Princípios Específicos para o Desenvolvimento de Produto (PEDP)

Para finalizar os pilares do QRM, irá ser tratado aqui os Princípios Específicos para o Desenvolvimento de Produto (PEDP). Como já mencionado ao longo do presente trabalho, existem inúmeras vantagens quando se tem uma rápida introdução de novos produtos no mercado. Recapitulando, pode-se citar o aumento de market share, a oferta de produtos com tecnologia de vanguarda, a utilização de uma menor quantidade de recursos neste processo, além de outras vantagens.

É sabido que, desde meados da década de 80, inúmeras pesquisas foram feitas a respeito do tema e novas formas para introduzir produtos no mercado eram demandadas pela indústria, principalmente a indústria automobilística e eletrônica. Isso fez com que significativas mudanças na forma de se desenvolver novos produtos fossem alcançadas e difundidas, podendo-se citar autores que são tidos como referências nesta área, como Wheelwright e Clark (1992), Zangwill (1993), Ulrich e Eppinger (1995), dentre outros. Dessa forma, não é a intenção do QRM propor uma nova abordagem para o rápido desenvolvimento de produtos, mas sim utilizar como base as abordagens já consolidadas e, através dos PEDPs, catalisar o desenvolvimento de novos produtos, tornando-os ainda mais responsivos. Vale observar que as atividades de desenvolvimento de novos produtos são também atividades de escritório, o que permite aplicar os conceitos, os princípios e as ferramentas vistos na seção anterior, sempre que possível.

Dessa forma, os PEDPs podem ser genericamente divididos em dois grandes grupos, os quais serão tratados rapidamente adiante.

PEDP 1 - Princípios Gerenciais

De acordo com Suri (1998), há oito conceitos que compõem os princípios gerenciais, sendo eles:

a) Deve-se estabelecer desde o início do projeto o senso de urgência: o acompanhamento e a cobrança do cumprimento de prazos devem ocorrer antes que ocorram atrasos;

b) Análises do método do caminho crítico e de gestão de projetos devem ser utilizadas: Técnicas e ferramentas de gestão de projetos, como PERT/CPM, análise de riscos, simulações entre outras devem ser empregadas ao longo do início do projeto;

c) Controle do escopo do projeto: também, como já mencionado, controlar o escopo do projeto é de suma importância para que consiga finalizar e obter os resultados esperados no prazo acordado entre os envolvidos;

d) Interações curtas e frequentes: ao invés das trocas de informações e

normalmente ocorre apenas nas trocas de fases, no QRM, busca-se interações entre os envolvidos em frequências maiores em ciclos menores;

e) Deve haver uma infraestrutura para troca de informação: As trocas de informações devem ocorrer, conforme mencionado no item anterior, e, para que isto aconteça, é necessário que uma infraestrutura seja criada através de banco de dados compartilhados, EDI (Eletronic Data Bases), reuniões periódicas, entre outras formas;

f) Criar parceiras com clientes e fornecedores: os PECS, descritos outrora, devem ser também utilizados para o desenvolvimento e para a introdução de novos produtos;

g) Aprender com cada novo desenvolvimento e introdução de produto: As lições aprendidas, as dificuldades encontradas, a experiência e o conhecimento adquirido com cada novo produto introduzido no mercado devem ser aproveitados e servir de bagagem para os novos produtos a serem desenvolvidos;

h) Utilizar ferramentas e técnicas que propiciem resposta rápida e efetiva às cotações: Há na literatura autores que propõem metodologias para que se consiga ter menores tempos de cotação, como exemplo, o método proposto por Veeramini e Joshi (1997). Cotações mais rápidas permitem uma maior agilidade na tomada de decisão e no processo de compras, diminuindo o tempo necessário para a obtenção de materiais.

PEDP 2 – Projeto e Manufatura

Os princípios específicos para o projeto e a manufatura podem colaborar de forma significativa para a redução de lead time, pois já, no nascimento do produto, será considerada a forma mais rápida deste ser manufaturado, montado para atender ou mesmo superar as expectativas dos clientes. Para isso, tem-se:

a) Utilizar o lead time como diretriz dos projetos de plataformas e estratégia de minimização de atrasos: Devem ser consideradas e desenvolvidas plataformas comuns. Na indústria automotiva, isto já é amplamente utilizado, tanto para reduzir custos do desenvolvimento de novas plataformas, mas também para se encurtar o tempo de desenvolvimento de novas plataformas;

b) Utilizar QFD (Quality Function Deployment): O desdobramento da função qualidade, também conhecido como casa da qualidade, é uma importante ferramenta também para a redução do lead time do projeto do produto, uma vez que ela tenta assegurar que o produto ou o serviço a ser concebido atenda às necessidades dos clientes, evitando retrabalhos, novos projetos de desenvolvimento de produto, etc;

c) Políticas de padronização: A padronização de componentes, de módulos, de sistemas, dentre outros devem ser encorajadas por meio de políticas corporativas de padronização e da utilização de tecnologia de grupo e indicadores de desempenho voltados à padronização;

d) Aproveitar a interação entre projeto do produto e da lista de materiais: Pode-se, segundo Saez (2010), explorar esta mútua relação de diversas formas, sendo alguma delas a aplicação de diferenciação o mais tarde possível, projetar produtos com menores números de operações de montagem, assim como reduzir a lista técnica de materiais;

e) Utilizar o DFMA (Design For Manufacturing and Assembly): O projeto para manufatura e montagem (DFMA) simplifica o produto proposto através da busca por redução de peças separadas, tornando a manufatura e montagem mais rápida;

f) Design For Analysis (D/A): Proposta por Suri (1998), esta ferramenta visa facilitar a análise do projeto de produtos, pois estes devem ser projetados de tal forma que permitam análises simples e rápidas.