Princípios Específicos para o Escritório (PEE)

Suri (2010) enfatiza que a abordagem do QRM não é uma estratégia que se aplica apenas ao ambiente do chão de fábrica. Para o autor, o QRM deve ser difundido e enraizado por toda empresa, constituindo-se assim uma estratégia organizacional unificada. Ratificam estas ideias os três Princípios Específicos para o Escritório, os quais promovem o engajamento e o alinhamento das áreas e dos processos de apoio ao sistema de manufatura.

Primeiramente, devem-se definir as atividades de escritório. Para o presente trabalho, essas serão todas as atividades que compõem o processamento de um pedido e não ocorrem no ambiente fabril. Logo, as cotações, o planejamento e o controle da produção, a formação de preços e de orçamentos, como outras, serão consideradas atividades de escritório.

É importante frisar que atividades do escritório possuem grande potencial de redução de lead times, visto que registros apontam que essas são responsáveis por aproximadamente metade dos lead times de uma empresa. Sendo assim, Suri (1998) divide os PEE em três grupos que serão desenvolvidos a diante.

PEE 1 - Princípios organizacionais no escritório

A mudança estrutural e de conceitos, que foi vista no PEP1, não deve se limitar à manufatura. Deve-se adequar aos conceitos e aos princípios já desenvolvidos ao sistema manufatureiro e aplicá-los de forma pragmática e estruturada para as atividades de escritório. Suri (1998) apresenta uma sequência de passos a serem seguidos, para que ocorram, de forma eficaz, as mudanças necessárias no escritório para a redução de lead time.

1) Focar em um segmento de mercado: a implementação do QRM deve ocorrer paulatinamente, escolhendo e concentrando as atenções e o recurso em um determinado segmento primeiramente.

2) Determinar o produto do processamento no escritório para este seguimento: Após ser definido onde a empresa irá realizar o piloto para a implantação, deve-se em seguida estipular os resultados esperados para as atividades de escritório referentes ao nicho de mercado eleito no passo anterior.

3) Identificar as atividades de escritório necessárias para se alcançar este produto: As atividades em questão podem ser destacadas através do mapeamento do processo e do tagging que consistem em uma planilha de controle que contém todos os fluxos de um determinado produto e os tempos em cada atividade.

4) Buscar a subdivisão do segmento de mercado elencado, de acordo com a simplicidade das atividades: Sendo possível segregar as atividades mais simples do segmento de mercado em questão, pode-se reduzir o lead time dessas atividades.

5) Determinar se o subsegmento encontrado no passo anterior representa uma oportunidade de mercado significante: Após identificar um segmento que pode ter seu lead time reduzido de forma considerável, tem-se agora que analisar em conjunto com o departamento de vendas, qual é o interesse dos clientes pela redução de lead times nesse segmento. Caso exista esse subsegmento, o qual Suri

(1998) denomina como Focused Target Market Subsegment (FTMS), deve-se ir para o próximo passo, caso contrário deve se buscar novas subdivisões no passo 4.

6) Focar os esforços iniciais do QRM no FTMS: Delimitar as fronteiras e especificar os materiais, as atividades, as características e os valores numéricos do subsegmento escolhido, é muito importante para não se perder o foco.

7) Criar uma célula no escritório para servir o FMTS: As células de escritório, também conhecidas como Q-ROC (Quick Response Office Cell), devem ser formadas por uma equipe multifuncional e com a responsabilidade de executar todas as atividades de escritório necessárias para o FMTS.

8) Repensar o projeto das operações para o FMTS: Tendo o Q-ROC estabelecido, deve-se buscar e promover novas formas de se executar as atividades, de tal forma que os lead times sejam reduzidos ainda mais. Como exemplo, pode-se citar a combinação ou a eliminação de passos, dependendo da particularidade do FTMS, assim como o estabelecimento de fluxos contínuos.

9) Fornecer recursos e suporte para garantir o fluxo rápido de trabalhos: É comum que haja necessidade de recursos adicionais, como exemplo, treinamentos e capacitação da equipe em múltiplas funções para o êxito do Q-ROC.

10) Eliminar sistema de controle e aprovações tradicionais: O Q-ROC deve ter autonomia para tomada de decisões, visto que as tradicionais formas de controle e a tomada de decisão são burocráticas, contendo desperdícios de tempo e aumentando os lead times. Devem ser evitados também os refluxos de materiais e de informações, buscando-se sempre, como já mencionado, o fluxo contínuo.

11) Verificar a oportunidade de integração entre as células de escritório e de manufatura; Se a integração entre escritório e manufatura for possível, reduções ainda maiores de lead time serão alcançadas.

PEE 2 - Manuseio e gestão da informação

O segundo princípio específico de escritório, o qual diz respeito à gestão e ao manuseio da informação, tem como objetivo suportar a implantação dos Q-ROCs e fomentar o êxito dessas células de escritório. O PPE2 pode ser considerado como sendo o conjunto de 5 princípios que serão trados a seguir:

1) Instaurar a regra ‘no máximo uma’: Ao ser mapeado o processo, deve- se eliminar refluxos que permitam que uma tarefa passe mais de uma vez por uma pessoa.

2) Reexaminar se todas as informações do produto são realmente necessárias: Devem-se identificar as informações que não são necessárias, permitindo assim que etapas e desperdícios de tempo sejam eliminados, reduzindo assim o lead time.

3) Fornecer acesso rápido e local à informação: Quanto menos dependentes as Q-ROC forem de informações externas, maior será a sua autonomia.

4) Tirar vantagem do comércio eletrônico: Atualmente, muito se tem desenvolvido nas tecnologias de sistemas de informações gerenciais da empresa, bem como as tecnologias de comunicação entre empresas. Este princípio defende que sejam utilizadas essas tecnologias, como EDI, VMI, e-commerce, e-mails, ERP, internet, intranet, entre outras.

5) Investir em compatibilidade de sistemas de informação: Ter uma base de dados única e integrada que permita a diferentes departamentos obter a mesma informação, mesmo que através de diferentes sistemas e relatórios, catalisando os processos, diminuindo os retrabalhos e melhorando a qualidade das informações.

PEE 3 - System Dynamics no escritório

Conforme mencionado anteriormente, tanto Suri (1998) como Hoop e Sperman (2002) ressaltam a importância de se ter uma gestão científica para o chão de fábrica. Amplia este conceito, os princípios do System Dynamics aplicados ao escritório. Isso é enaltecido quando Suri (1998) menciona que implementar os PEE 1 e PEE 2 de forma isolada não é suficiente para garantir uma eficaz redução de lead

time. Então, serão tratados nesta seção os princípios e os fundamentos do SD que

devem ser utilizados e considerados no ambiente de escritório para se reduzir lead

time, sendo eles:

Planejar capacidade ociosa, uma vez que trabalhar com capacidade de 100% é prejudicial ao lead time, como visto anteriormente;

A principal medida de desempenho do escritório deve ser a redução do

lead time;

Devem ser reduzidas as variabilidades nas taxas de chegada e de processamento dos produtos do escritório, visto que esta variabilidade prejudica o

lead time;

Buscar junção de recursos e de filas únicas, desde que haja flexibilidade dos recursos;

Transformar, sempre que possível, as atividades sequenciais em paralelas; Reduzir os tamanhos de lotes dos produtos do escritório, bem como o tempo de set-up dos equipamentos correlatos;

Gerir a capacidade dos Q-ROC, aplicando a lei de Little, software de simulação e de planilhas e utilizando o sistema POLCA no escritório;

Criar uma organização flexível, através de células flexíveis, trabalhadores que podem trabalhar em diferentes células, realizando diferentes atividades.