funcionário, idealmente o gerente ou funcionário mais experiente da organização.
Os exemplos citados, no entanto, são totalmente voltados para empresas de grande porte, mostrando como elas adotaram processos semelhantes aos sugeridos e os resultados que obtiveram, assim, é possível afirmar que o modelo não foi criado com as MPE como público-alvo, e sua implantação em uma dessas empresas poderia não resultar nos mesmos efeitos. Por isso, acredita-se que o modelo é parcialmente adequado às MPE, uma vez que o modelo mostra-se adaptável ao número de funcionários, mas os autores não deixam isso explícito.