Princípios Específicos para Cadeia de Suprimentos (PECS)

Após tratar dos PEP e PEE, que estão voltados ao ambiente de manufatura e escritório, respectivamente, dar-se-á continuidade ao desenvolvimento dos pilares da abordagem do QRM descritos na Figura 11, transpondo as fronteiras físicas da empresa. Ir-se-á ampliar o foco para a cadeia de suprimentos, o que permite difundir as práticas, os benefícios e os objetivos da abordagem para fornecedores e clientes. Para isso, serão tratados nesta seção os Princípios Específicos para Cadeia de Suprimentos (PECS) que são subdivididos em dois, um voltado aos fornecedores e outro aos clientes.

PECS 1 - Estratégia voltada para fornecedores

Ao longo deste capítulo, foram descritas as vantagens e os princípios gerais do QRM, evidenciando a importância da empresa estar orientada à redução de lead

time, deixando transparecer que a tradicional busca por redução de custo acaba por

atrapalhar as ações necessárias para o aumento de responsividade. Porém, mesmo que a manufatura da empresa esteja envolvida com o QRM, utilizando os três PEPs citados acima, Suri (2010) relata que o fenômeno do Espiral do Tempo de Resposta

de Compra dos Fornecedores irá impactar negativamente no desempenho do QRM da empresa.

Isto ocorre, pois um fornecedor voltado à redução de custo irá buscar ganho de economia de escala, produzindo grandes lotes de produtos, os quais terão elevados lead times, comprometendo sua flexibilidade no atendimento de alterações de demanda ou solicitações dos clientes de produtos variados. Isto acaba propiciando vendas de grandes lotes de produtos, os quais provavelmente serão ofertados com descontos proporcionais ao volume do pedido. Inevitavelmente, esta política será encorajada por outros clientes que também irão estar focados na redução de custos e verão com bons olhos os descontos ofertados, independentemente do tamanho dos lotes e os impactos na dinâmica do sistema de manufatura.

Da mesma forma, o fornecedor de segunda camada (o fornecedor deste fornecedor), muito provavelmente, usará desta mesma filosofia, ofertando grandes lotes de produtos com descontos para os fornecedores de primeira camada. Neste cenário, Suri (2010) observa que ambos os fornecedores estariam satisfeitos, pois um teria seu grande lote vendido e o outro cumpriria sua meta de redução anual de custo, dado o desconto concedido para um grande lote de compra.

Outro ponto destacado por Suri (1998) são os custos não aparentes. O autor frisa que mesmo que um fornecedor abra sua planilha de formação de preços, justificando o valor cobrado por um determinado pedido, há custos que não são evidenciados e o comprador acaba assumindo-os, como os custos dos estoques e de materiais obsoletos do fornecedor. Da mesma forma, o autor alerta o risco de se comprar um grande lote de produtos. Há fatores incontroláveis que podem acarretar perdas, sendo os maiores riscos as variações de demanda, as mudanças tecnológicas e a obsolescência de produtos.

Portanto, Suri (2010) propõe as seguintes ações que constituem o PECS 1: a) Usar o lead time como principal métrica dos fornecedores: De acordo com Ericksen e Suri (2001), as tradicionais métricas para avaliar fornecedores, que são qualidade, entregas no prazo e preço, são deficientes quando se trata do QRM, pois, como visto, é possível que alguns custos não estejam aparentes ao consumidor, mesmo que os tradicionais indicadores estejam satisfatórios. Deve-se utilizar o lead

time como a métrica principal de avaliação do fornecedor, transmitindo a esses as

vantagens e os benefícios de se implementar o QRM.

b) Encorajar o fornecedor a reduzir o lead time: Tendo estabelecido o item anterior, será obtido o lead time do fornecedor. No entanto, deve-se conscientizar o fornecedor dos ganhos relacionados, incentivando-os a reduzirem o lead time através da implementação do QRM. Isso acarretará menores lotes de entregas, redução de custo, melhora na qualidade e lead times menores.

c) Adotar a prática de dual sourcing e repensar a utilização de fornecedores distantes: Para produtos com maturidade de mercado, que possuem demandas previsíveis, a localização dos fornecedores não tem um impacto quanto ao suprimento de produtos. No entanto, é necessário analisar o custo total e o lead

time, pois fornecedores distantes terão elevados custos de frete e lead times

maiores. Já o dual sourcing é utilizado quando a demanda de um produto é variável. Neste caso, tem-se um fornecedor mais distante, mas foi selecionado por ter um preço menor e outro fornecedor com maior proximidade e preço. Os autores apontam que se deve utilizar o fornecedor distante para comprar o necessário para suprir o limite inferior da previsão de demanda, já o fornecedor mais caro e com menor lead time deve ser acionado para atenuar a variação da demanda.

d) Devem-se utilizar práticas modernas de suprimentos baseado no tempo: Compartilhar com o fornecedor as previsões de demanda, o gerenciamento de estoque e a programação de produção são práticas importantes para o aumento da responsividade e da eficiência do abastecimento de produtos. Ferramentas como o VMI (vendor-managed inventory), EDI (eletronic data interchange), CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment), dentre outras práticas estreitam a relação entre cliente e fornecedor, propiciando redução do lead time.

e) Os compradores devem estar treinados quanto aos princípios do QRM: Os compradores da empresa devem ter claros os princípios do QRM, os eventos que promovem o fenômeno do Espiral do Tempo de Resposta de Compras, não tendo, como estratégia de negociação, o custo apenas.

PECS 2 - Estratégias voltadas o clientes

Assim como mencionado nas Estratégias Voltadas a Fornecedores, não basta a utilização dos princípios de manufatura para o sucesso do QRM. Como bem

lembra Suri (2010), é necessário reexaminar as interações com os consumidores, uma vez que a cadeia de suprimentos não termina quando a matéria prima chega ao chão de fábrica, mas sim quando o produto acabado chega ao cliente. Portanto, a filosofia tradicional de encorajar os clientes a comprarem grandes lotes com descontos irá comprometer a sua redução de lead times, pois isto também irá gerar o fenômeno do Espiral do Tempo de Resposta.

Para que isto seja evitado, um trabalho deve ser feito junto ao cliente de forma a construir uma relação de parceria, visando sempre entregas rápidas e em pequenos lotes. É natural que, em um primeiro momento, os clientes, que provavelmente estarão direcionados a somente reduzir custos, solicitem descontos. É razoável também que os clientes fiquem apreensivos em reduzir seus estoques, confiando em entregas rápidas de lotes menores. Suri (2010) indica que uma alternativa seria começar a implementação de entregas com maior frequência de forma paulatina, de modo a obter a confiança do cliente nesta nova forma de trabalho. Porém, caso os clientes insistam em receber grandes lotes de produtos, Suri (1998) afirma que isto não deve alterar a forma de produção proposta nos PEPs vistos anteriormente. Se a empresa começa a produzir grandes lotes para atender a um determinado cliente, a responsividade a outros clientes pode ser abalada pelo congestionamento e tempos de fila na manufatura.

Por fim, os descontos continuarão sendo uma expectativa dos clientes, mesmo por que, muito provavelmente, eles terão metas de redução de custos. Então, uma alternativa são os descontos para as entregas, considerando-se longos períodos de tempo e não por volumosos pedidos, visto que entrega de grandes lotes compromete a responsividade da empresa.